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BERRYJF
2018-11-01 10:54
从SOHO到外贸公司——1,思维的转换

从决定做SOHO的那一刹那,我们就要转变思维,我不再是一名业务,我已经是一位老板。这个时候我们要树立的第一个思维,就是价值投资。汪昇老师说过,老华之所以成功,在于他不断买进有价值的货品。在我看来,最有价值的。1. 知识。 2. 人才。3. 房产。4. 孩子。5. 健康。6. 时间。7人脉。排名不分先后。

每一位从业务转SOHO的,几乎都有一种惯性思维,就是,我要继续不停地做更多的业务,然后招更多的业务员,和我一起做更多的业务。 看起来没有毛病,因为毕竟生存是第一要素。但是有个弊端,很快,就容易遇到天花板。可能自己在做业务的时候,一切没毛病。但是招人的时候,就比较麻烦了。招人不好招,带人不好带,好不容易带个人,过几天他又走了。

所以很多SOHO,小型外贸公司,一个共同的感受就是,团队建立比较难。这个时候大家都会找原因。有人认为是自己比较穷,开不起太高工资。有人认为是自己没有管理能力。有人认为是现在孩子们普遍眼高手低。 最后得出的结论,很可能是,算了,大不了我还是自己做吧。 这样的结局普遍是,累死算数。

不禁想起商鞅出现之前的秦国。 在商鞅出现之前,秦国非常的贫穷弱小,多次面临被列国瓜分的风险。秦孝公即位以后,做了很重要的一件事:招贤。但是这只是水面的功夫。水下,他募集资产,遴选官员,四处巡访,向国民宣扬招贤的重要性,创造了一个极好的“创业条件”。

所以要想能够最大限度推迟“天花板”的到来,我们就要最大限度的考虑长远一点。想一想,我们在招人的时候,是用什么标准去遴选的?大概率是用我们自己的标准。希望能找到跟我们一样,懂产品,能销售,会画图,能售后,半夜回邮件,假期愿出差,扛得了行李,吃得惯咖喱。。。。。。但是,这样的人,他又凭什么,来给我们打工?

慢慢来汤米
@汤米at慢慢来 曾跟我说过,你要找一个跟你一样厉害的业务来销售一款很难的产品,是非常困难的。对应地,你要打造一款容易销售的产品,再去招一位正常水平的业务,是相对容易的。

那么我们反推一下,如果现在有一位业务来找工作,他想要的是什么?
1. 薪酬合理
2. 产品销售起来不会太难。
3. 有人带,能学到东西。
4. 做得开心。
5. 老板人好,值得信任。 同事好相处。
6. 企业让他自豪

把员工当做客户,你在向他推销你的公司,让他成为你的忠实粉,你就要做到上述条件。说起来容易,真正想做,感觉又是一团乱麻。于是我做了一个导图。我把它叫做创业1.0.

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我发给崔哥看的时候,他说:“飞机!大飞机!”好吧,是有点像飞机。 其中,产品,销售,团队,资金,就是公司发展的双翼。考虑团队的时候我们不能单纯地考虑团队,我们要先考虑产品竞争力,销售渠道和渠道,优秀员工的股权激励等等。 简单地说,先铺排一个工作条件。

在创业1.0上可以看出,销售代表的机翼是最长的。说明我在思考的时候,是把销售放在最重要的位置的。

做完1.0之后,我又想起,还有一个非常重要的,却因为没那么紧急而被我遗漏的,就是企业文化。于是我加上企业文化。然后在1.0的基础上又添加了一些细节,得到以下2.0版本。

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2.0比起1.0来说,翅膀更加的丰满。但是,明显的,重点仍然在销售上。

晚上辗转难眠的时候,我反复咀嚼汤米
@汤米at慢慢来 对我说过的话,产品>营销>销售。我忽然灵光一闪,我发现我把太多的重心压在“销售”这一个环节。事实上,我应该做拆分,把这个环节分解成“营销”+“销售”两个环节。 于是在此基础上,我又做出了以下3.0版本。

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这个时候我心里才略略踏实。任何公司,产品才是王道。说到底最重要的是,要帮客户解决问题。在此基础上,才能衍生出对应的营销和销售。

平时我们接受这样那样的培训,会教导我们如何去营销,如何去建立团队,如何去做股权激励。然而最受忽略,又最重要的,就是产品的打造。公司是一棵树,那产品就是根。但凡忘记这一点的企业,最终都会萎缩死亡,毫无疑问。

“我现在是一个产品经理”。老华永远是对的!
@mrhua

作为一个初创公司的老板,我们要永远保持这样的觉悟,直到,我们能找到一个更优秀的产品经理为我们服务。

即使到了那一天,他也务必是股东!

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BERRYJF 谁在评论里提醒下这位作者,懒得连名片都没填写。
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BERRYJF

女侠梦,不走寻常路。十一年机械外贸,七年SOHO, 两个孩子母亲,暗夜老师忠实粉丝。 特长:爱学习,认真投入。基本上交代给我的任务,100分能做到85分以上。

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