在销售中，“差异”可能是出现频率最高的词。
客户经常会问销售，你与其他品牌有哪些不同（差异）？而销售也会主动告诉客户，自己产品和别人相比有什么不同（差异）。甚至有些公司还要求销售人员一入职就背诵产品的差异性。仿佛“差异性”就是一句包销产品的咒语。但是，怎样才算是真正的差异化销售呢？
美国的金牌销售员Scott曾经说过这样一段话：
“
Scott：“I need to differentiate myself, and I don’t want the differentiating factor to be price. I want to offer a solution that adds value in the customer’s eyes — something that gives the client a reason to buy from me even though I might charge more for something like a bottle of disinfectant.
Yes, that too. I’d like to be able to differentiate from the competition even if our basic products appear to be the same.”
斯科特说：我得与其他销售有区别，我不想要差异化因素只是价格。我想要给客户提供一个解决方案来增加我在客户眼中的价值，我想要给客户一个即使加收产品费用对方也愿意找我来买东西的理由。
是的。即使我们的产品看起来跟市场上的差不多，但我也想要让客户觉得我跟其他的销售不同。
”
所以，真正牛逼的销售都在寻找“差异化”，让自己不同于其他人，让自己闪耀在客户面前。成为客户眼里的好销售，销售客户眼中的好产品，这才是真的“好”。
那么，客户眼中的“好”是怎样的？思考两个问题。
1. 差异和谁比较？
估计大部分人的答案都是“和竞争对手比较”。但仔细一想，出钱的明明是客户，我们为什么非要和对手过不去呢？如果你有五个对手，难道还要挨个去比吗？
2. 为什么要突出差异？
可能有人认为，突出差异不是理所当然的吗？如果自己的产品与对手的一样，那么客户凭什么买你的呢？然而，你的产品和对手的不一样，难道客户就应该买你的了吗？
“期望”的参照物
差异到底和谁比较？我们举一个例子就容易理解了。
A准备为自己买一件风衣。在进入商场之后，他找到一家风衣柜台试穿。试了几件之后，觉得其中一件很不错。但本着货比三家的消费原则，他没有立即购买，而是再看几家。
不久之后，他来到第二家专柜试穿。惊喜地发现一件非常喜欢的风衣，但是很贵。要10000元。这逆天的价格是自己不能承受的，他只有转身离开。
然而，商场里再没有其他可选择的专柜了。他只好回到第一次试穿的柜台，心有不甘地再次穿上了那件最初认为不错的风衣。但这次的感觉和第一次试穿时完全不同，怎么看都别扭。于是，他决定不买了。
A的采购决策过程可能很多人都经历过。我们来看看他是如何判断一件产品好坏的。
A第一次试穿，觉得不错，是与什么比较呢？是和自己脑子里的风衣形象进行比较。在买风衣之前，他脑海里就已经有了一张自己穿上风衣的照片。这张照片也许没那么具体，甚至还很模糊，但肯定存在。
当他第二次试穿时，其实还是和头脑中的照片比较，只是这时的照片与刚进商场时的已经不同了。因为他已经用第一件风衣修正了试穿之前头脑中的风衣形象。但他头脑中的这件风衣，未必和第一次试穿的风衣一模一样。或许他发现了第一件风衣的问题，心底暗自想，希望以后试穿的风衣不要有这个问题。
