汤米at慢慢来
2018-12-28 19:16
如何超越99%的同行 - 产品经理思维
本篇优秀文章被收录在“那些你不知道的管理经验”专题

最近由于公司的事务繁杂,所以疏于输出文章,但是最近米课圈两篇新文章引起了我的注意,都是关于产品经理思维的文章(@凯撒大帝@Bryan以父之名 出品),写得非常好,对于这个话题我也算是实操过,看完这两篇我也来讲一下我理解的产品经理思维。


因为我的创业公司 - 慢慢来是做外贸线上营销的,我们公司这两年接触了一百多个不同的行业和产品,也会思考,为什么有的公司做得好,有的公司做得不好呢?

经过这两年看了这么多不同行业的外贸企业后,充分验证了:产品>营销>销售,这个思路的正确性。

而且各个行业的高手,能够长期保持竞争力的,或者能够做到行业顶尖水平的都有一个共性:供应链玩到了极致,从而做出了更有竞争力的产品。

产品才是驱动一家公司长期发展的发动机。

那么一家企业的产品又是如何改进和迭代保持竞争力的呢?

在互联网公司,产品经理就是负责这件事情的。洞察受众的需求,然后通过改进产品来满足用户需求。一旦你的产品满足了用户的需求,那么加上正确的营销推广,必火无疑。(你看,人家都甚至不需要用到销售出马)

放在外贸b2b上面是一个道理。你试想下,如果你的产品比对手的好20%,作为一个销售,你是不是更加有把握成单呢?相信大家都是信心满满的。

不过有些行业限制了我们,让我们很难比对手好20% - 大部分这些行业是传统的,低附加值的行业,例如我之前做的服装,还有家具,玩具等这些行业。大家对管理,对成本的压缩都已经玩到了极致,而且没有空间让我们改进产品,这是最痛苦的。

但是有些行业是可以的,(而且通常这些行业的附加值和技术含量比较高)例如:机械,仪器等等。

如果你在这些行业,又是把握用户需求的老司机,并且又针对用户的痛点去改善并且迭代了你的产品的话。恭喜你!你已经比很多同行要领先了。

所以这样就是降维打击:站在多个维度(产品,营销,销售)去打一个维度(销售)。

多个维度打一个维度,成功的概率是更大的,因为你手头上的筹码更多。而且从另外一个角度思考,现在没有哪家外贸企业不重视销售水平的提升和销售团队的建设,如果我们只在销售这个环节做到优秀,其实跟对手也是打个平手而已,如果要更进一步就必须在产品和营销环节下功夫,虽然见效比销售慢而且可能投入更大,但是是长远来讲正确的事情。(要做难但是对的事情)

就拿我自己的公司慢慢来来讲,我的核心也是抓住产品以及营销。销售这一块我已经一年没碰了,都是让我们的销售团队去谈。

跟很多创业者和soho一样,我自己不做销售可能一开始转化率会低一些,这样会损失不少签单的机会(毕竟我出马谈单转化率高一些)但是销售团队的小伙伴得到了更多的资源和锻炼的机会,经过这一年来整个销售团队成长起来了。如果老板不放权,放手让员工成长,那么员工得不到足够的资源和成长空间,也不利于他自己的成长发展。

而且不用做销售省下了我大量的时间,我把我所有的精力都放在产品和营销端,我从产品和营销层面去支持我们的销售团队,公司进入了良性循环。

我是如何打磨我的产品的?

我们根本就没看国内竞争对手的做法。因为我知道国内同行的做法也许是能赚钱的,但是肯定是无法满足客户需求的。我们的标准直接对标美国的数字营销公司,按照美国的标准来打磨我们的产品。因为美国的数字营销是比国内成熟5-10年的,我们按照他的标准来做,自然会超过很多国内竞争对手。

如果说国内的建站公司只给你一个模版让你自己填内容进去,这种服务好像是他们提供一堆零件给你自己造车。

我们的服务就是帮你把车造好,并且配好司机帮你开车。(直接通过我们的运营产出询盘给客户)

因为外贸企业的需求只是通过车这个工具快速从A到B(询盘),并不是造车和学开车。(学写代码做广告投放等等)

