订单卡在付款条件，如何与客户battle才能拿下
一，付款方式以及相关特点
做外贸我们首先要了解几种付款方式和它们的相关特点，简单总结下。
1.信用证（Letter of Credit，简称L/C），种类繁多。
信用证付款方式属于银行信用，单证人员操作的时候要非常认真仔细，避免单据出现不符点。涉及到修改不符点的时候，如果有改不了的，还要说服客户接受不符点。
总体来说比较麻烦。这种方式在初期的外贸中用得比较多。一般来说我都不做信用证，除非客户强烈要求。
2.汇付，主要包括电汇（Telegraphic Transfer，简称T/T）、信汇（Mail Transfer，简称M/T）和票汇（Demand Draft，简称D/D）三种。
电汇（T/T）是商业信用，操作过程比较简单，和国内的银行汇款一样。然后根据不同国家的不同银行，汇款的时效性不同，但是大致在3-7个工作日可以到账。
所以相对来说，T/T是比较简单易行的付款方式，银行手续费一般是双方共同承担。单笔汇款通常会扣20-40美金左右，当然也有多的时候。有一次我们这边被扣了100美金，再多金额的暂时还没有碰到。
同时T/T可以和客户协商不同的付款比例和付款时间的约定，比如100%预付或者30%预付，70%发货前付清；又或者30%预付，70%见提单扫描件付清等，比例和付款的时间截点都可以与客户共同协商。
3.托收（Collection），主要包括付款交单（Documents against Payment，简称D/P）和承兑交单（Documents against Acceptance，简称D/A）两种。
两者的区别是，D/P是付款买单，即先交钱后交提单，如果银行私自放单，责任在银行；D/A是买方在汇票上承兑多少天后支付货款，就可以取走提单。如果逾期付款，银行是没有责任的。从风险管控上来说，这两种都不是太推荐。
二，付款方式的多轮谈判
初期合作，客户要求给出更优惠的付款方式应该如何应对？
这种情况通常出现在初期，因为初期是双方磨合的过程。双方互相博弈，都想为自己争取更大的利益。而合作稳定下来以后，付款的模式、条款都基本固定了，一般不会轻易变动。
举一个真实的例子，背景是一个印度客户，在印度国内有一定的行业地位，我和他们前后沟通了8个月，最终敲定了ODM技术规格书和年度合作计划。这个客户和美的有合作，美的给客户的账期是到货后3个月付款。
我最终的心理预期是T/T付款，30%预付，70%见提单扫描件7日内付清。
但是我没有在第一次就给出这个付款条款，而是通过几次订单，等订单真正循环起来以后，再逐步调整付款条款。
第一轮
首订单付款条款
首订单的付款条款，签合同前我给客户的是“签订合同后7日内付全款”。
采用这样付款条款的原因，一是因为这是定制产品，如果外观有改动或者客户不要了，我们会比较麻烦；二是印度客户办事比较拖拉，尤其是付款上，所以一定要给客户立好规矩，千万不能出现坏账，要不然在公司很难做。
然后客户开始提出想要更好的付款条件，他们说：“这样不行，我们是第一次合作，全款付给你，我们也有风险。”
我晾了客户两天，并且告知他们要跟公司走特殊申请，目的是别让客户觉得这事特别容易。毕竟如果他一说你就改，那么对方会觉得你这里活动空间太大了，还会继续试探你，压缩你的空间。
最后，我给客户的付款条款是签订合同后支付30%预付款，剩余70%尾款出运前付清。并且向客户承诺，如果前期的几个订单双方合作顺畅、他们付款及时的话，我会为他申请更优惠的付款条款。客户欣然接受。
第二轮
合作后要求更好的付款条款
这个时候，我们已经合作了小半年并且出运了一定数量的集装箱货物，客户第二次提出来修改付款条款。在客户信誉良好、合作比较顺畅的情况下，我们再要求必须发货前付全款就有点不近人情了。
所以这次我们做了比较大的调整，尾款在见提单扫描件后的7天内付清即可。付款时间虽然延长了，但是付款比例还得适当地调整。
至于原因，一是我不想一放到底，让自己以后陷入退无可退的境地；二是做生意，双方博弈讲究个均衡，我给你点好处，你也得给我行个方便，不可能单方面占便宜。