以此类推，第二次试穿后，第二件风衣又进一步修正和完善了他头脑中风衣的样子。这就让他期望的风衣样子，更加具象、丰富了。虽然由于价格问题，他无法接受，但毫无疑问，他是喜欢这件风衣的。
所以，当他再次试穿第一件风衣时，就完全没有了当初的兴奋劲儿。因为比较的对象变了，他头脑里的风衣被第二件风衣修正过之后，已经变成了另外一个样子。由于试穿效果和第二件差异太大，所以他得出结论：这件风衣不是我想要的。
从表面上看，似乎是两件风衣在作比较（竞争对手之间的比较），但我们细想一下就会明白，风衣还是那件风衣，只是客户的看法发生了巨大的转变。因为客户真正的参照对象是自己头脑中的那张照片。伴随着三次试衣，这张照片先后出现了三次。我们给这张照片起了一个容易理解的名字：（客户的）期望。
解构客户“期望”
虽然大家对“期望”并不陌生，但如果问你“期望”里包含了什么，你又会觉得很模糊。似乎有愿景、期待、希望、蓝图……看起来很复杂，但我们把它从销售的角度解构一下，就清晰多了。它有三个相互关联的要素：目标、障碍、措施。
目标——客户希望达到的结果。
比如减少人工成本，提高产能效率等，这些都是目标。目标可以是具体的，如成本降低15%；也可以是模糊的，如提供每天效能。大部分销售情景下，客户的目标总会有一个从模糊到具体的过程。
说到目标，就有人想到“愿景”，然而愿景与目标并不一样。愿景是要做成什么样子（what），比如客户希望生产出来的产品受到消费者的青睐，打响品牌知名度；而目标是客户希望带来的结果（result），比如想要下个季度的利润提高30%。从销售实践来看，目标对客户的刺激要远大于愿景。
障碍——阻碍目标实现的问题和困难。
比如设备维修率高导致延迟交货，团队能力差导致项目迟迟不能交付等。
障碍的存在就是你的产品或公司存在的理由。也就是说，销售人员的产品或公司的某些特性（实力），一定对应着客户的某个障碍。通常情况下，阻碍目标实现的障碍不止一个，而客户未必清楚每一个障碍，这就是销售的操作空间。
措施——解决障碍、实现目标的方法。
比如超过一定库存就自动报警，让有经验的营销人员加入团队，为运输方式买保险等。措施并不是产品功能或者公司实力，它可能是销售提出来的，也可能是客户提出来的。
说到“期望”，很多人的头脑中立刻会闪现出一个词汇：超出期望。比如，第二件风衣就是超出期望制造的购买欲。站在销售的角度，这并不是超出期望。因为销售中所说的期望，本身就是动态的，是无法测量的，就像要测量一个人的心理阴影有多大一样，根本不现实。
所以，差异不是与对手作比较，而是与客户头脑里的期望进行比较。其实，客户判断一件东西好坏的标准很简单：与期望的东西越一致就越好，而不是差别越大越好。
因此，与竞争对手的比较并非是两个产品之间的直接比较，而是要看谁的产品更符合客户期望。从某种程度上说，差异是竞争思维，优势是客户思维，而销售的责任就是消除差异，不是创造差异。
怎样让产品变好？
如果你想让自己的产品或方案得到客户认可，有两种办法：
一是改变自己的产品，使其更加符合客户期望；
二是引导客户期望，使其更加符合自己的产品。
如果你的产品恰巧与客户的期望完全一致，那根本不需要销售了。
事实上，我们大部分销售的选择都是第一种。他们认为，满足客户的期望就是“以客户为中心”。所以，你经常会听到这样的话：
“
客户要求的，你们生产部门凭什么不能改？难道不知道以客户为中心吗？
”
这些抱怨听起来都有道理，但如果每个客户提出的要求都要满足，那你需要发明一个无所不能的神器，这显然不现实。当然，也不是说不能改，而是要看这个需求到底能满足多少客户的需要。
做销售，最终目的都是成功卖出自己的产品或者服务。当然，你得先清楚自己的优势，这里的优势并不是你认为的优势，而是客户认可的。如果你是卖汽车的，你的汽车空间大不是优势，因为有人喜欢方便停车的微型车。如果你是卖水果的，水果甜也不一定是优势，因为有的人患有糖尿病。