所以我们帮客户写文案,做设计,拍摄工厂,写代码,运营推广。直接产生询盘给到客户,客户只需要负责转化询盘就可以了。

而且我们不断重复我们的工作,客户不断重复询盘转化的工作,大家的工作效率和质量也会不断提高,就跟我不做销售让我的销售团队获得锻炼和成长一样。

所以我们的服务对比同行也是多个维度的竞争力。这样自然会更加吸引一些高端客户。

我再举一个外贸企业的实际案例

让大家看看如何落地产品经理的思维。我把他们做得好的地方用括号总结一下,大家可以对照下自己公司能不能落地这些差异化战略。

H是一个做手机壳的公司,之前是做贸易的,最近几年因为量上来了(每年以亿为单位的销售额)也入股了一些工厂,形成工贸一体的形态,对供应链把控更稳定。公司只做南美西语市场(差异化定位,避开了欧美高竞争市场)而且这个策略已经坚持了10年以上了,对目标市场的了解非常深,也有很多的客户资源(时间和坚持的力量),公司30多个业务员(业务团队之间互相良性竞争),甚至有南美籍的同事在公司上班(本土化战略,充分接南美市场的地气),在南美市场也有自己的展厅(把样品推到了目标市场。)

手机壳其实是一个竞争很大的行业,在我理解就是玩各种工艺和款式的。有点类似服装的快时尚的味道。所以设计,工艺和把握目标市场流行趋势是很重要的。

H公司的创始人每年都会去南美走一圈,跟客户深入交流,感受南美市场的流行趋势,并且把idea回来和设计团队一起做成设计(蹭目标市场的流行热点,提供设计的附加服务给客户,把客户养懒)然后用目标市场能接受的价格来反推工厂的生产工艺:比如说客户零售价是12美金,那么反推扣掉零售商,批发商利润,进口关税,海运费,fob费用,假设这样我们这边的出厂价应该是3.5美金(出厂价定了,再反推可以做哪些工艺,不可以做哪些工艺 - 产品经理的思维)。那么H就会做一个方案,根据客户往年的采购量,假设是50000pcs的采购量,25个款,每款2000pcs,搭配各种工艺和设计,最终出来一个平均价格是3.5usd/pc。客户要做的只是从这25个款里面选择加或者减就行了。(帮客户做好市场调研,产品设计,让客户变懒,产生依赖)

然后确认了order之后,直接做好产前样,并且拍好照片,帮客户设计好产品目录,易拉宝等一切的marketing物料,并且直接印刷出来,跟大货一起发给客户。(直接帮客户做好部分marketing的事情,也让客户变懒,产生依赖)

因为手机配件是一个增速很高的行业,入行门槛低,有些南美的客户做着做着开店越来越多就会发现有一个管理上的痛点:开一两家店很容易,但是开十家店很多管理问题要解决 - 如何招聘和留住好的员工,如何让店员全身心投入工作,如何管理好库存,如何防止店内的货物被偷等等等等……连这些管理问题H都可以输出方法论来指导小客户如何成长起来(毕竟他们自己的公司体量也很大,本身就有很多管理上的经验;而且他们合作了很多大客户,知道大客户是怎样一个运营模式)

各位看官,看到这里,如果假设你是一个南美市场的客户,你能够在这个供应商这里获得那么多支持,你能离得开他吗?

这个供应商的核心竞争力是他们持续创新的能力(每年出新款和新的工艺的能力)即使你拿了他们的样品找另外一家工厂报价做货,那么明年怎么办?自己苦逼的去做设计做样品吗?

说到底,他们能把你扶起来,也可以把你竞争对手扶起来。:)

那么作为国外的进口商,我还是老老实实跟她们合作好了。而且我作为H的业务伙伴,我只需要做一件事情就行了:不停的去拓展渠道来提高自己的销售额。

大家要知道,专注的力量是很恐怖的。当H已经把客户的各方面的辅助工作都做完了,客户只需要不停的拓展渠道的话,就跟我们业务员天天研究如何做业务一样,会越做越好的。

所以,H对比他的很多同行,只有OEM能力的,简直不是一个维度的竞争。OEM的工厂只有生产能力,其他的设计,研发都要靠客户喂给他,这样当然只配拿很微薄的利润;而反观H的创始人,他们的维度是在有很强的OEM服务的基础上,还有产品设计,工艺开发,市场营销支持,企业管理支持等等,即使她的报价会稍微偏高,客户也是会给面子的……

H通过用产品经理的思维抓住客户的需求来打造他们的一系列配套服务。他们的核心竞争力是能够持续创新作出符合目标市场口味的产品方案,卖货只是顺其自然的,并且只是他们变现/盈利的载体而已。

所以各位创业者,如果你想在这么激烈的竞争环境下活下去,只有销售是不够的,也是长期讲很乏力的。

如果要在长跑中胜出最好就是抓住客户的需求,打磨好产品,做好营销推广。

用产品经理的思维降维打击那些只把注意力放在销售端的同行。

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汤米at慢慢来 谁在评论里提醒下这位作者,懒得连名片都没填写。
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汤米at慢慢来

慢慢来数字营销创始人,数字营销爱好者,创业老司机。

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