1.美国对华的60%关税，2025年真的会落地么？
我相信这是大家都关注的小伙伴都关注的问题，外贸人很少不会被这个信息所干扰到？如果说你今天说有关税这回事情吗？我怎么没有听说过，我也没有看到过新闻，也没有同事或者客户跟我提起过，我今天刚看到，如果是这样的话，其实我也要恭喜你，说明你是一个很专注做事的人，两耳不闻窗外事，一心只读圣贤书对吧？
现实当中是我们很多情况下都会被外部的信息或者线索去干扰，所以关税问题一定是一个非常敏感的话题，为什么很简单？现在你看很多的产品目前的价格关税是多少？25%对不对？对很多产品因为加了25个点的关税，价格没有优势，所以很多的项目开始转移到东南亚，开始转移到海外。
然后在今年的时候，特朗普竞选之前就在不断的喊，对不对？所以各路媒体都在渲染说会不会真的加60%，会不会真的加60%，什么时候落地？他上任以后就会落地吗？几个月，对不对？
Ok，所以这里面我来简单的说一说我的观点，我个人的观点。第一点先说关税的比例的问题，首先我的确当初就看到新闻了，很多的媒体也好，自媒体也好，很多的社群也好，很多的朋友也好，都在说60个点的关税。
所以我当时第一个疑问，为什么是60，不是59，不是49，不是79。Why?所以我可能比较较真，所以我就去查相关的国外的一些资料，我去看当时newly times。它的一些官方的发布的一些文章也好，短视频也好，我看看到底是怎么样说的。
我看到一个记者采访特朗普的时候，我当时看到的是他的原话是什么，他的原话里面一大段我就不讲了，他提出一个叫做什么？Additional 10%，什么叫做additional 10%？额外的10个点，所以其实他当初提到的是什么？他要给墨西哥，要给加拿大，要给很多的国家加25%的关税，他先提出了这样的一个观点，然后对于中国他指出的是additional 10%，所以很多的媒体可能就会认为说他当初提到我要对欧盟加税25，对墨西哥加税25，对加拿大加税25，然后对中国因为有个additional 10%,就是加35，然后原来又有25,加起来是60，大家可能是这样测算。但是我从来都没有看到过任何实际的证据，所以我当初看他的原话，我的理解就是指的是原来的25再加10，那就是35，没有任何的目前的证据证明是60，所以有可能的情况就是接下来其他国家是25个点，中国是35个点，差不多就是这样一个状况。这是第一点。我没有看到任何目前情况下的60%有关的数据，官方的数据没有。
第二点，2025年真的会落地吗？首先我先明确的是原先的25个点，你看目前说我要撤销，好像也没有看到任何的证据，对不对？如果说哪天真的要撤销，有可能是中美贸易在北京谈的差不多了，领导人之间可能已经达成了某些协议，那个时候可能才会说撤销之类的，你说会落地吗？额外的10%会不会落地？我的猜测是会。
你想竞选之前需要有各种的虚张声势，需要有各种的承诺，对不对？但是当你做了承诺以后，你可以很多东西不完全落地，但是你不能什么事情都不干，所以我个人的猜测是他会做，但是在一个可控的范围里面，好比说你对加拿大征税可以吗？还是可以的，对墨西哥征税可以吗？也可以。
为什么要做这个动作？理由就很简单，其实是美国政府缺钱，是因为现在债务实在是太大了，真的扛不住，你说他从哪些地方能入手，你说军工复合体能动手吗？不行，没法动，对不对？你说教育这块能动吗？也动不了。Medical insurance对不对？医疗保险这块绝对不能碰，然后还有什么能动的，它能够开源节流，一方面就通过加税的确能让美国的物价上升，这是事实。但是至少他美国就可以收到钱，他可以收到钱我再去返乡补贴对吧？疫情期间不就这么干嘛，我可以给大家发钱，所以同样也是一条路。
对，先适当的上升，让政府有钱来周转，然后他再节流，通过马斯克去做一些结构优化裁员的动作，所以这同样是未来可能会执行的一些东西。
但是目前来看，首先第一点25的关税我认为目前是不会取消的，未来的additional 10%什么时候加，得看一个情况，得是得看他上任以后的轻重缓急，但是很现实的一个情况，加拿大也好，欧盟也好，日韩也好，包括东南亚国家也好，没人逃得掉，这就是一个无差别的攻击，但这个事情是一个坏事情吗？的确是一个坏事情，但是也没有说那么坏。可能因为我看问题，其实我喜欢从一个不同的视角去看一个宏观的角度来看，我是这样看的。
假设加关税是对你一个人讲，还是对于所有中国供应商无差别的讲？如果是无差别的加，其实这个市场就是公平的，对不对？你想假设你今天买一杯咖啡对吧？你要交5块钱的税很贵，这个时候你一开始你会难以接受，但是如果你买任何的咖啡都要加5块钱的税，你慢慢就能理解了。
我今天去买了10块钱的咖啡，我要加5块的税变15块，我今天去买40块的咖啡，我也是加5块的税变成45块，这个时候你就能够接受，所以这个时候对商家来讲，这依然是一个公平的状态，真正担心的是什么？对你加税，对他免税，你卖40的咖啡你不用交，他卖10块的咖啡，他交5块的税，这个时候就会此消彼长之下，这个情况就变了。
所以在正常的情况之下，我觉得大家在一开始会是一个很难接受的状态，但是起跑线一样，这个原则就是，没有什么好说的，对吧？我觉得就不用考虑太多，因为这些宏观的东西不是我们能改变，但也没有什么特别要去纠结的。
至于关税什么时候落地，大家有一个心理预期，大概率明年对吧？
最好的情况就是25个点维持不变，比较糟糕的情况additional 10%，更糟糕的情况就有可能会更多，有可能会有更严重的一个贸易摩擦，但这个贸易摩擦是没有办法在短期内解决的，这是肯定的，没有办法在短期内解决的，因为美国的逆差它不是我们这边能造成的，它是一个长期的情况，它是一个长期的情况，除非说美国人真的节衣缩食，对吧？
美国人真的愿意一个个辛辛苦苦的制造业去挣辛苦钱，去做朝九晚五的事情，甚至去卷加班，他乐意吗？他不乐意。所以这个情况不是说你加关税就能让制造业回流，这个情况只能短期内的有一点点的遏制和信心，我觉得是政治因素大于实际影响。
2.墨西哥通道受阻后，我们有哪些应对之策？
在前几年的确有很多的小伙伴去墨西哥开工厂，或者说在墨西哥当地做一道加工，对吧？在德州的另外一边，然后在墨西哥两个小镇叫什么名字我也记不清楚，那两个西班牙语的，所以在墨西哥那边完成一个粗加工，然后再把货运到美国，通过德州陆路运进去以后，去卖美国市场，对过去这一条曲线的路径是可以的，但是如今的情况就是完全不一样，也就是说现在墨西哥进美国对目前还是最后的一个窗口期，但是很有可能新政府上任以后会把这条路堵了，然后特朗普也明确说了，大家不要想着说从墨西哥把货倾销到美国市场，你得交钱，你得留下买路钱，好，但是哪怕没有这个问题，你问问你身边那些去墨西哥开工厂的老板们，有谁是挣钱的？
我认识的在墨西哥开工厂的，做家具的，做电子产品的、做电器的，做灯具的，目前我认识的所有的在墨西哥的那些开厂的老板们没有一个挣钱的，都没有。对这条路本来就是一条死路，它本来就是一条死路，也就换言之，很多人在期待以后，我现在先布局墨西哥投入，对不对？现在是亏损能接受，几年以后慢慢的扭转过来，不好意思，没有慢慢的。所以这条路径其实是堵了，墨西哥你知道，很多东西它的费用比你想象的贵很多。