当我们清楚优势的来源之后，我们可以设计一个五步流程来完成“引导期望，创造优势”的任务。
第一步：引导目标
期望的第一个要素就是目标，操作流程从目标开始，可以更加聚焦客户的关注，以始为终也会提高效率。针对目标引导，销售人员有三个处理步骤：
1. 了解目标。我们可以通过提问来了解客户的采购目标。比如，“您对本次采购的目标是什么？”“您对产品设计有哪些要求？”“您对产品效果的希望是什么？”这里的提问通常是开放式的。不管客户的回答是清晰，还是模糊，你做好记录就行了。
2. 发展目标。当客户回答完后，你就要进入控制类提问了。你可以这样问：
“
我觉得您提出的建议非常重要，我们曾做过类似的项目，客户还给我们提出过降低成本的目标，这是您关注的吗？
”
这时，你可以同时列举出几个目标。通常情况下，客户都会顺理成章地接受一个或多个关于目标的提议。
3.确认目标。所谓“确认”就是类似这样的表述：
“
王经理，我确认一下，关于这个产品，你关注的目标一共有三个，分别是……对吗？
”
这里说的几个目标既包括客户提出的，也包括你植入的。这样问不仅是为了确认，更重要的是让客户认领。当客户说“对”的时候，就会认为是他发现的目标，而不是销售。一旦客户认为是自己发现的目标时，他就会更加积极地投入进来。
第二步：分析障碍
障碍是阻止目标达成的原因，我们之所以要先分析障碍，而不是直接拿出产品，主要有两个原因。
第一，你的产品是客户实现目标的必要条件，而不是充分条件。
比如：
你给客户说，你的设备可以帮助他提高生产效率，减少订单延期。
而客户却说，你的设备是不错，但我们员工的责任心太差，设备再好，他们也不会认真操作。
这时你怎么办？难道要去帮客户提高员工的责任心？这在销售上叫做“反论”，即客户提出一个你解决不了的问题，从而否定了这笔订单。
第二，你的产品一定要能为客户的目标做贡献。
你产品或方案的每个功能、每项措施都一定是对应客户的某个或某些问题而存在的，否则这个功能就没有意义了。所以先让客户清楚阻碍目标实现的障碍，他就会更加积极地去寻找排除障碍的手段，自然就会迫不及待地跑来向你要产品。
分析障碍的方法和引导目标的路子相似，也是三步。
首先，了解障碍。
每一个障碍都针对的是具体目标，如果你知道客户有多个目标，就需要逐一分析。比如：
为什么目前成本居高不下？
是什么原因造成投诉多？
客户为什么要求降价？
产品所在市场的受欢迎程度不够？
其次，发展障碍。
当你了解之后，可以接着问：
不按照计划采购会提高成本吗？
服务流程太繁琐是造成投诉多的原因吗？
很显然，这就又进入到让客户选的套路了。对很多销售来说，他们挖掘的问题就是从产品能解决的问题着手。
最后，确认障碍。
这一步可以直接套用前面让客户认领目标的模式。
第三步：制定措施
问题找到了，你需要帮客户解决。这时候，销售最喜欢做的事就是拍胸脯说：
“
放心吧，这几个问题我们都能解决。
”
但当客户问怎么解决时，销售的基本套路无非就是吹公司、吹产品。
这时，客户可能有自己的想法，你必须让客户先说出来。因为客户可能会说出一些曾经的失败案例，比如，“我们曾经做过这个设计，对我们企业不合适。”了解了这些情况之后，你才不会再撞枪口。而且客户提出的一些措施有可能正好是你的优势。这里需要注意一点，如果客户提出的措施非常完善和具体，那他很可能被对手洗脑了，你需要提高警惕。
制定措施的方法，也可以按照“了解措施、发展措施、确认措施”的路线来套。但在这三个步骤中，有一个动作始终贯穿着整个销售过程，就是对当前角色态度的理解。