所以我就把财务、营销总监都抬了出来，除了告知这个过程多么艰辛，还告诉客户对于ODM客户，一般第一年都是发货前付全款的。基于近期良好的合作，我向财务部和营销中心的总监做了汇报，为客户申请了最新的付款条款。
意思就是：你这是我们公司的独一份，我是费了九牛二虎之力才把这事争取下来的。
最后给客户定的是签订合同后50%预付，剩余50%见提单扫描件7日内付清。客户接受了这个付款比例。
第三轮
循环订单合作一年后
到了这个阶段，双方进入了一个相对稳定的时期，只要不出现大的纰漏，一般不会轻易终止合作关系，毕竟双方都付出了很多心力，彼此也度过了磨合期。
但是双方还是会时不时地想办法谋划更多的利益，比如卖方会想从新产品上多赚一些利润，又或者是买方想让你降降老产品的价格，给出更好的付款条款等。
第三次跟客户谈到付款的时候，他们跟我提了2个条件，一是老型号要求降价，二是付款条款不好，要求我们给3个月的账期，并且说美的就给他们三个月的账期。
降价的请求我直接拒绝了，我给出的理由是原材料价格上涨，人工成本增加，但是我们始终维持最初的价格，从来没有涨过价，所以降价是不可能的。双方合作的基础是共赢，如果需要赔钱做买卖，注定无法长久。
付款条款为3个月账期的问题，我也回绝了。先示弱，我说我们和美的比不了，美的家大业大，一年的销售额上千亿，我们才几个亿。我们需要流动资金来维持公司的生产和研发，所以我们所有的海外客户都没有账期。
再捧客户，给客户希望。
我说我们一直寻求在行业内专业且长期的合作伙伴，贵司在行业上的专业度和声誉是我们一直非常认可的，是我们愿意全力配合、长久合作、实现共赢的伙伴。
所以即便之前没有先例，但是我也愿意努力向公司争取更好的合作条件给贵司，但是我需要一些时间和公司老板做汇报和申请。
在收到客户需求后一周左右，我给客户写了一封很长的邮件，大致回顾一年的愉快合作，然后狠狠地夸了一顿客户，情绪价值上的满满的。
并且告诉客户一个好消息：通过不懈地努力，我们给客户申请了特批，调整了付款比例。因为要走特批流程，需要财务部门审批同意，所以才用了这么长时间。
目前只有合作超过3年、每年销售额增长30%、且每年销售额不低于100万美金的客户，才允许调整付款比例。所以现在申请下来的付款条款是最优的方案，30%预付，70%见提单扫描件7日内付清。
如果后续再调，需要达成连续3年销售额增长30%的任务。
经过这一轮的博弈，最终的付款比例固定在30%预付，70%见提单扫描件7日内付清。至此，通过示弱、捧杀、讲规则讲难处的方法，客户欣然接受了。
其实这个付款条款，在最开始我就能给到客户，但是我没有。因为我知道底牌不能亮的太早，因为客户会一直跟你提要求。
如果你一开始就把自己的底牌亮了，那么后面有客户再跟你提要求的时候，怎么办？路要有计划的走，给自己留好退路。退让也要讲究个有得有失、张弛有度，一味地退让，最后就是无路可退。
总结一下，明确且坚守住付款底线。同时按照合作的不同阶段给予不同的支持，客户既然提了，你自然要给他一些改变，让他觉得自己占到了便宜，但是不能一次性满足。这样给自己和公司都能留有余地。
当退让到底线的时候，就要给客户设立一个短期内无法达成的目标，或者说有一定难度的目标。
如果要再调整，就必须达成这个目标。达不成，就真的没有办法，咱们有言在先。同时我们还要善于示弱，赞许客户，钱上你不给优惠，情绪价值上一定要给满。
最后要体现过程的艰辛，比如财务不同意，公司规章制度不允许，但是你付出了种种努力，去专门为客户申请特批等。至于你们公司有没有这个规章制度，你们财务有没有不同意，你有没有去找老板申请，客户可不知道。
这是一个小技巧，如果是不能满足客户的要求，我们都可以往公司的制度上推，往财务身上推。
总之，不能说自己不同意，虽然客户不一定全信，但是你得扮演好这个角色，让客户觉得，你是和客户站在一起的，在公司会为客户争取利益。
至于客户信不信，那是客户的事，但是你自己得有这个信念感，不要直接跟客户发生冲突，那生意就没法谈了。
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