《原则》

1. 想要拥有很多优势，而又不暴露于不可接受的劣势之下，最稳妥的方式是做出一系列良好的、互不相关的押注，彼此平衡，相互补充。

2. 用一套程序确保问题会摆在桌面上，同时确保问题根源会得到剖析，这样才能实现持续改进。

3. 每个人的大脑都有两部分—层次较高的逻辑部分与层次较低的情绪部分。我称此为“两个你”。它们会争夺对于一个人的控制权。管理这一冲突的方式，是我们行为最重要的驱动因素。大脑的逻辑部分可以轻易了解自身弱点是一件好事（因为这是克服弱点的第一步），但大脑的情绪部分通常讨厌这么做。

4. 对塑造者的审视以及对自身品质的反思，让我明白了人要变得特别成功需要看到很多东西，但任何人 看不到全景，只是有的人看的多一点。自身视野宽阔，又能与其他聪明人良好地沟通，了解他们不同的有益视角，这样的人才能做得最好。

5. 注意不要依赖其他任何东西。不幸的是，心理学家进行大量测试表明，多数人在多数时间里受到较低层次大脑的控制，这导致劣质决策，他们还不自知。如卡尔.荣格所说，“除非你意识到你的潜意识，否则潜意识将主导你的人生，而你将其称为命运。”更重要的是，当多个群体合作时，决策应当基于证据和符合逻辑，否则决策程序将不可避免地被最强大脑而不是最明智的成员主宰，这不仅不公平而且质量较低。成功的组织都有文化，确保基于证据的决策是常规而非例外。

6. 有时即使你押错的可能性很大，但押错的成本几乎可以忽略不计，而押对的概率虽然很小，奖励却很高，在这种情况下，试一下仍然是明智的。就像俗话说：“多问问总没坏处。” 

同样原则适用于押错的惩罚极大的情况。例如，尽管你患上癌症的概率很低，但当出现某种征兆时，你去检查确认一下也是有好处的。

7.这种做法看似挺难且效率不高，实际上却效率极高。事实上，在一个大多数同事之间都不知道彼此真实想法的机构工作会更难、效率更低。而且，如果人与人之间不能开诚布公，大家都会戴着面具。

正如研究桥水的哈佛大学发展心理学家鲍勃基根所说，在大多数公司，人们都在从事两个工作：一个是他们自己实际的工作，另一个是努力给别人留下自己如何工作的良好印象。对我们来说，这是件很糟糕的事情。我们发现，把所有事情摆到桌面上的好处在于：（1）不必刻意展示好的一面；（2）节省了猜测别人想法的时间。由此，就形成了更有意义的工作和更有意义的人际关系。

8. 我经常想，家长和学校太过于强调学生要时时把题做对。但对我来说，学校里学习最好的学生可能往往是那些最不善于从错误中学习的人，因为他们已经习惯了把做错题当成失败的代名词，而不是把犯错看成学习的机会。这反而成为他们进步的主要障碍。聪明的人善于拥抱自己的错误和不足，从而能远远超越那些与他们水平相当，但更自负的同学、同辈。

9. 你对正确的追求不要超过你对真相的追求。杰夫贝佐斯讲得好，“你必须愿意接受反复的失败。如果你没有接受失败的意愿，你就要注意，自己不要再去创造了。”

10. 采取业绩调查、绩效指标和正式考核等评价工具来记录一个人的所有表现。还要考虑其他方式把责任纳入指标。举个例子，你可以指出员工是否按照任务清单来做事，然后再计算他们完成任务的百分比。指标能告诉我们事情是否按照计划进行—这是一种客观的评价方法，会提升效率。

11. 通过发现人的缺点来帮助人渡过难关。多数时候人们意见不同时，情绪就会升温，尤其是涉及某人的缺点时。沟通要保持镇定、语速缓慢、有理有据。要正确处理问题，提醒他们，他们的痛苦属于学习和个人成长之痛—明白了真相会让他们未来表现得更好。可以考虑让他们离开，在情绪平静时再反省，几天后再跟进与他们谈话一次。

最终，帮别人获得成功你要做两件事：首先，让他们清楚地看到自己的失败，这足以推动他们做出改变；其次，告诉他们，或者改变做事方式，或者在感到势单力薄时要依靠强者。只做其一，不做其二，可能会使你要帮助的人士气低落，两件事都做才会令其充满活力，尤其是当他们尝到甜头时。