这三部曲似乎一直在讨论客户的期望，但销售人员的真正目的是争取当前客户角色的支持。要获得当前角色的支持，必须先了解他的关注。所以，这个过程中，销售要不断地提出认知类的问题。比如，“你认为这些目标哪些最重要？”“你对这个问题是怎么看的？”理解客户态度就等于找到了销售的突破点。
第四步：链接措施
这一步的主要工作是，用销售人员的产品功能或者公司实力去对应前面引导出来的期望。通俗一点就是，你的符合度越高，优势就越明显。
首先，必须与措施相链接，而不是与目标或者问题。你可以这样开头：
“
昨天我们和生产人员讨论了利用新科技降低成本（措施），而且更加环保，如果有其他问题，我们会在第一时间沟通解决，当然这种情况很少。你认为这样可以吗？
”
或者：
“
我们刚才谈到，制造团队必须有型设备的生产经验（措施），我想让张总监加入，他是国家多个大型设备的主设计师，这样如何（公司实力）？
”
但需要注意一点，在链接前后，要有价值说明。
第五步：确认满足
当上述步骤都做完之后，你还有一个矫正的步骤，就是向客户确认一下期望的满足度，这里指的是总体确认。比如，“王经理，您关注的事项，我们的讨论是否都覆盖到了呢？”这样问，客户通常都有三种回答模式。
1. 部分目标有变化。
这时，我们要先确认为什么有变化，因为这种变化很可能是对手造成的。在确认出原因之后，再决定是满足目标，还是说服客户放弃目标。
2. 客户表现出对一些障碍的克服信心不足。
比如，客户认为销售虽然承诺得很好，但执行起来就很难说。这时，销售不要急于辩白，要先搞清楚客户的顾虑到底在哪里，千万不要拍胸脯妄加承诺。
3. 客户希望对一些措施进行修正。
这是最好的回应，销售人员只需要在可能的情况下，把客户的想法纳入方案即可。
自己才是真正的优势
通过五步法，你可以建立起自己真正的优势。但这只是一个技巧，当真正使用五步法进行销售时，你会发现一个难点：控制性提问很难。
有时候，你根本问不出问题来，因为你也不知道客户可能需要什么目标，每个目标是什么原因造成的，每个障碍该怎样处理。
所以，除了技巧，你还需要功力，这就是对客户业务知识的了解。说白一点，不管是客户知道的还是不知道的，你都要知道。这就要求你去学习客户的业务知识。
要学到什么程度呢？学到比客户还懂他自身业务的程度。这里有一个公式可以直观地说明：
销售人员的专业水平 - 客户的专业水平 = 专业落差
专业落差就是决定你建立优势的能力。
当专业落差小于0时，你就只有做关系的份。
当专业落差趋近于0时，你就可以通过为客户的方案做贡献获得订单。
如果专业落差远大于0时，你就可以轻而易举地改变客户的期望。
可能你会觉得很难，销售人员怎么可能比客户更懂他们的业务？这确实需要下功夫，但也没有想象的那样复杂。
努力成为了一个有“优势”的人，让业绩翻倍！
那么，客户眼中的“好”是怎样的？思考两个问题。
1. 差异和谁比较？
估计大部分人的答案都是“和竞争对手比较”。但仔细一想，出钱的明明是客户，我们为什么非要和对手过不去呢？如果你有五个对手，难道还要挨个去比吗？
2. 为什么要突出差异？
可能有人认为，突出差异不是理所当然的吗？如果自己的产品与对手的一样，那么客户凭什么买你的呢？然而，你的产品和对手的不一样，难道客户就应该买你的了吗？
“期望”的参照物
差异到底和谁比较？我们举一个例子就容易理解了。
A准备为自己买一件风衣。在进入商场之后，他找到一家风衣柜台试穿。试了几件之后，觉得其中一件很不错。但本着货比三家的消费原则，他没有立即购买，而是再看几家。
不久之后，他来到第二家专柜试穿。惊喜地发现一件非常喜欢的风衣，但是很贵。要10000元。这逆天的价格是自己不能承受的，他只有转身离开。
