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嘉文
2019-12-25 01:19

外贸经理人的MBA读书笔记(二)

Part 3 团队架构与标准作业

一、平台搭建与团队管理
小故事启示:
1.企业要“舍得”,有舍才有得;
2. 要招揽人才,并给予对方施展才华的空间。
广义平台,个人理解是指企业给予员工的薪酬待遇、工作支持、技能培训、发展机遇等支持和后援,让一个人的职业生涯得以发展和上一个台阶的东西,就是广义的平台概念。
避免架构上的误区,步步为营
Tips: 每个公司都有独特性和唯一性,管理制度根本不存在可复制性。切忌经验主义。
管理结构要立足于当前的现实,跟公司发展相契合。


优化资源配置

“资源是稀缺的”,职业经理人的思维转变从低效率向高效率转变,而不是通过压榨劳动力和压缩生产经营环节的各项开支和利润,赢得更多收益。
管理的目标:通过效率来争取利益,避免资源浪费、错配,从而获得额外的价值和利润。


二、制定标准作业流程的迫切性

团队管理=标准作业流程(SOP)+关键绩效指标(KPI)+激励制度(IMM)

SOP案例(新员工):

1. 试用期底薪高于转正底薪;
2. 第一周是培训期;(产品知识,公司业务和客户,海外市场和供应链)
3. 第二周是体验周(QC和QA流程,熟悉产品的生产和装配 ,拜访上游工厂,原料和配件供应)
4. 第三周是过渡期 跟进现有客户以及协助老业务;
5. 第四周是执行期,新员工需要在公司的支持下直接开发老客户;
6. 第五、六周是考察期,根据业务员入职表现,分配合适的职位。

让老员工避免经验主义做事

SOP案例(展会):

Q: 展会当天回复客户
R:不一定所有细节全部确认好或者马上报价,主要是给客户一个大概印象;
Q: 收集客户的名片,在本子上简单记录客户的需求,回去后再跟进?
R:这种做法已经落后了,可能竞争对手已经跟进到了样品阶段了。
为什么这样做?
大部分的业务员缺乏强烈的竞争意识和狼性精神,很多机会就容易被同行抢走。

同时让公司在客户面前保持良好形象,提升业务员的服务质量。

SOP案例(邮件):

1. 简单寒暄 Nice to meet you~
2. 点明主旨 “Attachment is the product pictures of your choose~
3. 这封邮件是告知客户目前正在确认价格
4. 结尾补充“Any request, please let me know.”


三、人才架构的动态模式

每一个企业一定有它的人员管理架构。实际上公司的人员架构是一直在变化、流动的。
良好的晋升通道是企业长期发展的必要因素。


四、让专业的人做专业的事情,避免“超级业务员”降低企业 效率

五、能者上,庸者下

“皇亲国戚”问题如何处理?

公平:员工最难接受的三种不公平想象

1. 收入的不公平
2. 资源的不公平

3. 支持的不公平

公正:如果业务上有客户资源发生冲突,公司需要有相应的条款跟员工解释;若没有,公司一定要内部调整,然后一致对外。

公开:
1. 薪酬制度必须透明
2. 晋升制度必须公开
3. 岗位职责必须公开透明
4. 考核制度必须公开透明

MBA 美国通用电气公司前CEO 杰克 韦尔奇的末位淘汰制度

Part 4 角色转变与战略规划

一、革命—从自己先开始
提问:职业经理人该如何平衡?
R:抛弃0和博弈的思维方式,争取更大的蛋糕,而不是现有蛋糕。
生命周期的现实:时代在变化,产品在更新,落后的产品需要更新
1. 产品的生命周期
2. 客户的生命周期
3. 技术的生命周期
4. 行业的生命周期
5. 设计的生命周期

革命三维度:产品、思维、经理人自己

二、Leader与Coordinator

领导角度,打造企业的核心价值 6个维度

8.jpg

2. 从协调者角度,深入参与具体工作

经理不应只是“管理”,还需要参与具体“经营”和项目“运营”。
比如:战略规划(需要经得起检验,可以量化)

