还记得 2015 年刚毕业的我，带着对英语的热爱，懵懵懂懂地选择了外贸，只身一人背着行李来到了深圳。转眼之间，这条路一走就是十年。
这十年里，我始终扎根在最初选择的行业。从最早的摸索、无人手把手教，到后来通过不断学习和积累，一步步找到自己的节奏。我始终相信，任何行业都有低谷和竞争，但也一定有人能走到前面。而我希望，自己能成为那一小部分人。让我开心的是，我终于做到了。
2025 年，对我来说是意义非凡的一年。12月我加入现在这家公司的两年零 九个月。这一年里，我拿到了公司 10 次月销冠、7 次爆单，也经历了无数个辗转难眠的夜晚。我知道，这样的状态，并不只发生在我一个人身上——有无数外贸人，正在经历着和我相似的压力与坚持。
那么我今年都遇到哪些让我辗转难测的挑战呢？我又是如何一个一个去克服的呢？
挑战一｜当客户开始要求所有“离开中国”，不再中国制造
2025 年上半年，美国市场明显降温。几乎所有美国客户都会先问同一个问题：“你们有没有在中国以外有工厂，或者你们公司是否有明确的海外建厂计划？”
如果答案是没有，很多客户会直接表示暂时不考虑合作，因为政策和关税的不确定性太大。他们现在有 80% 的订单都放在中国以外的工厂，只有那些必须在中国生产、无法替代的产品才继续留在中国生产。而且这些海外工厂大多是他们原本就合作多年的供应商。也有少部分客户会留 20% 左右的订单在中国当备份，以防供应链出现问题。
这一变化对我的影响是巨大的。2025 年，我的美国客户占个人业绩比重约 64%，而我的主要精力也一直投入在美国市场。这让我在这一年里，经历了无数的情绪变化，但是我不得不面对。
因为我遇到了两道非常现实的难题：
一个是已经建立合作的客户开始明确要求越南出货，而我们公司并没有越南工厂，也没有任何计划去越南建工厂，意味着在手的订单随时可能被抢走，而我随时可能被替代。
另外一个是，原本在 2024 年已完成拜访、寄样，并计划于 2025 年成交的潜在美国客户，因为公司供应链要求变化而被迫中止合作计划。
这一背景下，我的五个美国核心订单客户中，有三个在今年出现了明显波动。
客户 A 是让我至今最难释怀的一个案例。我们在 2024 年 11 月通过一款新产品达成合作，短短五个月内，累计成交接近 500 万，而这只是开始，只是客户前期的试产，而这个客户一度被视为 2025 年公司最有潜力的客户之一，原计划年度销售额可达 2000 万以上。然而，由于越南出货方案始终未能落地，客户重新启用了合作十年的老供应商，对方已完成越南建厂，价格优势明显。尽管期间客户也曾要求我们重新核算价格，但最终差距仍然存在，这块原本已经到手的“蛋糕”，最终还是被拿走了。这不仅成为我 2025 年的心头刺，也成为公司层面的遗憾。
复盘这一结果，我意识到问题并不单一：报价结构、供应链布局、公司策略节奏，以及我在内部与外部之间的协调能力，都还有很多没有做到位的地方，我考虑不够全面，导致丢失订单。
但我并没有选择就此放弃。通过持续关注客户的线上反馈，我发现客户这款产品约 20% 的终端消费者集中反馈同一个痛点，而我们目前已有相应的技术解决方案。2026 年的1月份，我已约定再次去美国拜访客户。我相信，只要能重新走到客户面前，机会就依然存在。很多事情结果并不完全可控，但自己能做的，就是把当下该做的事情尽力做到位。即使最终结果和预期存在差距，只要过程上已经全力以赴，也能更坦然地面对结果。
与之形成对比的，是客户B。在同样面临关税与产地压力的情况下，尽管我们始终无法承诺越南出货，但在长期合作中，我深度参与了他们的产品规划与包装策略。在公司整体条件并不占优势的情况下，我只能尽力放大个人价值，与客户保持高频、透明的沟通。最终，客户在内部一致决策后选择继续与我合作，并希望我在单价上给予支持。这是 2025 年让我觉得最温暖的一次回应，也是年度暖心客户。