然而，商场里再没有其他可选择的专柜了。他只好回到第一次试穿的柜台，心有不甘地再次穿上了那件最初认为不错的风衣。但这次的感觉和第一次试穿时完全不同，怎么看都别扭。于是，他决定不买了。
A的采购决策过程可能很多人都经历过。我们来看看他是如何判断一件产品好坏的。
A第一次试穿，觉得不错，是与什么比较呢？是和自己脑子里的风衣形象进行比较。在买风衣之前，他脑海里就已经有了一张自己穿上风衣的照片。这张照片也许没那么具体，甚至还很模糊，但肯定存在。
当他第二次试穿时，其实还是和头脑中的照片比较，只是这时的照片与刚进商场时的已经不同了。因为他已经用第一件风衣修正了试穿之前头脑中的风衣形象。但他头脑中的这件风衣，未必和第一次试穿的风衣一模一样。或许他发现了第一件风衣的问题，心底暗自想，希望以后试穿的风衣不要有这个问题。
以此类推，第二次试穿后，第二件风衣又进一步修正和完善了他头脑中风衣的样子。这就让他期望的风衣样子，更加具象、丰富了。虽然由于价格问题，他无法接受，但毫无疑问，他是喜欢这件风衣的。
所以，当他再次试穿第一件风衣时，就完全没有了当初的兴奋劲儿。因为比较的对象变了，他头脑里的风衣被第二件风衣修正过之后，已经变成了另外一个样子。由于试穿效果和第二件差异太大，所以他得出结论：这件风衣不是我想要的。
从表面上看，似乎是两件风衣在作比较（竞争对手之间的比较），但我们细想一下就会明白，风衣还是那件风衣，只是客户的看法发生了巨大的转变。因为客户真正的参照对象是自己头脑中的那张照片。伴随着三次试衣，这张照片先后出现了三次。我们给这张照片起了一个容易理解的名字：（客户的）期望。
解构客户“期望”
虽然大家对“期望”并不陌生，但如果问你“期望”里包含了什么，你又会觉得很模糊。似乎有愿景、期待、希望、蓝图……看起来很复杂，但我们把它从销售的角度解构一下，就清晰多了。它有三个相互关联的要素：目标、障碍、措施。
目标——客户希望达到的结果。
比如减少人工成本，提高产能效率等，这些都是目标。目标可以是具体的，如成本降低15%；也可以是模糊的，如提供每天效能。大部分销售情景下，客户的目标总会有一个从模糊到具体的过程。
说到目标，就有人想到“愿景”，然而愿景与目标并不一样。愿景是要做成什么样子（what），比如客户希望生产出来的产品受到消费者的青睐，打响品牌知名度；而目标是客户希望带来的结果（result），比如想要下个季度的利润提高30%。从销售实践来看，目标对客户的刺激要远大于愿景。
障碍——阻碍目标实现的问题和困难。
比如设备维修率高导致延迟交货，团队能力差导致项目迟迟不能交付等。
障碍的存在就是你的产品或公司存在的理由。也就是说，销售人员的产品或公司的某些特性（实力），一定对应着客户的某个障碍。通常情况下，阻碍目标实现的障碍不止一个，而客户未必清楚每一个障碍，这就是销售的操作空间。
措施——解决障碍、实现目标的方法。
比如超过一定库存就自动报警，让有经验的营销人员加入团队，为运输方式买保险等。措施并不是产品功能或者公司实力，它可能是销售提出来的，也可能是客户提出来的。
说到“期望”，很多人的头脑中立刻会闪现出一个词汇：超出期望。比如，第二件风衣就是超出期望制造的购买欲。站在销售的角度，这并不是超出期望。因为销售中所说的期望，本身就是动态的，是无法测量的，就像要测量一个人的心理阴影有多大一样，根本不现实。
所以，差异不是与对手作比较，而是与客户头脑里的期望进行比较。其实，客户判断一件东西好坏的标准很简单：与期望的东西越一致就越好，而不是差别越大越好。
因此，与竞争对手的比较并非是两个产品之间的直接比较，而是要看谁的产品更符合客户期望。从某种程度上说，差异是竞争思维，优势是客户思维，而销售的责任就是消除差异，不是创造差异。
怎样让产品变好？
