接单只是起点，精细化管理才是成功之道和利润之源
好久没有码字了，这大半年一直在忙2个突破性的项目，都是非常棒的产品，可惜我现在还不能对外透露细节，如果有一天你在《华尔街日报》或者CCTV看到关于我们的报道，不用吃惊哈 ～～今年晚些时候我们可能还会推出一款京东众筹的产品，属于IOT的智能硬件，也是很棒的创意，到时候诸位可以捧个场，但是现在还是不能透露细节。
趁着这几天没啥事，还是说点什么吧。
太多的人在讨论怎么优化网站，怎么找客户，怎么勾搭上客户然后成单。能搞定客户，接到订单当然是好事。可是这就算完事了吗？不，这才是开始！真正懂行的外贸都知道，功夫在诗外，光有接单能力是远远不够的，有多少好订单，毁于糟糕的品质？有多少好客户，毁于我们从来没有留意过的细节？不怕神一样的对手，就怕猪一样的队友，从生产到供应链到物流的每一个小的疏忽，都可能造成无法估量的后果，结果是公司赔了钱，客户伤了心，业务白费了劲！
问题出来了，怎么破？
只有通过对整个流程的精细化管理，才能实现从订单到客户满意的完整过度，才能帮助公司获得合理的利润，实现壮大发展。
首先要确认，订单本身并不产生利润！客户不会为了一张纸片就付钱，他们需要得到实实在在的产品或者服务才能付钱，也就是成功完成了一个交易。根据本人多年的研究，竞争其实最根本的还是成本的竞争，
利润是什么？利润是润滑油，利润是推进剂，利润就是企业的氧气。一个正常的公司，如果没有合理的利润，很难长久的存在下去。
书面的定义：利润是指营业收入减去营业成本和费用(包括生产成本、管理费用、销售费用，税务及财务费用。营业收入一般就是销售额，订单越多，越大，营业收入自然会越高。但是营业收入并不是决定利润的唯一因素，还需要减去各种成本和费用，剩下的才是真正属于我们的利润。
那么问题来了，我们在这里绞尽脑汁的增加营业收入，却忽视了控制成本和费用，最终结果并不一定能得到理想的利润，稍不小心，可能还是赔钱的。辛苦了半天，却当了雷锋，心塞不？
DAVID兄说他一天就能接十个客户，我看了也是各种羡慕嫉妒恨啊，因为我们一年都没有十个客户啊啊啊啊啊。没有办法，我们只能把有限的客户做到极致了，关注每一个细节，通过对制造流程和供应链的精细化的管理来控制和降低成本，提高利润，实现公司利益最大化。套用一句俗话，就是：向管理要效益。（很多公司只是把这句话挂在墙上，没有动力和实力去真正的落到实处，他们的管理还是简单粗放的那一套）
这里咱也不想谈什么理论，也不需要引经据典，直接上案例吧，都是我们以前做过的项目，真实，可信，能操作，满满的诚意是不？
精细化管理，
首先是对产品的精细化管理。
这就需要对产品相当的熟悉（很难？难道这不是应该的么？）
只有熟悉了产品，我们才能对症下药，啊不，有的放矢。识别出关键要素(CTQ-Critical-To-Quality)，加以控制。比如一个零件的关键尺寸（配合尺寸之类），一个产品的关键工序（电镀之类）。另外一个好处是有针对性的做改进，降低成本，获得更多利润（不是让你偷工减料哦）。直接上图：
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这是某个家用产品的项目，第一张图是工厂报价，第二张图是经过我们优化之后的最终价格。
区别在哪里？
1.内容更详细，价格也更精确可靠（一家家问来的，当然可靠了）。虽然工厂报价的内容已经比大多数工厂只报一个总价的详细了很多，我们还是觉得不够清楚，进一步细化到了具体每一个零件，具体用量，材料单价，损耗，合理利润，等等
2.水分被挤掉了很多。这个不用说，从55元一直压缩到40元以下。降低了30左右。还给工厂保留了合理的利润。最好的采购应该注重产品本身，通过不断的细化和优化来得到合理的价格，而不是一味的去压榨工厂，跟赌博一样随意报个低价问工厂能不能做，刺激工厂去偷工减料，粗制滥造，最后造成双输的局面。
3.产品本身做了很多优化，比如把几个冲压件改成了塑料件（PA+30GF)，成本更低但是强度还是达到要求。比如把大多数焊接的地方改成了铆接，这样在工厂内部就能完成（焊接是要外协的），降低了成本（焊接比铆接贵多了，综合成本要有5-10倍之高），优化了供应链（缩短了），还加强了控制（供应链越长越难控制，你是直接客户，工厂还算听你的，但是工厂的供应商，就不是那么听话了，他要是不理你，工厂再跟你两手一摊表示无能为力，没什么有效的解决办法，所以最好的办法就是尽量减少次级供应商）。
这个新的清单拿给工厂，很痛快的通过了。事实上这是我们算出来的价格，并不是工厂主动报的，但是，它是非常精细非常清晰非常有说服力的，事实胜于雄辩。
上面的一部分内容，其实就属于价值工程VE（Value Engineering）的范围。之前有人专门讨论过。
第二是对产品设计制造流程的精细化管理
主要通过对程序，资源，时间，人力的控制来保证按期完成任务，达到最初目标。有很多资料讲这方面内容，所以我只想谈谈自己的实践就行：
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这是一个产品开发的管理表，也叫做一页纸项目管理，清晰易懂，非常好用。需要模板的同学可以留言。