首先集装箱的费用你算算多少钱，货车的费用多少钱，别看墨西哥那些人工便宜，各种杂七杂八的费用，然后各种的招聘的费用，各种的那种管理行政的费用，各种的上游供应链的费用，是我们中国的很多倍，所以尽管他的薪水可能还行，再加上离美国近，再加上你省25的关税，但其实他额外的支出甚至会反超，所以真的是这样，所以墨西哥通道受阻，哪些应对之策，我个人建议目前不要做任何的动向，就不要好像听风就是雨，现在觉得墨西哥不行，我是不是要马上去把工厂挪到巴西，我是不是现在马上要在印尼开始布局等等，目前还完全看不清楚的状态，一个混沌的状态，不要做任何的行动，我建议是静观其变，目前做任何的那种所谓的提早布局都是不明智的，不差这么几个月的时间的，我觉得先等。我觉得先等。正常的维系，因为首先你要考虑一点，对于美国市场来讲，它是需要供应链的，而这个世界上大部分的产品供应链真的只有中国人能做，或者是中国是核心的供应链，就像你跟我说越南供家具是没有问题的，但是你去查一下数据，越南的家具产能是完全不能符合美国这一个国家的所有需求的，比如说他还要供全球这不现实，市场容量规模是有限的，产能是有限的，工厂最大的限制是什么？
工厂最大的限制是output，生产量。产量就是问题。你越南这么一个小国家，你如果全面开通制造业，你全面去做家具，你做家具势必谁做服装，谁做鞋，谁做袜子，对不对？谁做瓶瓶罐罐，谁做陶瓷，谁做工艺品，谁做树脂，谁做家居，对吧？你一个小国是不可能做全产业链的，当你国家高度聚焦于发展家具行业，其他行业自然就做不了，东南亚都是受限于这些问题，这是无数个小国所构成的一个松散的集团，对不对？
你可以理解成它是一个超级超级超级弱的欧盟，哪怕美国把它凝聚起来，没有用的，所以这里面它能够有的东西无非就是人工便宜，再给点政策，再加上欧美的政治正确，投喂订单给你。
但他缺乏东西，短板很明显。
第一基础设施，基础设施这个是个大问题，所以大家不要觉得我们在国内很方便对吧？就像我从杭州去上海，我可以当天来回，我去上海办个事情对吧？
下午就回了，然后明天我再从杭州去上海，然后今天我从杭州到南京，然后今天晚上住南京，明天一早凌晨我从南京赶上海，明天晚上到上海再回杭州，所以因为对我们来讲，这是一个很正常很自然的事情，但是在很多东南亚国家是办不到的，在墨西哥也办不到很明显的一个地方，就譬如说大家有没有去过菲律宾的马尼拉，对吧？
在马尼拉机场下午3:00的时候飞机降落，客户说你要不要吃完晚饭再来，我在想时间还早对吧？我先来工厂好，结果什么时候？结果40多公里的路从马尼拉机场开到工厂，有4个半小时都开不到，所以我知道客户说的是对的，你下午3点多到马尼拉机场，吃完饭再去工厂，因为你不知道路上开4个小时还是5个小时还是6个小时，这个堵车是非常疯狂的。
所以我们很难理解那些地方的基建有多么差，基建差意味着什么？意味着上游供应链也扶持不起来。我们中国有句古话叫做什么？要想富先修路，所以当你没有这些路的时候，当你的高速公路，当你的铁路网络，当你这些交通枢纽都没有完成的时候，上游供应链怎么搞定？所以你可以在墨西哥完成一个很基础的加工，但是你上游所需要的几十家工厂在当地可能都没有怎么办？
全部问中国进口，全部问中国进口依然是不是我们中国的制造业，所以你说在政治上面，在这种行为上，在贸易壁垒上怎么阻断？阻不断，所以墨西哥通道受阻，受阻就受阻。在目前看来在走墨西哥这条路的大部分的中国的供应商其实都是亏损的，但目前情况我都觉不觉得这是特别一个好的方案，所以先观望，也不要说我马上终止或者马上迁出，或者说马上去选一个其他的国家，我觉得这是以后的事情。一切都等到后续看懂了以后再做，就目前还没有到一个尘埃落定的状态。
3.美国制造业回归，是否构成新的竞争威胁？
大家知道很明显的为什么美国要加关税，一方面政府可以收钱对不对？它美国对它消费者会因为你的关税从而让物价上升，但物价上升，但政府有钱他又可以反向去补贴，然后还可以把锅甩在我们身上。
有很多的方案，对，他们有很多的偏好没有错，但是他们深层次的目的是希望制造业回归的，所以美国总是希望能够让你们把工厂放到美国去，让你们把制造加工代工放到美国去，让美国制造业回流，对吧？
所以他们是希望能够在美国带动就业岗位，把上游产业链再重新扶持起来，让美国重现上世纪60年代的繁荣，但现实中能办到的办不了，因为无数的工厂去试过，你说大厂富士康去试了吗？试了，结果郭台铭这么做的对不对？当时去美国的时候，当时特朗普给他多好的方案，对不对？然后喊了多大的口号，对吧？大家配合演了一场让大家满意的戏，然后去挖了一个坑，做了一个电击的动作，但是这个厂房现在进展起来了吗？产能真的跑起来了吗？没有吧，对吧？
所以这里面制造业的回归是个悖论，你看台积电去美国行吗？不行，去了美国以后，台湾的工程师是不是全部要打包带走？因为这方面人才就没有，工程师过去以后，好，你知道一个芯片的工厂，金源，做金源的工厂上游需要多少产业链，具备吗？不具备吗？你没有办法阻断，这个时候怎么办？还得在亚洲这边展开。
进口对制造业能不能够回归本身就是一个值得商榷的问题，其实是回不去的。现实当中我的观点就是回不去，很多人说中国大陆成本太高，工厂要外迁，对吧？但是你要知道工厂外迁，从来都是迁到成本更低的地方，什么时候你见到工厂迁到成本更高的地方只有一个原因，因为成本更高的地方具备了很多的资源，而这个资源具有不可替代性。
举个例子，你说中国成本低的地方往西部走，你去贵州是不是成本低了？是，但是为什么很多的产业它会放在广东放在深圳，你明知道深圳各种东西都贵，人才也贵对不对？所以各种的物价又高，土地也高，租金也高，为什么？你觉得那些老板们傻吗？他们不傻，因为深圳有他们需要的资源，有它的上游的产业的供应链，它的供应商在周边都能找到，所以这个时候它的效率能够提升，能够把成本降下来。
你今天说我可以把我的工厂开到贵州去，你开到贵州去了以后，你所有的零部件所有的配件都要从广东运输过去，成本有多高你有算过，而且人才资源对不对？它没有形成一个产业集群的时候，这就是一个大的问题。
我富士康那边我记得我以前写过一篇文章，我当时查了一个数据，大概在2015还是16年的时候，它其实的一个销售额大概在2,700亿，对吧？2,700亿。到2023 24年了以后，虽然说没有翻倍，但是也到470,0亿，4,800亿的样子，但你会发现说其实它的营业收入增加，利润也在增加，但是七八年下来，他的员工的工资的占比是下降的，原先员工的工资占富士康销售额大概在8%左右，后来一路降降到5%。
所以你看你看中国的成本是上升的，员工的是薪水是上升了，工资是涨了，但是对老板来讲挣得更多，因为这个比例下降是骗不了人的，所以这就是一个很正常的问题。
所以你看他的人员薪水只占到他销售额的5%，对这么低的一个成本，其实是一个机械自动化的行为，是技术的革新，是效率的提升，而不是说一定是需要一个特别便宜的廉价的劳动力成本，所以这里面是一个问题。
所以产品的良品率，效率，交期，供应链稳定等等，这才是一个企业所考虑的要素，所以你可以设想一下，一个工厂如果说它把它搬迁到美国去，那问题是你的上游愿不愿意跟你走，你上游的供应链愿不愿意走？
如果不愿意，你就会发现说一个小的东西，一个小的配件，一个小的电镀厂都没有，或者说很远，或者说费用很高，这就是问题，所以人工是没有办法在目前情况下被绝大部分所替代的，只能一部分，而且这一部分里面真正的高新产业占我们整个社会的一个比例是非常低的，1%或者2%，但是绝大部分是我们所说的传统行业，传统行业它消化了绝大部分的，这才是一个正常的情况，而现代制造业都需要产业链的配合，不知道有没有去印度开工厂，有，但是印度做的iPhone怎么样？不太行，尽管印度的人工会低一点，成本会低一点，但其他各种的费用远远大于这个工资部分的费用，根本不划算。