如果你想让自己的产品或方案得到客户认可，有两种办法：
一是改变自己的产品，使其更加符合客户期望；
二是引导客户期望，使其更加符合自己的产品。
如果你的产品恰巧与客户的期望完全一致，那根本不需要销售了。
事实上，我们大部分销售的选择都是第一种。他们认为，满足客户的期望就是“以客户为中心”。所以，你经常会听到这样的话：
“
客户要求的，你们生产部门凭什么不能改？难道不知道以客户为中心吗？
”
这些抱怨听起来都有道理，但如果每个客户提出的要求都要满足，那你需要发明一个无所不能的神器，这显然不现实。当然，也不是说不能改，而是要看这个需求到底能满足多少客户的需要。
做销售，最终目的都是成功卖出自己的产品或者服务。当然，你得先清楚自己的优势，这里的优势并不是你认为的优势，而是客户认可的。如果你是卖汽车的，你的汽车空间大不是优势，因为有人喜欢方便停车的微型车。如果你是卖水果的，水果甜也不一定是优势，因为有的人患有糖尿病。
当我们清楚优势的来源之后，我们可以设计一个五步流程来完成“引导期望，创造优势”的任务。
第一步：引导目标
期望的第一个要素就是目标，操作流程从目标开始，可以更加聚焦客户的关注，以始为终也会提高效率。针对目标引导，销售人员有三个处理步骤：
1. 了解目标。我们可以通过提问来了解客户的采购目标。比如，“您对本次采购的目标是什么？”“您对产品设计有哪些要求？”“您对产品效果的希望是什么？”这里的提问通常是开放式的。不管客户的回答是清晰，还是模糊，你做好记录就行了。
2. 发展目标。当客户回答完后，你就要进入控制类提问了。你可以这样问：
“
我觉得您提出的建议非常重要，我们曾做过类似的项目，客户还给我们提出过降低成本的目标，这是您关注的吗？
”
这时，你可以同时列举出几个目标。通常情况下，客户都会顺理成章地接受一个或多个关于目标的提议。
3.确认目标。所谓“确认”就是类似这样的表述：
“
王经理，我确认一下，关于这个产品，你关注的目标一共有三个，分别是……对吗？
”
这里说的几个目标既包括客户提出的，也包括你植入的。这样问不仅是为了确认，更重要的是让客户认领。当客户说“对”的时候，就会认为是他发现的目标，而不是销售。一旦客户认为是自己发现的目标时，他就会更加积极地投入进来。
第二步：分析障碍
障碍是阻止目标达成的原因，我们之所以要先分析障碍，而不是直接拿出产品，主要有两个原因。
第一，你的产品是客户实现目标的必要条件，而不是充分条件。
比如：
你给客户说，你的设备可以帮助他提高生产效率，减少订单延期。
而客户却说，你的设备是不错，但我们员工的责任心太差，设备再好，他们也不会认真操作。
这时你怎么办？难道要去帮客户提高员工的责任心？这在销售上叫做“反论”，即客户提出一个你解决不了的问题，从而否定了这笔订单。
第二，你的产品一定要能为客户的目标做贡献。
你产品或方案的每个功能、每项措施都一定是对应客户的某个或某些问题而存在的，否则这个功能就没有意义了。所以先让客户清楚阻碍目标实现的障碍，他就会更加积极地去寻找排除障碍的手段，自然就会迫不及待地跑来向你要产品。
分析障碍的方法和引导目标的路子相似，也是三步。
首先，了解障碍。
每一个障碍都针对的是具体目标，如果你知道客户有多个目标，就需要逐一分析。比如：
为什么目前成本居高不下？
是什么原因造成投诉多？
客户为什么要求降价？
产品所在市场的受欢迎程度不够？
其次，发展障碍。
当你了解之后，可以接着问：
不按照计划采购会提高成本吗？
服务流程太繁琐是造成投诉多的原因吗？
很显然，这就又进入到让客户选的套路了。对很多销售来说，他们挖掘的问题就是从产品能解决的问题着手。
最后，确认障碍。
这一步可以直接套用前面让客户认领目标的模式。
