前言：以下为公开课语录，如果哪里有不对，请指正，谢谢~
正文：
感谢大家今天晚上能抽时间过来，因为本来这一期的公开课应该会再提早两周，应该再提早两周，因为那个时候，当时前面一场线下课讲完以后，很多人都在想说，让我分享一下为什么我的判断和依据。
然后又因为那个时候正好在出差，很多时候真的是没有空，所以一直拖又拖，再加上五一，然后到五一结束，怎么都挤一个时间过来。
然后今年的话，的确这是第一次的公开课，所以既然如此就认真的跟大家分享一下，因为今天的内容更多侧重于买家视角，所以这一部分的内容可以说是自己过去这10多年接下来的在国外的一些经验，所以做买手做了好久，在欧洲企业在美国公司，在香港利丰等等。
所以很多时候可能对于overseas part那些海外的部分，我可能会了解的更多一点，比如说绝大部分的外贸人做的是什么，可能做的是fob对不对？哪怕你做cif也是一样的，货出了以后其实跟你没有关系，因为在海外清关是客户的事情，内陆运输是客户的事情，到DC仓库是客户的事情，分销是客户的事情，上架是客户的事情，所有的和promotion全部是客户的事情，后端的跟你的关系是不太大的，但是现在现在当碰到关税以后，很多时候大家看到的，听到的外部的所有内容都聚焦于我们这一端，大家都在思考的是中国供应商面对价格上涨怎么办？
客户把价格压下来，我们满足不了怎么办？但是有没有想过overseas part外部分是什么？你只是从买手类得到一个信息，价格搞不定，要降你价格，要砍你价格，要停滞，你开始慌了，但是有没有想过在他们那一端会出现什么样的状况？
这是完全不一样，所以我想从一个专业买手的视角来跟大家专门分享一下为什么你的观点是错的，为什么互联网上自媒体上绝大部分的观点是错的，我希望大家能够花一点时间，今天可以花一个多小时到两个小时左右，来听我真正的帮你拆解一下，以前你可能没有听到过的东西，你可能不知道的是吧？
Buyer,analyzer, pd, merchandiser,他们到底做什么？Buying team在纠结什么对不对？美国的importer, 港台的贸易商他们在做什么？我想把这些东西分享给你，让你听一些过去没有听过的,不同的视角,去印证你现在的情况，可能会有不一样的想法。
所以你看如今大家讨论最多的话题，在每个社群里面，外贸人每天都在聊起的 duty rate对不对？关税，所以当你去纠结这个问题的时候，你看为什么我用这个词duty rate，而不用大家经常写的这个字叫tariff。
Why?因为那个是更加书面的表达，但是侧重到具体的国际贸易实务当中，你看美国人之间讨论了,我们过去的比例,他用的都是duty rate，对不对？
所以你看一些自媒体写文章，你看他这个词用的,你就知道有没有在美国工作过，有还是没有，基本就能判断出来。
所以我们现在来看，我们面临的一个压力是什么？我写的是,你是否在打一个正确的战役，还是说你纠结的地方完全不对，所以这里我简单列了5个小的要点，5个小的点,就是过去这1个月来大家所面对的，比如说,第一，客户告诉你订单先停一停，现在关税太高了，可能你已经做完了，已经验完货了，本来要出货了，不好意思，客户说暂停出货，你很焦虑，我只收了三成定金，尾款还没收到，客户说暂停,暂停到什么时候，什么时候出，客户也不知道，我们也要看看情况再说，好吧，你很焦虑，老板每天给你压力，工厂每天给你压力。
第二，新报价的项目突然之间没下文了，本来客户说的好好的，这个项目我要马上推进，对不对？我们要卖的，我马上要做的，然后跟你已经聊了一两个月，已经在报价，砍价，已经快推进，快签单了，突然之间客户消失了，你心里想，都是见鬼的duty rate,关税的问题。