所以这就是为什么今年你发现各种新闻又出来说富士康又回来了，为什么回来？为什么印度这边产能还在减少？所以这就是很多现实的情况，就是因为外部的供应链不具备，印度也好，东南亚也好，起码在供应链产业链条上，整个亚洲地区比美国强很多，所以说制造业回归美国，我觉得难度很大，非常大。可能性是很小的。对，如果说是否构成威胁，我觉得没有威胁，几乎是没有威胁，所以根本不用担心。
能够真正用通过人工自动化，通过所谓的人工智能，通过机械化设备太少了，只有极小一部分的产业才行，对吧？而且还有一个规模经济的限制，我觉得不用过度的担心，在这里我给大家看一个数据，前10名的制造业的国家，大家不用担心什么越南了，马来西亚了，柬埔寨对不对？斯里兰卡，那些东南亚国家排不上号，那些是属于声势大，对吧？
你可以理解为这样，你想你女儿可能读书成绩不太好，原来全班最后一名，对吧？
然后考试成绩是35分，然后这次他很努力，终于及格了，然后从最后一名变成倒数第五名，你看进步神速，连跳5个名次对不对？然后增长多少？从30多分到60多分，增长1%。厉害，有这个东西说明他底子太差了，不能说渲染他多么成功。所以你看如果说越南那么强，如果说大家觉得像东南亚国家那么强，为什么一个都没有看到。？你看全球前10的对不对？全球前十 Top manufacturing countries。你可以看到，中国才31.6，美国是5.9，然后是日本、德国、印度还能算得上规模大。然后韩国、俄罗斯、意大利、墨西哥，还有法国。
墨西哥，这个地方是个很神奇的地方，墨西哥的占制造业一席之地的唯一的价值就是在美国隔壁，如果说你把墨西哥这个国家挪到亚洲来，马上会从数字里出去，没有任何的威胁和价值，这就是一个很现实的情况。
所以你再来看全球的经济体，你可以看到制造业是很重要的一块，没有错，但现实当中你看整个亚洲里面真正的强的经济体，你知道是谁？除了中日韩大家都熟知的还有印度以外，对吧？其实真正强的是印尼，你看到没有？第十六名，所以你完全不用担心其他的一些小的东南亚国家，你觉得越南能替代中国制造，不可能，越南的目标远景，目标是能够打败泰国，能够超过泰国，然后在整个东南亚国家里面坐二望一，对不对？希望取代泰国的位置，能够有朝一日能跟东南亚第一名的印尼有机会能够站在同一阵营，这就是他们最大的渴望。
但是这有很长的路要走，你觉得只有他能发展，前面从1~15不会发展吗？对吧？不至于，然后印尼很多人说，这里有小伙伴讲，很多时候要去印尼，我建议你别去，印尼是个政治非常不稳定的地方，而且非常危险，你去Google上，去YouTube上面查一下，印尼历史上的排华的情况非常残忍的，所以去别的地方你大不了丢钱，去那地方丢命，所以注意了。我们的基本盘在哪里？肯定在中国大陆，对其他所有的一切都只是方案，都只是起到一些互补的作用，而仅此而已。
但是印尼是一个非常不安全的地方，dangerous country。不要觉得什么巴厘岛很美，你要去旅行。可期待的旅行景点多的是，但是这个地方非常不安全，非常不安全，因为我的确去过两次，目前也没有什么太大的问题。
在雅加达的那一次，晚上让我感觉挺慌的，虽然市中心都是开着摩托车的光头党，对吧？他们虽然没有怎么样，但是从我身边呼啸而过，背上还有大砍刀都有。这还是疫情前的事情对吧？后来我跟几个新西兰朋友去巴厘岛玩了一阵子，对吧？虽然说旅行在那地方也没有什么，但是后来大家也看到了各种的治安事件其实都有，然后当地的话，也是一个两派的左右摇摆的情况，但整体上当地人又懒又蠢，但是你知道的对吧？
华人很能挣钱，又很勤劳，很多的问题都会在当地产生，所以非必要的情况我是不建议往这些地方跑的，非必要的情况，而且未来你会发现说，随着经济状况外部经济环境恶劣的时候，治安问题会反复出现，它会反复出现，所以欧洲也是一样，你觉得欧洲安全吗？来，谁告诉我说在法国，有没有被偷过？有没有被抢过？谁告诉我说在意大利，有没有被偷过？
如果说你能在意大利待三周以上都没有被失窃过东西，没有人偷过你东西，那真的是神奇，对吧？就开玩笑说，法兰西是偷，法兰西是抢，意大利是偷，英格兰是又偷又抢，所以就是现实的问题，然后你去德国看，9月份的时候，当时同事在德国参展，对吧？在法兰克福晚上酒店外面，窗口看下去，整个街道上一塌糊涂，全是那些抽那些叶子的对吧？你看看，欧洲现在是什么样子？
4.东南亚是制造业转移的下一个风口么？
东南亚是制造业转移的下一个风口么。首先明确一点能够转移小部分，这个东西我把它成为我们中国制造的一个溢出产能，也就是说有一部分订单的确会转移，但是它是非常有限的，但是我们要利用其中的一个什么要素，我们要给客户什么？Two option。
客人说接下来肯定要加关税的，还会上调，你这产品你能不能把工厂给我搬迁到越南，你能不能把工厂给我搬到柬埔寨？只要你搬过去，我很多订单给你，很多客户会这样提出要求，我相信很多小伙伴都收到这样的一个线索或者说信号，这个时候你如何应对跟客户说我们没有这个想法，我们还是会秉承在中国生产，我们可能短期内没有去当地开工厂的想法，客户觉得心拔凉拔凉，为什么？
不是说他对你有意见，因为你要知道做生意的人，其实很多时候他是不关心政治，他为什么非要来问这些要跟你谈这些，他是希望什么，安全嘛。
他们也要考虑一个问题，一方面做生意的人需要供应链的平衡，他不能把所有的主筹码压在你身上，如果说筹码压在你身上，在中国采购，好，哪天如果出现一些政治或者军事的一种极端的情况，这个时候难道他们生意，东西别买了？
不可能，所以大家做的是一个提早布局，哪怕柬埔寨制造，越南制造跟中国价格差不多，甚至再贵一点，美国人都能忍，为什么？因为他觉得这是一个option，这是一个更加安全的方案，它是可以从原来的一个选项变成现在的两个选项，三个选项，所以这个时候中国可以占它50%的订单，但是其他，中国以外再分50%，这样的情况下，哪怕碰到极端问题，不担心，哪怕政府对于中国这边关税大幅度上调也没事，对吧？把其他小供应商再扶正，所以这也是一个正常的情况。
所以东南亚一定会成为一个溢出产能，但是当客户问你的时候怎么谈，对不对？我建议是告诉客户说我们在筹备和计划中，比如说客户问说现在25个点的关税我有点扛不住，明年的话新政府可能会加到35甚至更多，你们有没有想法去东南亚开工厂，我们就会告诉客户说，目前情况我们已经正在考察中了，我们也会考虑说把一部分的产能给它转移过去，所以我想未来的话，我可能会给你两套方案报价，一套方案就是我们正常的方案，make in China. 还有一部分部分的订单我们可能make in Vietnam，根据您的需求来。
所以这时候客户就会觉得我wonderful，对不对？我可以把中国大陆这边的订单适当的缩减，然后再把东南亚订单稍微投放一点点，这个时候他就不直接想说我要去找别的供应商，他觉得你在进展中，你在筹备中，你在考察中，但是如果你直接跟他say no，我们没有想法，我们都会在中国做，我们不会去东南亚开厂，这时候他会做什么？我只能再找找其他供应商再聊聊，看，尽管你的订单我会下对不对？所以你知道买手的想法，你怎么现在先稳住他，先稳住这个阶段，我觉得这一点是很重要的。
然后还有一点是什么？你又怎么知道有些东西是不能够做部分转移呢？对吧？比如说你做家具造，你能不能够把产品基本完成以后，然后东南亚的工厂帮你做一道代工，做完代工以后，make in Cambodia,柬埔寨制造出美国的行不行？不知道啊，所以试试看核算一下价格对不对？你该跑还是得跑，该去了解还是了解，该出差还是出差，所以这个时候你慢慢的就会变成global sourcing，你跟原先港台那圈的贸易商一模一样，对不对？对他们来讲，核心订单是在中国大陆，但不代表东南亚国家就不能做，也不代表不能做。