这上面有步骤，有计划，有时间周期，有责任人，也有跟踪确认（这是最重要的！很多管理者只知道定计划，下命令，却不能及时的去确认结果，给出反馈-激励或者批评，最终所有的计划所有的命令都会流于形式）
第三是对品质的精细化管理
一般的贸易公司会认为把品质管好是工厂的事情，我付了钱，就应该得到好东西。可是咱中国的国情你也是知道的，管理差的工厂太多！即使是一些上了规模的工厂。品质出了问题，容易扯皮，最终损害的还是客户和贸易商的利益，当然，工厂自己直接做外贸的也是一样！得不偿失是不？
品质的问题，最终还是责任心的问题，良心的问题。如果工厂想做好，开动脑筋，花点代价，还是可以做好的。如果只是一味压缩成本，省钱第一，从采购物料开始就有很大的品质隐患了。
所以我们就要借助工具来识别出对品质有影响的隐患，加以避免和改进。
一个很有效的品质管理工具就是FEMA- 失效模式分析。通过可能出现的不良来倒推出产生的原因，增加必要的检查工具和手段来识别出不合格零件，避免进入下一道工序，影响最终质量。
有人会说，我是做贸易的，我也不懂这玩意啊！@#￥% 那你可以让工厂去做么！做不出来？那换个能做出来的工厂！
下图是我们做的一个PFEMA（Process FEMA - 关于流程的失效性分析）
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第四是对供应链的精细化管理
制造的分工越来越细，几乎没有任何组织可以完成整个生产流程，即使是强大如富士康这样的巨无霸工厂，很多器件也是从供应商处买来的，更何况一般中小型的工厂或者单纯的贸易公司了。所以，对供应链的管理就成了一个非常艰巨也是必不可少的任务。艰巨在何处？因为你不知道你的供应商是不是可靠？能不能按时交货？品质是不是均匀统一？
我们的做法，首先是建立供应商的准入制度，对于关键环节和零件的供应商，尽量实地拜访，逐项检查，量化评比。然后是区分主供应商和次供应商，就是备选项。为了维持备选项，可以分一小部分订单给他们，比如10%，这样既维持了关系，也是他们熟悉了我们的产品和品质要求。这样当一个供应商出现问题的时候，生产还能持续进行下去。再就是规范化的文档和样品管理，出现品质问题时能很快区分责任，拿出解决措施。最后就是贴身紧逼的管理，针对国内供应商的现状，不得不采取更精细更贴近的管理，在关键的时期，要求他们每天汇报进展，可能的话再派人去现场盯着，虽然是笨办法，却是最有效的。
附图是以前我做的对塑料件供应商的评估表(Vendor Capability Assessment Matrix） ，实际上他们的表现非常符合我对他们的分级和评价。
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第五是对时间的精细化管理
这是某个项目的CPD（Critical Path Diagram），有个专业的术语叫做“关键链”，是科学精细的管理时间的一个工具，有兴趣的同学可以参考下专业的项目管理手册。
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要点：
1.并行工程： 就是很多互相不冲突的工作可以同步进行，以节省时间。比如采购电子器件和采购包装盒。这个原则，俺小学的时候就掌握了，好像还是华罗庚出给小学生的数学题之一，就是一大堆事情，有些是可以同时进行的，然后问你，最短多长时间可以做完这些事？俺当时不但充分理解了，还现学现用了：一边写作业，一边把电视剧给看了，两边都不耽误。当然，这种错误的理解在当时是不会有什么好下场的。。。
2.留出缓冲（buffering)。不留缓冲的时间安排简直是把自己往绝路上逼啊！还是建议大家接单报交货期的时候要坚持一下原则，不能一味的迎合客户，虽然有时候他们很急很急，但是我们一旦破坏了自己的原则，答应了一个根本不可能实现的交货期，每天要承受客户使劲催货的压力，最终失去的不仅仅是订单，还有自己的信誉！而且供应商和生产部门也会埋怨不止，简直里外不是人！
3.尽量先测试样品，再大规模生产。不仅仅是设计变更之后要测试样品，在每一次大规模制造的时候，也应该测试样品。因为供应商并不能保证这次发过来的器件跟上次还是一次的！尤其是在电子行业，一般只能通过贸易商采购，即使同样规格的器件，很可能来自不同的供应商，从而在性能上有差异，很可能是致命的差异。比如我们设计的时候一直在深圳JLC（电子行业的同学应该能看懂是哪家）买一个MOS管，一直没问题。等到批量做30K的时候，一次买了10盘（3K每盘），按照我们一贯的原则，先手工焊接一个样品测试，而不是直接拿去上SMT，结果就发现不对了！设备完全不能使用！仔细分析下来，发现是这个新的MOS的低压特性非常不好，而且和之前的样品的印字也不同。跟JLC一确认，果然这是另外一家的货！
4.选择关键链中最长的一个时间间隔，作为产品的生产周期，报给客户。有了这么精确详尽的时间规划，而不是工厂或者生产部门随便估计个周期，我们跟客户沟通的时候心里就不会打鼓，自己都没个底，天知道什么地方不对！
百战身未死，十年胡不归！
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