第三步：制定措施
问题找到了，你需要帮客户解决。这时候，销售最喜欢做的事就是拍胸脯说：
“
放心吧，这几个问题我们都能解决。
”
但当客户问怎么解决时，销售的基本套路无非就是吹公司、吹产品。
这时，客户可能有自己的想法，你必须让客户先说出来。因为客户可能会说出一些曾经的失败案例，比如，“我们曾经做过这个设计，对我们企业不合适。”了解了这些情况之后，你才不会再撞枪口。而且客户提出的一些措施有可能正好是你的优势。这里需要注意一点，如果客户提出的措施非常完善和具体，那他很可能被对手洗脑了，你需要提高警惕。
制定措施的方法，也可以按照“了解措施、发展措施、确认措施”的路线来套。但在这三个步骤中，有一个动作始终贯穿着整个销售过程，就是对当前角色态度的理解。
这三部曲似乎一直在讨论客户的期望，但销售人员的真正目的是争取当前客户角色的支持。要获得当前角色的支持，必须先了解他的关注。所以，这个过程中，销售要不断地提出认知类的问题。比如，“你认为这些目标哪些最重要？”“你对这个问题是怎么看的？”理解客户态度就等于找到了销售的突破点。
第四步：链接措施
这一步的主要工作是，用销售人员的产品功能或者公司实力去对应前面引导出来的期望。通俗一点就是，你的符合度越高，优势就越明显。
首先，必须与措施相链接，而不是与目标或者问题。你可以这样开头：
“
昨天我们和生产人员讨论了利用新科技降低成本（措施），而且更加环保，如果有其他问题，我们会在第一时间沟通解决，当然这种情况很少。你认为这样可以吗？
”
或者：
“
我们刚才谈到，制造团队必须有型设备的生产经验（措施），我想让张总监加入，他是国家多个大型设备的主设计师，这样如何（公司实力）？
”
但需要注意一点，在链接前后，要有价值说明。
第五步：确认满足
当上述步骤都做完之后，你还有一个矫正的步骤，就是向客户确认一下期望的满足度，这里指的是总体确认。比如，“王经理，您关注的事项，我们的讨论是否都覆盖到了呢？”这样问，客户通常都有三种回答模式。
1. 部分目标有变化。
这时，我们要先确认为什么有变化，因为这种变化很可能是对手造成的。在确认出原因之后，再决定是满足目标，还是说服客户放弃目标。
2. 客户表现出对一些障碍的克服信心不足。
比如，客户认为销售虽然承诺得很好，但执行起来就很难说。这时，销售不要急于辩白，要先搞清楚客户的顾虑到底在哪里，千万不要拍胸脯妄加承诺。
3. 客户希望对一些措施进行修正。
这是最好的回应，销售人员只需要在可能的情况下，把客户的想法纳入方案即可。
自己才是真正的优势
通过五步法，你可以建立起自己真正的优势。但这只是一个技巧，当真正使用五步法进行销售时，你会发现一个难点：控制性提问很难。
有时候，你根本问不出问题来，因为你也不知道客户可能需要什么目标，每个目标是什么原因造成的，每个障碍该怎样处理。
所以，除了技巧，你还需要功力，这就是对客户业务知识的了解。说白一点，不管是客户知道的还是不知道的，你都要知道。这就要求你去学习客户的业务知识。
要学到什么程度呢？学到比客户还懂他自身业务的程度。这里有一个公式可以直观地说明：
销售人员的专业水平 - 客户的专业水平 = 专业落差
专业落差就是决定你建立优势的能力。
当专业落差小于0时，你就只有做关系的份。
当专业落差趋近于0时，你就可以通过为客户的方案做贡献获得订单。
如果专业落差远大于0时，你就可以轻而易举地改变客户的期望。
可能你会觉得很难，销售人员怎么可能比客户更懂他们的业务？这确实需要下功夫，但也没有想象的那样复杂。
努力让自己成为一个有“优势”的人！
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