所以这个时候你还是要考虑说我们要设法分流，我觉得这一点还是蛮重要的，所以你说它是风口吗？我的答案是它不是风口。它不是风口，它只是一个选项而已，所以这种情况下东南亚可能是一个选项，东欧也可能是一个选项，对不对？北美这边的，加拿大的墨西哥也是选项，南美同样是选项，所以我们还是要把眼光放远，我们要明确的是不同的项目在不同的国家做整合，最后的产品的到岸价是什么价格，对不对？
这一切都是一笔经济账，只是我们把现有的供应链在国内的，很轻易的沟通，把它放眼到全球，我觉得这就是一个很现实的状况，也是未来大家对于外贸人的要求会变的越来越高。
1.外贸人做年终总结，需要看哪些指标来衡量今年的成绩，哪些取得进步，哪些需要改善。
你看，到了四季度以后，很多小伙伴都开始要做年终总结了，要开始立一下明年的flag，对不对？所以想想你是怎么做的？如果说你是主管或者老板，你要求员工怎么做？如果说你是打工者，你准备怎么样向你的领导和上司去汇报？
我首先提出一个观点，现实当中99%的年终总结全部都是一张废纸，不值得看，为什么？因为就是尽可能的说一些好听的话，对吧？大家去放一颗卫星，让上面高兴一下对吧？所以谁会跟老板说，我预计的我明年的销售额会跌50%，把老板给气死，你还要不要年终奖了？你努不努力，你加不加油，对不对？他想听实话吗？他不想听实话对吧？所以你可以理解为，对于99.99%的公司来讲，年终总结不就是给公司和上司和领导和老板提供点情绪价值麽，就好了。
所以这个时候对不对？你知道最终目的，然后所有的东西都要往这个方面靠，对吧？是不是很无聊？所以这就是为什么我过去在香港公司工作，后来去外企工作，我们从来都没有年终总结这回事，从来都没有，为什么500强不做年终总结？为什么香港利丰不做？为什么很多的港台的贸易公司都不做？你有没有想过这个问题。是大家比较傻吗？外企也比较傻，老外都比较傻对不对？为什么？因为大家都知道所谓的总结，很多东西都是一个虚的东西，都是一个虚的东西，大家尽可能的去美化，对吧？
我去年接了5000美金订单，我一个新人今年我可能做了15,000美金订单，如果说我年终总结说我今年的订单量比去年增加1万美元，算什么？但是我如果改成我今年订单量比去年增加200%，看起来很酷，那不就是同一件事情对不对？你有时间你还不如多接一个订单来的实在，还整什么总结这东西，对吧？在我的职业生涯里面，只有早期在贸易公司打工的，大概三年左右的时间里面，是有做过所谓的年终总结的。
后来在香港企业，在奥地利企业，在美国企业，在新西兰企业从来都没有。都没有这回事，为什么？因为大家都不傻，大家都知道这东西没用，真的是没用，但是别的公司难道不总结吗？也总结啊。你知道外企怎么总结的，他不是说到年终去写一个相应的汇报，这个汇报是没有用的，而是我们量化在日常的工作当中，对吧？所以在香港企业里面叫做什么？叫做流动性参与，什么叫做流动性参与？就譬如说我在跟供应商打交道，我在跟客户打交道的时候，我的每一封邮件，我发出去的公司内部都叫做auto bcc，都是自动会密送给我的上司，所以这个时候我的上司就自然知道我的工作的所有的进展，他平常可以看他可以不看，他也可以协助他也可以随时介入。
所以这个时候他要知道你的所有的工作的流程的情况，你的所有的故事，然后我们平常也没有大的会，我们平常不存在说,周五大家开个例会来大家汇报一下，这个东西你在很多外企你是看不到的，因为干什么？费时间，你每次开例会对吧？现在领导讲的话，滔滔不绝讲一个小时，大家都快睡着了，还得在那里鼓掌，讲得好很好，对我们很有帮助，醍醐灌顶,对吧？然后领导讲完了，来每个部门的主管再来分析一下，然后你会发现你是业务部门的，但是那些什么采购, QC部门，然后财务部门人事部门跟你又没关系，你还得坐在那边听，等这些领导主管发言发完了，对不对？然后又来喊点口号，真正解决实际问题有多少？可能实际问题有,但省时，其实他4个小时都在开大会，所以你也不想去，我也不想去，对吧？这不是浪费时间，所以真正开心的可能只有大老板开心，这是我的事业，你看那么多人，大家各个部门各司其职，欣欣向荣的景象，有没有画面感？
所以你看在很多的外企都不搞这些虚的东西，因为没有用，不是说完全没用，一般效果有限，所以我们把它量化到一个小的会议里面去。譬如说你会发现说在香港利丰这边，他的每一组的人他是前后坐的，举个例子，比如说假设我当初我是senior merchandiser，坐我后面的一定是merchandiser manager，我的直属上司，然后坐我前面的一定是merchandiser，或者前面assist merchandiser，所以我们一条线都是同样的一组人，所以同时的工作都是在这一组里面进行交互的，所以你会发现，所以跟其他跨国公司接触以后，跟我们在东京的团队，首尔的团队跟在美国的团队接触，对，因为本身都是相互邮件抄送，所以这个时候每个team之间写给谁,发给谁,抄送给谁,密送给谁，都是按照规则来，所以这个时候等于每天都在不断的回忆，就等于不停的总结的过程当中，然后所有的大家所谓的会议都是小的会议，比如说我们这一组人buyer的订单，我们可能早上大家简单聚一下，一个tea break，一个coffee break，简单半小时对吧？
大家喝杯咖啡简单聊几句，几个同事坐一下就可以了。
其他你说另外一组做星巴克你能跟我没有关系，另外一组跟我们也没有关系，所以这个时候我们只是一小组，把它量化成一个小的单元，对，这个时候的总结是有效的，这个时候的分享是有效的，而不是说去开一个很大的会，去开很大的会，这个效果是很差的，很多公司它是一开始人不多，可能就六七个人，大家定每周五开例会，但是慢慢公司做大了，已经到四五十个人了，依然是按照规格,每周五开例会，然后弄一个非常大的那种演播厅一样的会议室，对不对？一个大礼堂一样的感觉，你觉得有意义吗？所以这个意义是不大的。
如果你要问我说年终总结看哪些指标衡量, ok，我就告诉你不要整那些虚的，我们只看几个指标.第一个指标叫做什么？对吧？你要知道做外贸核心是什么，核心是订单对吧？核心是开发,是订单，好，公司的安身立命之本是什么？公司的安身立命之本其实是老客户的订单，这是安身立命之本。
28定律20%的订单养了整个公司80%的业绩，所以外贸人做年终总结，首先你要告诉我老客户的订单今年怎么样，如果说今年老客户订单增长，你要告诉我是老产品增长，还是我们开发的新产品增长，我得量化出来，去年下单的老产品今年为什么不下单，或者为什么订单小了，为什么订单减少50%？原因是什么？
我要看这个原因，这原因可能是说这个产品现在市场上不行了，退出了，又或者说这个产品同行的价格低，把我们订单抢走了，又或者说客户这边他不要这个产品了，因为市场的情况这个产品过时了。所以我要看实际的东西，这一点老客户的情况，老客户订单的情况，你得给我说清楚，量化。然后有哪几个老客户是增长，有哪几个老客户是下降的，有哪几个老客户没下单或者丢了，给我列出来。
对，这是总结的一个很重要的部分，对吧？
然后第二，新客户的开发情况怎么样？对你得告诉我，你不要跟我汇报说今年开发的新客户两个，这个东西没有用，我要知道的是今年新客户有多少个线索，比如说你去展会，两场展会下来你手中拿到的名片可能是70张，这个时候是70条新客户线索，是不是这个意思？