客户 C 是一次“失而复得”的过程。由于贸易公司入股，客户采购权重新分配，上半年我因价格因素失去了首批订单，也不知道这些内部情况所以一直无从下手。最终有机会认识贸易公司的老板，然后通过与贸易公司老板持续沟通和对接，我逐步建立起信任，对方也坦诚告知了未下单的真实原因及竞争对手现有的价格。在我的持续争取下，下半年订单陆续回归。尽管全年业绩较去年略有下滑，但整体差距不大。且客户明确表示，2026 年将有明显增长。
这一年，我第一次如此清晰地感受到：当外部环境发生变化时，个人能力能决定“能不能被留下”，但无法决定“一切都会顺利”。而我能做的，是在不确定中，尽可能为下一次机会保留入口。
同时，这也让我更加清醒地意识到，必须根据市场的变化提前调整自己的方向。美国市场之外，其实还有更多值得深耕的机会。我需要真正走出去，去看一看哪些市场、哪些客户，其实是适合我的，只是我一直被“想要合作更多的美国客户”所限制。
挑战二｜在低价冲击下，怎么调整心态继续做线下客户
这几年很明显感觉到国内电商平台的低单价策略对海外品牌客户、尤其是当地线下门店渠道的冲击越来越明显，今年尤为突出。
国内电商平台大量出现 2 片装、3 片装，搭配各种产品并包邮等方案，普遍售价集中在 6.99 / 8.99 / 9.99的价格，这些对海外线下品牌渠道形成了明显的价格挤压。
对于线下门店渠道的品牌客户而言，产品成本、包装成本、国内到国外的运费及本地物流费用、关税以及当地运营费用等，即使经过多轮压缩，也无法支撑与电商平台同等水平的终端售价，导致价格上没有任何竞争力。
从客户新型号的翻单数据来看，近几年呈现出明显下滑趋势。目前整体经济环境低迷、消费者购买力下降，在同类产品线下售价偏高的情况下，终端消费者更倾向于转向电商平台选择价格更低、且搭配更丰富的产品，这也进一步加剧了线下渠道的销售压力。
这些对于客户的整体订单稳定性以及翻单的频率都产生了一定的影响。
在我这里，就有三到四个合作多年的老客户出现了类似情况。业绩出现下滑，但这并非源于个人能力问题，也不是客户配合度以及转单的问题，而是市场环境发生了结构性变化。
也正是在这样的背景下，我对自己的业务策略一直有着更清醒的认知。相比于把所有精力押注在单一大客户上，我始终选择保持警惕和分散风险的方式来做业务。虽然我也会羡慕有同事凭借一个大客户实现业绩的暴增，但我更清楚，一旦市场或渠道发生变化，缺乏客户结构支撑，将会带来极大的不确定性。
因此，我持续保持客户开发的节奏，一方面稳住现有客户关系，另一方面不断挖掘新的客户和新的可能性，让自己的业务结构具备更强的抗风险能力。
也正是这样的选择，让我在复杂多变的市场环境中，依然稳住了节奏，并在短时间内，拿到了 2025 年的销冠成绩。这不仅是结果，更是对我长期坚持的业务策略的一次验证。
这一年，当价格不再是优势，当产地不再是筹码，我才真正理解了什么叫“被客户选择”。
被选择，不是因为你最便宜，而是在不确定的环境里，客户依然愿意把事情交给你。而真正决定一段合作能走多远的，是在环境变差的时候，客户是否还愿意继续选择你。而这份信任，往往来自无数次看不见的坚持。
2025年已经交出了一份非常满意的答卷，2026年当然还是希望能够搞定客户A，拔掉我2025年的“心头刺”，让2026年的业绩来得更猛一些吧！
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