转：KPI毁了Sony，而OKR却成就Google

把事情做好（KPl）和做正确的事情（OKR）之间，孰重孰轻？OKR在左，KPI在右原则。

在OKR传入国内后，网上一直流传着一种说法：“KPI毁了Sony，而OKR却成就了Google。”

这一观点在当时将这两项管理工具推向了风口浪尖，成为了人们议论的焦点。

随着国内许多知名企业放弃KPI而采用OKR，让许多人更加坚信OKR比KPI高大上，OKR比KPI更实用。但真是如此吗？OKR真的有所说的这么管用吗？KPI又真的这么不堪吗？两者之间又有什么区别和联系呢？今天我们就来好好学学OKR，顺便聊聊KPI。

OKR的全称是Objectives and Key Results，译为目标与关键成果法，是一套明确和跟踪目标及其完成情况的管理工具。由Intel公司创始人安迪·葛洛夫发明。并由约翰·道尔引入Google，并在谷歌发扬光大。2014年OKR传入中国，之后被字节跳动、百度、华为等企业使用和推广。

一，为什么大公司青睐使用OKR？

在此之前，我们要先了解KPI。KPI是关键绩效指标Key Performance Indicator的缩写。作为绩效管理的基础，KPI是一套能将企业战略量化成工作指标的管理方法。

KPI之所以广受欢迎，很大程度上是因为“你衡量什么，就得到什么”。但不可避免的是人们为了完成指标故意将指标降低，为了完成指标而忘记了设立指标的初衷，况且有的目标非常难以量化，制定KPI也就无从谈起了。于是乎，OKR应运而生。

相较于KPI，OKR有两大特点：

1. OKR不直接被考核，让员工聚焦自己的工作

那么问题来了，都制定指标了，为什么就不考核呢？因为一旦考核，我们又回到了KPI的怪圈，忽略了OKR的本质。作为老板，当然希望把目标定得越高越好，这样公司就会发展得更快。而作为员工，你考核我，我肯定希望把目标定得尽量低，因为这样我更容易通过考核。

OKR存在的主要目的不是考核，而是时刻提醒团队我们当前的任务是什么，并依靠员工的自主性和创造性去完成任务。它解决的是方向问题而不是考核问题，为此谷歌导入了360度环评来考核员工的绩效。

2. OKR向全体公开，降低组织沟通成本

OKR所有的内容和成绩都是公开的，每名员工的介绍页都会显示他们的OKR记录，能让所有人了解过去所做的工作以及接下来要做的工作。这不仅能让员工相互监督，还可以让员工们在做横向沟通的时候了解其他人的工作，增加彼此之间的认同感，减少跨部门间的沟通成本。

综上所述，制定OKR，有两大核心思想：

a、在精不在多。专注于公司战略聚焦，并将其逐步拆分成关键结果，激活大家的主观能动性，让团队都为总目标而努力，力出一孔。

b、向全体公开，透明。了解公司目标，了解彼此之间的工作内容，减少内部沟通成本和消耗。

二， 如何制定OKR？核心原则有哪些？

1、设定目标（O）

设定目标，首先要了解公司战略。目标的时限通常为一个季度，需要满足以下特点：

1）目标是具体的、可量化的，而不是笼统的、空泛的。以YOUTUBE为例，作为全球最知名的视频网站，在设立目标的时候，“提升每位用户的平均观看时间”就比“让我们的网站更好”来得具体得多。

2）目标是有野心的，是有些挑战性的。通常来说，如果1为总分的评分，团队能完成¾就非常好了，这样才会不断为我们制定的目标而奋斗。OKR的评估并不是分数越高越好，分数越高说明目标野心不够，需要检讨并在下一次制定的时候进行改进。

3）目标必须达成共识，在管理者与员工充分沟通之后。

4）实施的流程应该是从上至下的，目标设立顺序应该是由公司到部门再到个人，目的是让管理简化。

 2、明确关键结果（KRs）

明确好目标之后，接下来我们需要将目标切片、拆解成关键成果。

KRs就是为了达成我们的目标需要做的事情。它们和目标有许多相似之处：都是有挑战性的，都是可以衡量的，都和时间相联系……与目标不同的是，目标一旦确定就不能改变，而达成目标的措施和方法是可以不断完善和调整的，是可以改变的。

3、执行与定期复盘

有了关键成果后，就要将分解的事项交给不同的同事负责。负责人需要组织协调，并定期和决策人保持沟通。通过月度会议和季度会议做好定期复盘，时时跟进和调整OKR。

制定OKR，需要遵循两大原则：

1、五四原则：通常情况下，最多制定5个目标（O），每个目标不超过4个关键成果（KRs）。

2、SMART原则：

S代表具体(Specific)，目标必须是具体的；

M代表可度量(Measurable)，目标一定是可量化的；

A代表可实现(Attainable)，目标在付出努力的情况下一定可以实现，避免设立过高或者过低的目标；

R代表关联性(Relevant），目标必须和其他目标具有相关性；

T代表有时限(Time-bound)，目标是有特定期限的。

三， OKR在推行过程中有哪些阻力？

一套理论或者工具，最关键的是要能够落地实施。OKR作为西方理论远渡重洋来到中国，可能会面临到以下问题：

a、官僚主义/帝王文化的盛行

在中国，许多公司都是以老板驱动员工，老板们喜欢控制与权威，信奉自上而下的管理方式。公司的决策发起都是由老板和高层决定的，轮不到一线人员发言。这违背了OKR需要与基层员工讨论和部分决策自下而上的原则。

b、员工仅能胜任，甚至很多都不胜任

使用OKR的先决前提是员工的素质要过硬。谷歌向来只聘用最厉害的员工，但许多公司没有这个条件，招聘来的员工仅仅是可以胜任而已，有的甚至连岗位都没法胜任，这是OKR推行的最大阻力——人的基因不行是硬伤。

c、创造性的技术/产品不足

完成高目标需要一流的环境和高水平的技术做支撑，很多公司的技术储备远远不足，大多数公司的商业模式还是模仿的多，原创的少，技术原创的更少。

四，OKR与KPI的区别和联系

不论是OKR，还是KPI，他们都是帮助企业实现战略管理的工具，基本逻辑都是将目标进行量化拆解。

与KPI不同的是，OKR不进行绩效考核，并且向全体员工公开，允许一小部分的目标自下而上，目的是激发大家的思考力，创造力，解决沟通协同问题的能力，将所有力量都聚焦在最终的组织战略，用华为的话来说叫力出一孔。

​五， KPI与OKR，究竟孰优孰劣？

 春兰秋菊，各有千秋。同为管理工具，适合自己的才是最好的。我们需要根据岗位和行业来进行选择。

OKR适用于需要大方向并且不易考核的团队，让大家明白我们的目标是什么。而KPI更适用于精细化、易考核的岗位，让大家清楚我们的职责是什么。

KPI像一块秒表，而OKR更像一块指南针。KPI只能让驴使劲走（do the thing right）,而OKR更倾向于保证驴头朝着正确的方向（do the right thing）。

橘生淮南则为橘，生于淮北则为枳。OKR不是灵丹妙药，KPI也不是鹤顶红。

汝之蜜糖 彼之砒霜，适合自己的才是最好的。企业管理没有万能钥匙，如果有人说有，那么不管他说什么，你都可以回应：“真的吗？我不信”。因为企业发展还需与时俱进！比如 带有专注力+思考力+行动力的GPS 原则，欢迎留言交流！

2020年～心的方向2020年～心的方向分享周华健的单曲《心的方向》https://t4.kugou.com/song.html?id=M4hw89whV2（@酷狗音乐）​