然后你主动开发，可能又开发了十几个，然后你在被动的官网或者是b to b的询盘，你又分到了二十几个号，你有100条线索，所以新客户的线索是100个，这100个线索里面你是否能完成跟进？第一次的开发有没有做到？
如果说第一次的开发你做到这100个客户你都扫了一遍，好，请你告诉我有效沟通有多少，这里面你的回复率呢。如果说你100个客户都扫过去了，但是有效沟通5只有5个人回来跟你去聊了一些细节的，所以这个时候有效沟通只有5%，这个数据就很差，我就知道哪个地方要下手，哪个地方要去突破，有效沟通假设你还不错，40%对不对？有40个人是真的回复你了。
好，到了有效沟通这一部分，再到样品环节，你有多少人是进展到1个具体的样品环节？也许这40个有效沟通里面进入的样品环节的有4个，对不对？40个人都在有效沟通环节，为什么你只推进了4个人到样品环节，这个问题在哪里？明年就要去检验对不对？所以每个环节都要通过数据去量化的，然后到了这一步以后，到样品环节你推进订单有多少？
可能有两个。Ok，对，你看年终总结，不要去喊任何的口号，不要去说我今年增长了多少，我明年期望增长多少，我今年跟去年同比怎么样，环比怎么样，这个东西都是虚的，所以大家要看实在的，如果说更实在的，是找问题，客户如果说订单上升，你觉得为什么上升？是我们做对l哪些事情？或者说我们比同行多做的那些，把这个总结出来以后才可以量化复制给其他的团队，其他的客户其他的team。如果说很多其他的项目，我们没做下，很多东西我们拿不到，原因是什么？你的总结是什么？不要用主观的那种感觉来告诉我，有什么支撑的这些理据，所以这些是我需要去看到的。
另外包括产品也好，新品开发也好等等，对不对？然后再加上你的投入端，业务端你要告诉我你今年的业务经费花了多少，不是说帮公司省钱的就是好员工了，不，钱要花在刀刃上，对不对？聪明人看的是产出和效益，而不是说你save money就是有用的，对吧？你觉得花个500块钱样品费都不舍得花，你帮公司省了500块，但是你有没有考虑过，对不对？你可能为了省这500块钱，10个潜在客户有1个付了500块，对。所以你推进了一个项目，然后你同事可能没有省钱，他可能10个客户给了免费样品，他给公司浪费了5000块，但表面上他浪费了5000块，但这10个潜在客户里面他拿下的量帮公司挣了10万块，所以这5000块是浪费吗？
不是，应该是investment，是投资，所以我们要看的是数据，看的是一个具体的结果和转化，对，很多的过程其实没有那么重要，我们在过程当中是寻找线索的，寻找共性，对的共性在哪里？怎么复制怎么总结，错的共性在哪里，有没有避免，有没有优化的可能性。所以我希望能够把总结做的相对轻量级，那些放卫星喊口号这些东西就就这些就不要了。对吧？
你看皮蛋这里问了一句话说白嫖类型的客户。说得很好，首先我先告诉你一个经济学原理，学过西方经济学的小伙伴知道，有一个很重要的奥地利学派的定律叫做搭便车，什么叫做搭便车呢？跟你说的白嫖是一回事情，那搭便车就意味着某些东西你是没有办法去完全杜绝的。
但是我们看的是什么？是总量，你不要管一个客户会不会白嫖，比如说我看的是总量，假设现在我权衡的是什么？我们的样品，我们一个产品的样品可能是300块人民币，也就是说我今天寄一个样品给你，没有订单我亏损300，对不对？
这是没有错，但是我从来不看个案，我看总量。我看的是假设我把预算定到3万，也就意味着我可以给100个客户寄免费样品，这100个客户里面有多少人能下单，最终可能100个客户，我寄的样品里面真正有效反馈的有30个，30个里面真正目前立刻下单的可能只有6个，但是6个人的订单里帮我挣了多少钱，可能挣了20万，所以我投了3万的预算，得到了20万的回馈，这个时候我要做的是什么？扩大投入，这个东西大家都懂，所以你没有办法让所有人都买单，这是不现实的。对不对？你看比如说我说的直接一点，我今天做这场公开课，公开课对，你看有大家都在听这个内容，听这个内容这大几千人里面，可能真正付费买单的是几百人，但是没有关系，因为几百人的利润是完全可以覆盖给这几千人讲的这些所有的内容和时间成本。
所以很现实的问题就是我们不要看一个个案，如果你纠结于一个个案，一个事情，我给客户寄的样品，这个家伙骗我，这个家伙来我公司这里，我请他吃饭送了他礼物接待，我花了很多的时间精力，对不对？我还损失了5000块钱，我觉得是大损失，我心里很纠结。其实不要纠结，你要把它放远，你看的是10个客户，10个样本里面能成几个，这个叫做总量权衡，而不是看某一个具体的个案，这个个案不重要对不对？
所以你服务一个客户可能没有结果，你服务两个肯定也没有结果，你服务10个里面可能有2个是有结果的，这2个有结果的，本身的价值是完全可以覆盖在另外8个身上的投入的，就是二八定律，对总量权衡的，对吧？这个东西很容易想明白，很容易想明白，我是不怕客户要样品的，我只怕客户不要样品，我很乐意送样品的，对吧？我测算的就是大数法则，所以我记得我在2005年入行时，我就拿我这套所谓的歪理邪说去给我老板洗脑，我老板说不行，你看客户问我们要样品，我现在问工厂，工厂要我付50块钱对不对？
这个时候公司财务已经付了好几次钱了，一个订单都没有，我就给老板洗脑，我说吴总，不是这样的，我们要看的问题是正常情况之下，我们如果把它放长到三个月到半年，我们一个客户身上投50~100个样品费，那100个加起来也不到1万块，这100个里面有任何一个客户下单，您说对不对？所以他决定支持我一下，结果不就做起来了。
对很多时候只是一个最基础的观念而已，我们要去改变的是什么？不要被你周边的人所影响，因为周边的人人都这样做，这个方案肯定是错的，这个任何行业绝对不可能存在着绝大多数人都做得很好的情况，任何行业一定是少数人做得好。
如果这个方案，你这个方法是绝大多数人都在做的，这一定是一个非常内卷的情况，对不对？因为在当年2005年的时候，真的工厂是没有这个意识的，我当时去网上去百度，去阿里上去找供应商，我问他们要样品，不敢说每一家，但99%都是要了样品费的，对吧？有些可能话说的比较委婉，他说我们公司因为每天都要给很多客户寄样品，对吧？这个费用我们也无力承担，所以我希望您能够付钱，当然您下单以后这个钱是会退的，这是聪明人。
然后一些不聪明的可能就话讲的还会更加的不好听，让你更加的难受，对吧？有些人会告诉你说我们工厂的规定是样品要3倍收费，样品要5倍收费，样品要10倍收费，对不对？就差那句话没说，我看你怎么就像骗子，对吧？所以你看，今天2024年，谁还在执行20年前的这套思路，其实绝大部分对不对？你思路没有扭转，你根本就没有去考虑过大数法则，没有考虑过总量权衡，没有在整体一盘棋上去看待这个问题，你在纠结某个具体的客户，你在纠结某个具体的案子，一个案子重要，一个客户重要，我花了时间精力，结果没拿下来很正常的。
但是如果我在10个20个30个客户身上花了精力以后，都没有拿下订单，我就要检讨，肯定是我哪些地方做的不对，我哪些地方做得不够好，我哪些地方是同事或者同行做的比我更好，否则怎么可能我的结果那么差，对不对？所以我觉得大家想明白的是这个问题，这就是第一个问的问题。
2.外贸加工的未来怎么样，替代中国的供应链越来越成熟，脱钩危机下小贸易商还能生存不，soho还能做吗
