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地球上少有的明白人
2015-08-11 11:01

接单只是起点,精细化管理才是成功之道和利润之源

好久没有码字了,这大半年一直在忙2个突破性的项目,都是非常棒的产品,可惜我现在还不能对外透露细节,如果有一天你在《华尔街日报》或者CCTV看到关于我们的报道,不用吃惊哈 ~~今年晚些时候我们可能还会推出一款京东众筹的产品,属于IOT的智能硬件,也是很棒的创意,到时候诸位可以捧个场,但是现在还是不能透露细节。

趁着这几天没啥事,还是说点什么吧。

太多的人在讨论怎么优化网站,怎么找客户,怎么勾搭上客户然后成单。能搞定客户,接到订单当然是好事。可是这就算完事了吗?不,这才是开始!真正懂行的外贸都知道,功夫在诗外,光有接单能力是远远不够的,有多少好订单,毁于糟糕的品质?有多少好客户,毁于我们从来没有留意过的细节?不怕神一样的对手,就怕猪一样的队友,从生产到供应链到物流的每一个小的疏忽,都可能造成无法估量的后果,结果是公司赔了钱,客户伤了心,业务白费了劲!

问题出来了,怎么破?

只有通过对整个流程的精细化管理,才能实现从订单到客户满意的完整过度,才能帮助公司获得合理的利润,实现壮大发展。

首先要确认,订单本身并不产生利润!客户不会为了一张纸片就付钱,他们需要得到实实在在的产品或者服务才能付钱,也就是成功完成了一个交易。根据本人多年的研究,竞争其实最根本的还是成本的竞争,

利润是什么?利润是润滑油,利润是推进剂,利润就是企业的氧气。一个正常的公司,如果没有合理的利润,很难长久的存在下去。

书面的定义:利润是指营业收入减去营业成本和费用(包括生产成本、管理费用、销售费用,税务及财务费用。营业收入一般就是销售额,订单越多,越大,营业收入自然会越高。但是营业收入并不是决定利润的唯一因素,还需要减去各种成本和费用,剩下的才是真正属于我们的利润。

那么问题来了,我们在这里绞尽脑汁的增加营业收入,却忽视了控制成本和费用,最终结果并不一定能得到理想的利润,稍不小心,可能还是赔钱的。辛苦了半天,却当了雷锋,心塞不?

DAVID兄说他一天就能接十个客户,我看了也是各种羡慕嫉妒恨啊,因为我们一年都没有十个客户啊啊啊啊啊。没有办法,我们只能把有限的客户做到极致了,关注每一个细节,通过对制造流程和供应链的精细化的管理来控制和降低成本,提高利润,实现公司利益最大化。套用一句俗话,就是:向管理要效益。(很多公司只是把这句话挂在墙上,没有动力和实力去真正的落到实处,他们的管理还是简单粗放的那一套)

这里咱也不想谈什么理论,也不需要引经据典,直接上案例吧,都是我们以前做过的项目,真实,可信,能操作,满满的诚意是不?


精细化管理,
首先是对产品的精细化管理。
这就需要对产品相当的熟悉(很难?难道这不是应该的么?)
只有熟悉了产品,我们才能对症下药,啊不,有的放矢。识别出关键要素(CTQ-Critical-To-Quality),加以控制。比如一个零件的关键尺寸(配合尺寸之类),一个产品的关键工序(电镀之类)。另外一个好处是有针对性的做改进,降低成本,获得更多利润(不是让你偷工减料哦)。直接上图:

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这是某个家用产品的项目,第一张图是工厂报价,第二张图是经过我们优化之后的最终价格。
区别在哪里?
1.内容更详细,价格也更精确可靠(一家家问来的,当然可靠了)。虽然工厂报价的内容已经比大多数工厂只报一个总价的详细了很多,我们还是觉得不够清楚,进一步细化到了具体每一个零件,具体用量,材料单价,损耗,合理利润,等等

2.水分被挤掉了很多。这个不用说,从55元一直压缩到40元以下。降低了30左右。还给工厂保留了合理的利润。最好的采购应该注重产品本身,通过不断的细化和优化来得到合理的价格,而不是一味的去压榨工厂,跟赌博一样随意报个低价问工厂能不能做,刺激工厂去偷工减料,粗制滥造,最后造成双输的局面。

3.产品本身做了很多优化,比如把几个冲压件改成了塑料件(PA+30GF),成本更低但是强度还是达到要求。比如把大多数焊接的地方改成了铆接,这样在工厂内部就能完成(焊接是要外协的),降低了成本(焊接比铆接贵多了,综合成本要有5-10倍之高),优化了供应链(缩短了),还加强了控制(供应链越长越难控制,你是直接客户,工厂还算听你的,但是工厂的供应商,就不是那么听话了,他要是不理你,工厂再跟你两手一摊表示无能为力,没什么有效的解决办法,所以最好的办法就是尽量减少次级供应商)。

这个新的清单拿给工厂,很痛快的通过了。事实上这是我们算出来的价格,并不是工厂主动报的,但是,它是非常精细非常清晰非常有说服力的,事实胜于雄辩。

上面的一部分内容,其实就属于价值工程VE(Value Engineering)的范围。之前有人专门讨论过。


第二是对产品设计制造流程的精细化管理
主要通过对程序,资源,时间,人力的控制来保证按期完成任务,达到最初目标。有很多资料讲这方面内容,所以我只想谈谈自己的实践就行:
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这是一个产品开发的管理表,也叫做一页纸项目管理,清晰易懂,非常好用。需要模板的同学可以留言。
这上面有步骤,有计划,有时间周期,有责任人,也有跟踪确认(这是最重要的!很多管理者只知道定计划,下命令,却不能及时的去确认结果,给出反馈-激励或者批评,最终所有的计划所有的命令都会流于形式)