需要团队成员深入探讨,经理作为领导者和参与者要给出具体思路和规划,然后结合公司现有的情况,制定出一整套计划和方案。

4+1构架
“4”代表:
Mission&Objectives——方向和目标
Environmental Scanning—— SWTO分析法
Strategy Formulation—— 想要达成的效果
Strategy Implementation——怎么具体执行
“1”代表:
1个检验步骤(Evaluating&Re-planning) 确定战略的可行性


3. 摒弃“只向上级汇报”的过时思路

三、"堵"不如“疏”
公司碰到问题,经理人要弄清楚原因
1. 人为问题(内部员工跟进出现问题)
2. 意外因素(市场,竞争对手)

Tips: 深入团队,了解具体项目的运行情况,知道问题出在哪里,调查真正的原因,才有针对性地去一个个解决问题。

飞单是违法行为,属于商业犯罪。
防止这类行为的建议:
1. NDA(保密协议)
2. 不能随意调整游戏规则

3. 随机测试

四、年终总结

数据代表的是过去不是将来,总结报告中显示的结论,需要背后数据的支持,根据现行的数据,要有推论的理据,进行相应的估算。

年终总结目的:
1. 真实汇报今年的业绩和工作情况,梳理需要注意的地方,未来如何调整;
2. 统计当前的销售额和利润率,甚至量化到每个客户的销售额和利润率。(若是老客户,需要跟上一年做同期对比,根据趋势来分析业绩情况,推断客户和产品的生命周期)

3. 计算开支,控制好具体业务费和运营开支

经理人思考角度:这个总结可以给公司带来什么,改变什么?(多调查,多总结,多比较)
1. 关注业绩、数据
2. 运营成本(优化游戏规则、管理结构、提升效率)

MBA案例(麦肯锡)外贸行业(香港利丰集团)

Part 5 核心管理与适度参与
一、无影灯管理
管理,需要抓住核心的东西,而不是大小事都过问,事事亲力亲为。
Tips: 外企“一切落于邮件”,上司会提前告知员工所有对内和对外的邮件,自动密送上级。(提前告知的做法让员工理解和接受)

巧妙采用“情景领导”模型

9.jpg

Direct——"直接指挥"
Coach——"教练调整"
Support——"支持管理"

Delegate——"授权领导"

补充:经理人不一定要局限在某一个模块里,可能需要同时在几个模块里面自由切换。

二、“甩手掌柜”的幸福与纠结

1. 无为而治,重点在于治,治可以是放权,也可以是收权。
有些事情不可以轻易放权,比如“报价”,“付款” 核心的东西还是要自己掌握和做主。
比如客户是大买家,账期要做45天,公司30天,这种情况需要业务员抄送经理回复同意并抄送客户。
对于客户而言,刷一下存在感。
2. 适当放手,试错总结
建议:以结果为导向,计算试错的成本,反推这个项目是否可以放手。
3. 邮件为骨
1)所有往来邮件自动抄送上级
2)建立科学的归档方案(事例)

10.jpg
3)设置便于查找的专业主题
比如:Re: Biglots/offer sheet for solar light-ABC trading.

除了主题,还需要根据邮件内容调整关键词(订单号,产品,payment, shipping mark),所有主题都是为了内容服务。

三、大客户管理的专业方法
1. 不要让内部问题影响到客户体验
2. 引入外企CW模式(Contact Window)
3. 大客户管理的CW与CT(Contact Team)放弃CRM的偷懒思维
案例 :流动性参与方法(随时进退)
Sorry for my jump-in, this is XXX.

Regarding the payment term, xxx we could go ahead with XXX when repeating order.

四、火候
参考中西餐
出色的中餐/西餐=食材+基本操作流程+厨师经验+创意+火候
(仅仅通过目标和数字来考核并不现实,要找出工作无效的原因并改善)
不量化,但是需要定方向
设置谈判框架,客户关注问题(利润、特点、市场趋势)

以时间换空间,最初管事多于管人,到后期管人多于管事。量体裁衣,适度调整。

(只是看书的时候,感觉内容不多,2天看完了,认真做起笔记,发现内容好多好细,每个地方都值得认真思考,由于精简了案例内容,建议大家购买原版书学习,五星推荐~)


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嘉文

毅冰粉,潜水君~,不谈朋友,不谈家事,不说鸡汤,认认真真努力,热爱生活,梦想是建一座图书馆~

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