Ok，我首先说一个结果，我的判断是中小贸易商一定能生存，Soho也一定能做，为什么？理由很简单，你看一下现在的意大利，你看一下现在的法国，你看一下现在的西班牙，他们的制造业很强，其实在某些领域他们是登山冠军，没错，但在很多领域它其实打不过中国制造的，但是他们依然成功，你想想为什么？首先我告诉你市场是有差异的，客户是细分的，世界上不是所有人都一定会去买大公司的东西，不是所有人都一定会去买便宜的东西，所以市场在不断的变化，消费者的偏好是变化的。譬如说今天你买咖啡，你为什么喝星巴克？
你可能说你的理由，因为它有一个环境，我跟客户跟朋友需要谈个事情，你比较方便，我不用专门找到场地了，在那边坐一会喝一杯。 Ok，你支付了一个所谓的第三空间的费用，行，也许另外一个人说我喜欢瑞幸，我觉得瑞幸的咖啡不错，口感也还好，以前虽然豆子不怎么好，现在好像越多越好，然后关键它还便宜。
好，你有你的理由对不对？可能第三个人说，他说我喜欢喝Peet’s，为什么？因为他是星巴克的祖师爷，他用的豆子更好，他用瑰夏的豆子怎么样？你可以讲出一堆道理来，ok我理解。
第四个人说你们都是错的，我要喝的是正宗传统的意式咖啡,一小杯对不对？我要喝意大利的印尼和拉巴萨，好，你也有你的理由，第五个人说我要喝速溶咖啡，我觉得我喝不出来什么差别，我觉得便宜是硬道理，关键现在便宜的东西也不差，ok你也对。
对，你看这5个人6个人7个人8个人，大家的观点它都是不一样的，你没有一款产品可以适应所有的消费者，没有一个东西能让你满意的，哪怕是奢侈品，哪怕这个时候你已经能够消费得起这个产品，你会一定选?它不一定，为什么很多人他买的是爱马仕他不买，对不对？不是说他不喜欢，他可能觉得设计千年不变的，我可能有点看厌了，我想要点不一样的，对不对？
也许你会说我今天要去参加一个什么场合什么会议，我不想太高调，又或者说你明天又说这个东西买的人太多了，会撞车会撞衫，我不想买对吧？也有些人会说我要很低的价格，我要同等或者差不多略次的品质，我能接受就行，但是价格要好可以对吧？
所以你看不同的消费者，这个市场的趋势是不一样的，这就是为什么在中国你看,大厂能够活得下去，大贸易公司活得下去，小工厂活得下去，小作坊活得下去，小贸易公司,小Soho也能活得下去，因为大家面对的市场是多样化的，客户是分层的，每个人的需求是不一样的。
我们的杯子，我们的检验，国内顶级的大厂都得被我们挑掉60%以上，等于我们上千套的咖啡杯只能留下三四百，报废率高达60%，为什么？
因为对品质要求苛刻，对于品质要求苛刻就势必什么？势必得把价格往上抬，否则不得亏死，这就是一个现实的问题。但是你看我们的杯子卖的不算便宜，为什么很多消费者会买，网上难道找不到3块5块的吗？对吧？京东淘宝拼多多，你在中国这么强大的供应，你找不到便宜的吗？你找得到，你如果只是喝杯水的属性，你随便拿个杯子都行，你拿个塑料瓶也行，没有什么问题。
但是总有很多人是有他的需求，他有他的生活品质的要求，他需要美观，而需要有舒适感，需要有差异化，还得有一个礼品属性，还得有设计和格调，对每个人是不一样的，所以这个市场上就会存在着不同的类别的不同的价位的，哪怕功能相同的产品，消费者是在变化。
所以你说中小贸易商能生存吗？当然能生存。
举个例子，假设今天你是客户，我是一个小贸易公司，我公司就两个人。租了一个共享办公的一个小公司，今天你是客户，你现在来我公司了，然后我接待你，对吧？我尽管接待得很妥帖很细致，但是你一眼就能看出来我实力不怎么样，我不就是个两个人的小公司。你们公司到底行不行，所以你作为客户，你心里一定会有这个疑虑，假设你在跟我沟通时候，你可能说了一句，我前两天去拜访了两三家供应商，有工厂有贸易公司，然后今天来你这边，说实话坦白说，我还从来没有见过这么小的贸易公司，我们公司也从来没跟这么小的贸易公司打过交道。
好，假设你跟我说没错，因为你在谈判上，你是用了别人的优势对不对？优势谈判，但是我也可以建立我的优势，这个时候我会站在另一个视角，我会告诉你说您说的很对，我也非常赞同您的观点，虽然我没有做过买手，但是从消费者角度上，我也特别希望跟大品牌大公司大工厂打交道，这真的是让人非常愉悦和非常舒适的。他们的规模，他们的实力能够给我很大的信心，您说的是对的，来我先肯定他，然后呢，BUT,但是我想跟您说一下，我们公司虽然小，这是事实，但我们有我们的优势，您可以设想一下，第一，如果我们自己的能力专业不够强，我们对供应链的把控和品控和出货和跟单的流程不够好，我们这样的小公司怎么能活得下去，客户愿意相信我们，这就是我们活下去的一个很重要的理由。
第二点，我们虽然没有很大的团队，没有很高档的写字楼，没有很厉害的设备，没有高大上的现代化的厂房，没错，但是我们能够确保的是什么？我们能确保的是您支付的每一块美元都能够高度聚焦于产品和订单本身，我们的管理成本很低，所以你不需要为高大上的厂房买单，你不需要为多么高级的现代化的写字楼而买单，你不需要为一个公司里面,各种各样很虚的行政人员和各种的装修和费用而买单，你的花的每一块钱是聚焦于产品和订单本身，让客户自己去想，让他去思考。
他一想就会发现昨天那家工厂,那么大的厂房看来都是用我的钱买的，对不对？引导对方自己去思考，我不下定义,我不下判断。
领导您自己来说你自己去想对不对？然后我再退而求，其次我去打一个痛点，我知道您的老供应商一定是很棒的，我知道他们一定是很专业的，像您这么专业的买手，您打交道的供应商，我觉得一定是顶级的，我想说的是您的老供应商，他们可能也会碰到pick season对不对？到旺季. 有的时候可能他们订单会比较忙，可能出货的话会有点耽搁，因为大公司我们的订单会多，所以这些我相信有些现实的问题，又或者说你有一些新的项目，他们可能没有兴趣或者说不太擅长的情况之下，我觉得在那些场景之下，我觉得我们都能够帮助你，都能够帮助您解决问题。然后作为专业的买手，如您一样的专业的买手，您一定知道怎么样去平衡供应链，所以我相信我们能成为您供应链当中的重要的一环，对吧？去打破它一个壁垒，来建立自己的谈判优势，然后再从样品和小的项目切入进去，有很多的办法，这就是谈判技巧。
3.最大的客户是在美国，体量惊人，但是现在越来越多的美国客户问我们有没有海外建厂的计划，催我们去海外建厂，采购也面临着压力，我们也有压力。
我们跟客户怎么说。三个步骤，第一步骤叫做什么？
第一步骤叫做big interest。首先不要去抗拒客户，客户在问，客户的问题是有意义的，对不对？当客户在问你们有没有海外建厂的，所以这个时候买手问这个问题，他希望得到的是什么？他希望被你否决吗？我们坚决不建厂，滚你的蛋，你想滚多远，所以这个时候他一定会想的是什么，他希望能够得到肯定答复。
这个问题可能不止问过你，你问过好多供应商，所以这个时候我们要给他什么？给他一个正面答复，所以第一部分叫做big interest，我们会告诉客户说您真是太英明了，我们真的是英雄所见略同，想到一块去了。我们也在谋划这个事情，我们也希望说考虑有没有可能把部分的订单做转移，来规避未来可能的不可知的风险。鸡蛋不放一个篮子里吗？您有没有什么想法？我觉得我们可以去搞点事情，如果说我们要不要一起去考察一下越南或者是柬埔寨，如果可以的话，我觉得我们先锁定一部分未来的一些订单计划，这个时候您把未来几年的订单如果能够挪一部分的话，我们先去锁定一个深度合作，我们要不要共同去投一家工厂？比如说我们来进行日常的A类的经营和管理，然后您这边解决营销和供应链的问题。而且我能相信说,当这家工厂您也有股份，你也是股东之一，这个时候又能帮助您在美国市场建立更大的机会，所以这个时候当您跟您的客户,跟您的竞争对手相比的时候，您就占据一个供应链的优势，因为工厂是您的.