第三是对品质的精细化管理
一般的贸易公司会认为把品质管好是工厂的事情,我付了钱,就应该得到好东西。可是咱中国的国情你也是知道的,管理差的工厂太多!即使是一些上了规模的工厂。品质出了问题,容易扯皮,最终损害的还是客户和贸易商的利益,当然,工厂自己直接做外贸的也是一样!得不偿失是不?
品质的问题,最终还是责任心的问题,良心的问题。如果工厂想做好,开动脑筋,花点代价,还是可以做好的。如果只是一味压缩成本,省钱第一,从采购物料开始就有很大的品质隐患了。
所以我们就要借助工具来识别出对品质有影响的隐患,加以避免和改进。
一个很有效的品质管理工具就是FEMA- 失效模式分析。通过可能出现的不良来倒推出产生的原因,增加必要的检查工具和手段来识别出不合格零件,避免进入下一道工序,影响最终质量。
有人会说,我是做贸易的,我也不懂这玩意啊!@#¥% 那你可以让工厂去做么!做不出来?那换个能做出来的工厂!
下图是我们做的一个PFEMA(Process FEMA - 关于流程的失效性分析)
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[attach]7104[/attach]


第四是对供应链的精细化管理
制造的分工越来越细,几乎没有任何组织可以完成整个生产流程,即使是强大如富士康这样的巨无霸工厂,很多器件也是从供应商处买来的,更何况一般中小型的工厂或者单纯的贸易公司了。所以,对供应链的管理就成了一个非常艰巨也是必不可少的任务。艰巨在何处?因为你不知道你的供应商是不是可靠?能不能按时交货?品质是不是均匀统一?
我们的做法,首先是建立供应商的准入制度,对于关键环节和零件的供应商,尽量实地拜访,逐项检查,量化评比。然后是区分主供应商和次供应商,就是备选项。为了维持备选项,可以分一小部分订单给他们,比如10%,这样既维持了关系,也是他们熟悉了我们的产品和品质要求。这样当一个供应商出现问题的时候,生产还能持续进行下去。再就是规范化的文档和样品管理,出现品质问题时能很快区分责任,拿出解决措施。最后就是贴身紧逼的管理,针对国内供应商的现状,不得不采取更精细更贴近的管理,在关键的时期,要求他们每天汇报进展,可能的话再派人去现场盯着,虽然是笨办法,却是最有效的。
附图是以前我做的对塑料件供应商的评估表(Vendor Capability Assessment Matrix) ,实际上他们的表现非常符合我对他们的分级和评价。
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第五是对时间的精细化管理
这是某个项目的CPD(Critical Path Diagram),有个专业的术语叫做“关键链”,是科学精细的管理时间的一个工具,有兴趣的同学可以参考下专业的项目管理手册。

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要点:
1.并行工程: 就是很多互相不冲突的工作可以同步进行,以节省时间。比如采购电子器件和采购包装盒。这个原则,俺小学的时候就掌握了,好像还是华罗庚出给小学生的数学题之一,就是一大堆事情,有些是可以同时进行的,然后问你,最短多长时间可以做完这些事?俺当时不但充分理解了,还现学现用了:一边写作业,一边把电视剧给看了,两边都不耽误。当然,这种错误的理解在当时是不会有什么好下场的。。。
2.留出缓冲(buffering)。不留缓冲的时间安排简直是把自己往绝路上逼啊!还是建议大家接单报交货期的时候要坚持一下原则,不能一味的迎合客户,虽然有时候他们很急很急,但是我们一旦破坏了自己的原则,答应了一个根本不可能实现的交货期,每天要承受客户使劲催货的压力,最终失去的不仅仅是订单,还有自己的信誉!而且供应商和生产部门也会埋怨不止,简直里外不是人!
3.尽量先测试样品,再大规模生产。不仅仅是设计变更之后要测试样品,在每一次大规模制造的时候,也应该测试样品。因为供应商并不能保证这次发过来的器件跟上次还是一次的!尤其是在电子行业,一般只能通过贸易商采购,即使同样规格的器件,很可能来自不同的供应商,从而在性能上有差异,很可能是致命的差异。比如我们设计的时候一直在深圳JLC(电子行业的同学应该能看懂是哪家)买一个MOS管,一直没问题。等到批量做30K的时候,一次买了10盘(3K每盘),按照我们一贯的原则,先手工焊接一个样品测试,而不是直接拿去上SMT,结果就发现不对了!设备完全不能使用!仔细分析下来,发现是这个新的MOS的低压特性非常不好,而且和之前的样品的印字也不同。跟JLC一确认,果然这是另外一家的货!
4.选择关键链中最长的一个时间间隔,作为产品的生产周期,报给客户。有了这么精确详尽的时间规划,而不是工厂或者生产部门随便估计个周期,我们跟客户沟通的时候心里就不会打鼓,自己都没个底,天知道什么地方不对!





百战身未死,十年胡不归!

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