你要给他画饼，要给他画饼，让他觉得有机会让他觉得我们不排斥，我们很有想法，我们很有动力，我们是open的，我不是一个封闭的状态，我们是一个全球化公司，所以只是因为我们身在中国，我们利用了本土的供应链优势，但是不代表我们不能走到全球，而我们需要的是什么？一个机会，今天您给了我们机会，我们非常感激您作为我们的引路人，能让我们看到外面广阔的世界，对不对？通过您的订单扶持了我们在中国的企业的发展，我相信您未来订单还能扶持我们在海外的企业的发展。在海外这边我们的确是经验不足，我跟您说实话，虽然我们有兴趣有意向，所以我们正需要您这样的专业人士来帮忙,来帮助我们共同去把这个东西启动起来，这个叫做big interest，为什么叫interest？因为我其实根本没想这么干，这个就是给客户提供情绪价值，虽然我也要去真的去考察，我真的要去了解，但是这是缓兵之计，你觉得工厂这一天能建起来,不会，但是当我去拜访去考察越南考察柬埔寨以后，可能我就发现那边不错的供应商，然后合作，对不对？
然后再跟客户用渐进式的方案，所以第二步是什么？
第二步叫做outsourcing，转一部分订单过去，所以这个时候我们又可以跟客户说，目前我们一步一步来，我们先看看柬埔寨那边的供应链上游怎么样，所以我觉得我现在先把您的订单挪一部分到柬埔寨，然后由我们来进行管理，我们来测算一下最终的价格到底怎么样，然后上游供应链和配件怎么样，它的产能各方面怎么样，然后测试验货这一块到底怎么样，我们先尝试着做做看，对吧？我们是为客户着想，他有什么理由反对，当然愿意。所以这个时候我们可能变成他的订单80%，made in China,产能20% make in Cambodia，从柬埔寨,从美国我们把这个路径打一下。
如果说最终发现柬埔寨的东西，虽然说人工便宜，但是交货有问题，供应链有问题，很多配件要从中国买，所以复核下来fob价格可能比make in China还贵了15%。这个时候我们就把球给踢给美国那边，您看目前的话详细测算,是FOB价格，make in Cambodia还贵了15%，但是因为有中国制造25%的关税，所以目前等于整体上来看，柬埔寨制造到美国的到岸价只比中国便宜了10个点，但是它的问题在于交货期可能会延迟，跟单和供应链会更加的麻烦，所以您看要不要增加一点订单，还是说我们这边还是继续先维持一下，再看看其他的区域和供应商。要不要接下来印尼我们也去跑一下。
所以第三个点叫做什么？第三个点叫做choice on you，把选择权交给客户，对不对？我们不建议客户说，我建议你在中国下单，我们有多少都是优势，而是说我们从买家视角出发，我们尊重您的想法和观点，英雄所见略同。我们也同意鸡蛋不放一个篮子里，我们要考虑怎么样给您未来的供应链保障，安全保驾护航。对，尽管我是中国人，我当然觉得我们中国制造很好，当然觉得我们的供应链稳定很好，但是没有人知道未来的情况，所以从生意的角度上，我希望能够挣你的钱，我希望能够把订单留在中国，但从私人，从朋友的角度上来讲，我是尊重也同意你，把供应链做分流的，尽可能的鸡蛋不放在一个篮子里，所以你看在这样的情况之下，分三个步骤来走，去执行落地，而且让客户觉得我们不是空口白话，我们在配合他，那么要去做一个更加安全的选择。
我也告诉你这个东西就是缓兵之计，对不对？因为正常情况下，首先我肯定不想他转走，也不可能转走，所以转一部分是我能够接受的方案，但是我不能把话说的那么直接，我肯定要去配合他去演戏，把这些东西全做完，用事实来证明这个事情不是他想的那么简单，用事实来证明转移东南亚只是一个美好的想法，除非订单超级大，否则绝大部分的中小的订单并不适合转移过去，反而中国制造会更方便，会解决，所以一部分一部分来做，等到这事情真的一部分订单挪到东南亚。
对，但是我们这边的订单还增长了，然后可能一年半载又过去了，然后到了那个时候可能贸易战又没了，对不对？所以因地制宜，因时制宜，随时变化，我们的谈判策略和方案也在随时变化的，对吧？就像很多年前，我们准备启动一个项目，但是最终这个项目没有做成功，最终这个项目失败了，最终这个市场不跟我们想的一样，所以我们就会放弃这个项目。
对客户当没做过的时候，他是不死心的，如果你拒绝他，他就会找你同行，你同行可能很功利很激进，这个情况就变化了。
所以首先不要贸然建工厂，哪怕真的一步一步真的要建厂的时候，也要把客户拉下水，只有把他拉下水，他投了钱，他给你捆绑的那么深了以后，他才不会因为比别人便宜几个点而转走对吧？一部分一部分来，这就是靠谈判的策略和技巧，你先得有一个宏观的思维和方向，然后让大家落地下去。
真的谈判很重要，你怎么去感染客户，让客户对你有充分的信心，这点太重要了，这点太重要了，特别是你说绝大多数的一个中小企业对吧？
很多时候我们是通过信心去感染客户的，你自己对自己没信心的时候，怎么感染他？客户怎么信你对不对？你说你是大公司大厂，你用的是硬实力，你个人能力很差，你谈判技巧没有，服务意识没有，效率也很烂，没关系，还是下单给你，因为靠的是什么？靠的是公司的硬实力，但是如果说你出来，你做个小公司，如果说你本来就在一家小贸易公司或者在一些小工厂，如果你本来就是Soho，你本身不具备硬实力的，等于你所有的一切都要靠软实力对吧？
4.国内代理通过NRA离岸账户代客户付货款，这样操作的话，出口方可以正常退税吗？这个NRA也是境外账户的一种吗？
简单说一下NRA账户是什么呢？你可以理解为境外公司在境内银行的离岸部门注册的企业账户。
举个例子，假设我在香港注册了一家公司，这家公司叫做ABC Trading.我在香港注册了，我是不是有香港的营业执照，我是董事对不对？
这个时候是合法注册的香港公司，我凭借着香港公司的营业执照和我的个人资料，我去国内的,比如说招商银行，在上海的某个支行，我去他们这边开户，给我的香港公司开户可以，招商银行一定有它的离岸部门，招商银行的离岸部门，上海这边给我香港公司开了个企业账户，这个账户叫做NRA账户，还有一种离岸账户叫做OSA. osa账户是什么？
假设我还是一样注册了一家香港公司叫ABC Trading，然后我开户在哪里开，还是在境外，就在香港当地或者在新加坡，以我香港公司名义开个企业账户，可能在香港的汇丰，也有可能在新加坡的星展，这个时候公司是在中国大陆以外的，因为香港特区是一国两制，你可以理解为境外，对吧？
所以这个时候账户也在香港特区或者在新加坡，所以公司和账户都在境外，这个意义上那个企业账户就是osa账户.对你可以这么理解，
这里面的差异在哪里呢？其实本身没有太大的差异，但整体上有一个差异，因为各国的属地法则，各个国家和地区的法律体系，所以你的银行在哪个地方就受当地政府所管辖。
所以即使你是境外的公司，在国内银行的银行部门开的NRA账户，它也属于我国的银监会管辖。但是如果你在香港的汇丰开户，它是属于香港金融管理局管辖，它的主体是不一样的，所以就是这样的一个情况，我先把基本的概念给你分清楚。
好，再来回答你的问题。国内代理通过NRA账户代客户付货款，能不能正常退税，我可以理解为这个代理他有一个境外的公司，有境外公司，还有NRA账户，对不对？这个时候，你相当于一个境外的公司来付钱给你。然后出口举个例子，你这个货可能是出给美国的，然后所谓的客户的国内代理，可能用其他香港公司在招商银行的企业账户给你，可能在中国银行的企业账户钱，这个时候能正常退税吗？当然能。
因为NRA账户的资金来源于境外对不对？因为这个就是境外的外汇，所以这个时候只是说你通过境内公司收取了香港公司的股付的货款，然后把货发给香港公司指定的美国客户们，就是一个很正常的三角贸易.所以你当然可以正常报关，正常出口、正常退税，但是这里面有一点，在我国有一些部分的小城市，他们的银行相关的人可能不是太专业，所以很多银行就会让你提供相关的资料，为什么付钱给你的那个人给你发货去的公司不是同一个公司，为什么你货是发美国的,付钱是香港来付，你给我解释解释说道说道，有些小地方是真有这样的要求的，因为银行从业人员的能力经验参差不齐，所以这个时候你就会变得很麻烦。
对同样的事情在上海在浙江一点问题都没有，在深圳在广州一点问题都没有，但是在佛山可能就会被卡，所以真的有小伙伴就碰到这个问题，所以你就很难向当地银行的工作人员，那些没做过外贸的人去解释这些东西，对吧？
这就是一个现实的问题，所以一般情况下是没有问题的，如果真的碰到问题,没关系，你让那个NRA账户付钱给你的代理再出具一个代收代付的协议，等于是一个美国公司委托他付钱给你，就是你最终发货的公司委托他付钱给你，所以这个时候把资料给他，表面上全部给它理全了以后等于有所谓的三方协议了，这个问题就没了，也是比较简单的。
5.市场低迷，除了销售手段-不如降价促销等，怎么能提高销量？产品价格属于国内高位，利润并不是很客观，降价空间并不大，那么消费降级，产品也需要减配减价吗？
首先我想告诉大家的，这是一个定位的问题，我们很明确的是，任何产品你都不可能吃到所有的客户，我在上一期线下课的时候，我就给大家举过一个案例，
我给大家举的一个案例是什么？比如说，你得有一个在客户面前的形象和角色，对不对？因为我当时讲的是一个社媒的内容营销的东西，你不可能说你自己的角色是模糊的，是不清晰的，你可以设想一下，假设我们做的是什么，做的是手机壳，举个例子，但我们的手机壳可能挺贵的，可能是这个行业里面的头部，一个手机都可能要卖到50美元以上，所以可能价格是偏高的，虽然不是最贵的，除了奢华以外，但其他品牌里面已经算比较贵的了。
我们卖那么贵，我们肯定要平常给客户干什么？讲故事，我肯定要讲我们的设计理念，讲我们的工艺，讲我们的品控，讲我们的一个背后的故事，对不对？
讲很多的东西，所以所有的东西，所有的格调和内容和影和技术和资料全部都是来衬托价格合理性的。所以这个时候我今天可能发一个动态讲的是我们金属表面的拉丝的工艺，加上电镀的12道电镀的流程，让大家看的，觉得怪不得东西卖的贵这么细致，对不对？然后明天可能写一篇分析的东西，然后讲的是什么？讲的是我们产品的安全性和测试报告，然后我们极度苛刻，各种都是小于100个ppm，各种的化学物质都是远超过欧盟的标准等等。
然后再过2天可能讲的是设计故事，设计师为了这款产品可能打磨了整整6个月，可能废掉了50个稿件，最后才选中了这一个东西，然后他花了多少的时间心血，对不对？为了这一块金属颜色的搭配，他花了6个月时间才去卖出1个比较好看的颜色等等。
好，所以你看所有的内容格调全部都是衬托我们的产品的品质的，对不对？衬托我们的差异化，我们的格调，我们的价值，这个时候跟价格关联。
好，如果说你想卖便宜货，这个时候客户是很难理解的，对不对？我今天上午发一条动态，讲的是我们的产品的设计理念和故事，讲的是一个工艺，讲的是25道的电镀，最后做出这个手机壳来，然后今天下午我又发一条动态，打折大甩卖，我们现在库存很高，我们现在打折卖怎么样？
你觉得以前买你那些高价产品的客户会怎么想？他们会相信你的所谓的差异化定位，给他们不同市场不同客户卖好东西，中等东西和便宜东西吗？不会的，所以每个产品只能有一种形象和格调，你切的是哪个细分市场。所以什么是定位？定位不只是说你要去面对哪一群客户，而是定位你要想清楚你要放弃哪些客户，因为我们不可能吃到所有的东西，我们不可能吃到所有的好处。
如果你哪天真的要做，比如说我就要再去切一个细分市场怎么办？
你就得另起一个班子，用一个不同的公司名，用不同的所谓至少名字邮件、邮箱、网站全部不一样的，让别人觉得是另外一个团队，对不对？还得有不同的品牌，不同的定位，不同的属性，两条线在客户看来好像是两家没有关联的公司，你只有这样做，否则你是没有办法说我把两端的客户都抓得到的对吧？你看LV也好，爱马仕也好，迪奥也好，他们一定有自己的目标群体和客户的用户画像的，他们太明白了，他们难道不知道打折吗？不知道卖便宜的吗？对吧？
我既然18,000块的风衣能卖得很好，我能不能再做一款1800块的风衣去卖普通的消费者也可以，但是当你做了1800块的风衣以后，不好意思，原先买你18,000块的风衣的那些人可能就跑了，他们可能就不会来买，他们也有可能说他以后就买你1800的，他觉得你1800的虽然没有18,000那么好，但好像也还可以，10件总抵得上一件，这样的情况，你的高端客户不断的在流失。
所以下沉路线不是一个特别好的事情，这个是我的观点，特别我这句话是说给很多现在做电商的一个小伙伴听的，很多做电商做跨境的小伙伴，从来都没想过说我把产品做差异化，去做价值，绝大部分99.99都在讲价格，都在想的是我怎么把东西做得更低，更便宜，但是你有没有想过，当你把东西做得更便宜，品质做得更低以后，你要充多少的量？
这就是为什么很多做跨境的小伙伴有那么大的那么多的员工，那么多的流量在投，每天一天1000单在卖，到年底居然还是亏损，因为整体的模式就不对，这个模式就是一个不健康的模式，对不对？你像很多小伙伴对吧？你真的有多少人挣到钱甚至挣大钱，不是大家做了个热闹，到最后都是平台在挣钱，是不是？你拼命的用你的时间，用你的精力，用你的心血，用一天到晚的加班，一方面你给国外的客户提供了低价，一方面你给平台挣到了钱，但结果算不算？
你还养了一堆的员工，还投了一堆的流量，还养活了一堆的服务商，但最后就你没挣多少，是不是这样？
所以不是说降价路线不能走，而是很多时候我们要想明白我们的产品到底是面对什么样的客户的，我们的产品属性是什么，我们用户画像是什么？我们是给什么样的客户提供价值的，我们能够帮助他解决什么问题，而不是一味的去你把价格去往下降，因为你要知道这个世界上永远有比你便宜的，永远有比你更便宜的。真的，对吧？对。
你说如果我们卷价格，我们30美金的咖啡就我们可以卖20美金，我们把产品做便宜点，我们把包装做便宜点对不对？我们把骨瓷换成白瓷，对了，我们礼盒不要做那么高级，我们做普通一点就行了，搞个白盒就行了，也能把价格降，价格降下来以后，你就会面临着在每个层级上都会有不同的竞争对手。
你原先卖30美金的时候，你面对的是30 40美金的对手，当你降到20美金的时候，你面对就是20美金，10美金的对手，当你再往下减10美金的时候，你会面面对着一群卖5美元的人，当你降到5美元以下，还有一美元的人在跟你竞争，对不同的市场切的用户是完全不一样的，所以很多时候不要说我总想着说，我去做一个相对容易的事情，对拼价格是挺容易的，对吧？
能做就做，不能做就不做，但是接下来你就会发现说我们做的事情会越来越单一，越来越基础，越来越做我自己都不想做的事情，我会发现业务员都没有业务能力了，到最后就变成报价客服，这个事情是你想做的吗？我相信绝大部分小伙伴真的是不太愿意做的，也真的是不想做的。
所以为什么你看我们过去这两年的线下课做到现在两年多，我们已经做了30多期，接下来可能32期。
所以你会发现说为什么大家愿意来听，其实某种程度上是因为我讲的东西可能跟有别于前端的一个运营的东西，我讲的更多的可能还是一些思考，我们怎么样去从获客以后去做一些动作，所以很多小伙伴说找客户难找，客户难怎么去找客户，对，但是你如果今年是一个刚毕业的新人，我觉得很能理解，因为你什么都不会，但是如果说你已经做了一年半，载了做了两年三年了，如果你还在头疼说获客有难度，我就会有一个很大的疑问，你过去在做什么？
你觉得你在做一个销售的动作，但其实你只是做一个最基础的报价，客服，你就在做一个守株待兔的事情。
所以跟客户的谈判就变成了，问一下报个价，好，请问你的问一下报个价，随便问问这些，那么基础的动作，为什么你想要一个很高的薪水，为什么你希望能够有一个很大的收入，你希望能够靠运气接单，希望能够撞上优质的客户给你打订单，一切凭运气，如果凭运气运气不太好，三五年五六年没有成绩怎么办？对吧？
所以我们肯定要去想想说我们后端能做什么，当我们有了一条线索以后，这个线索怎么能够往下推进，我们下一步做什么，下下步做什么？今天假设你知道某某客户他采购你做的这一类的产品，请问你怎么去挖掘他的痛点？你怎么去做一个深度的背调？你做了深度背带后怎么样去整合资源和内容，怎么样去跟他对吧？我们说找客户是不难的，但是真正的难题是什么？找到客户以后做什么？我们有无数的方案能够让你很快的找到海量的客户，但是找到以后，你跟他聊什么，先说什么再说什么，怎么推进项目，怎么进入到有效沟通阶段，怎么让客户对你有一定的意向或者起码不排斥，然后怎么样去推进，而这些东西整个后端的链路，所以这些东西就是我们这十几年来一直在做的，也是我一直在不断地传递给大家的，也就是后端的从主动开发、业务谈判、深度背调、二次转化、多次转化，是把整个路径打通。
所以来过我线下课的小伙伴很多人都知道说，我们不是来教你说你怎么样去用一个设备和软件，这个软件没什么好教的，对不对？大家简单的自己玩一下就行。
我们要讲的是怎么样通过这一个点，通过领英媒介去完成前端获客的动作，因为上次有一次小伙伴来的时候就有一个人说，他说我本来一直疑惑的是什么？海关数据的确能够掌握到精准的客户采购信息，但问题是从海关数据这个数据怎么联动到跟客户进入的有效沟通，他觉得是最大的难点，因为你海关数据查到某个公司采购你的产品，那你去客户的官网上去找一个联系方式，去找一个所谓的公共的邮箱，或者在上面填表单没人理你的。
对，他就觉得这一部分转不动，后来他就明白说ok，他现在知道有了这个媒介以后，他可以量化到具体接触这个公司的某一个人，某一个买手，是否就能够把它推进下去，推进下去再拿我的那一套主动开发的方案，能够把它后端的链路打通，所以这就是我这边最大的价值点和差异化所在，因为我自己做过10多年的买手，也管过很多年的采购办，所以特别了解买家视角，而这部分内容就全部是我们线下课的核心的内容，是核心的内容。
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