第三个客户反复砍价，软硬兼施，明明这个项目做得好好的，客户返单返了一两年，现在突然之间说要我们降20降30，甚至降更多，没办法，扛不住，然后客户甚至威胁你。你看公屏里面就有个小伙伴，君君小老板说有部分订单转到印度怎么办？我回头会讲这个问题，你有没有注意你自己说的话？你说的里面有一个词叫部分，为什么有部分？后面会分析这个原因，客户反复砍价，软硬兼施，客户就在威胁你，你这个价格降不下来，我没法出货，我会把订单转到东南亚，我会把订单转到印度，但是你会猛然发现，就算这是事实，最后也只是a part,部分。
第四，透露出转单的想法，我就告诉你，说实话，当你真的决心要走的时候，你是一转身,甚至都不会说再见。你想想在公司里面,真的要辞职的人,很多都是默默的走了，真的每天在公司里喊,我干不下去了，我要辞职了，我要走了，反倒别人都走，他自己还没走，对不对？所以透露出转单东南亚的想法，为什么要透露给你？一方面他有这个想法吗？是的，他真有这样的想法，但是这是一个美好的想象，现实同样会有各种的困难，只是不一样的困难。第二，他是希望你来挽留他，他希望你给出更好的方案，希望你支持他一下，所以他透露一个想法，他希望能够跟你达成共识和妥协，对不对？
第五个,已经确认的项目开始搁置，明明连pi都签了，就等客户付钱了，但是现在客户不付了，这钱不到位，你问客户,客户说先等等，现在关税上去我也不知道怎么办，对不对？还真有这样的情况，4月底的时候,当时在越南,碰到了两个美国的买手，那两个不是大公司，就是一个小的进口商，然后跟他们聊了很久，那两个女士，我当时在他们旁边,跟他们聊了差不多有快半小时，因为那个阶段正好是中午前正好还没有什么人的时候，所以跟他们就一起聊聊，大家聊得很开心。然后那两位美国的进口商他就提到,他说他对中国的供应商非常的满意，超级的好。他说不是说中国供应商完美无缺，中国供应商也有问题，订单也会推迟，东西也会做错，然后验货也会不通过。但是他说在中国这一切是非常成熟的，供应商能够很从容的去应对这样的状况，如果说有问题那就解决问题。所以他说他跟中国做了好多年的生意，一直都没有任何的问题，所以有摩擦很正常，但是都是正常推进的。
他说现在关税一上来，他说我真的是没有办法，因为它的产品它的模具都在广东做的，但是这个关税实在太高，他扛不住，他不可能把它的价格在美国，翻两倍翻三倍，他觉得卖不动了是不可能的。所以在这样的情况之下，他说为什么我在这里，所以当时碰到他的时候，他就提到了这一点，所以他的很多项目是搁置的，是推迟的。我就问他说假设接下来一个月内关税问题得以解决，我说你可以稍微等一等，我相信一个月内会有实质性的结果。就等一个月，当时我告诉他的时候是4月底的时候，那就是5月中下旬，所以他就跟我讲了一个什么问题，他说我目前是能等，因为我有一定的库存量，但是如果说两个月甚至三个月这个问题解决不了了，他说我真不知道怎么办，因为如果要下单在东南亚，周期性会非常的长，而且我的产品的模具都在中国，我要在中国重新把模具运过来，周期、时间、费用，而且跟老供应商的关系可能会破裂，都会有各种的问题，但是如果在东南亚重新开模具，东南亚的模具，开模具的水平，他觉得他深表怀疑，他不敢冒险，因为这个东西太贵了。
相关的塑料的一些相关的制品，动不动模具从几十万到几百万人民币，这个冒险是非常大的，所以他就觉得说，他不知道该怎么办了，然后我在旁边，一直在安慰他她们俩，所以这就是1个现实的1个状况。所以这5个要点是过去从4月份到现在这一个月来，大家都在纠结的，也是每天在讨论的事情，对不对？
正因为你在不断的面临这样的一个冲击，所以你心里会很慌，怎么办？然后你就会去看别人怎么说，网上怎么说，公众号怎么写，短视频号视频号抖音对不对？然后这个时候就会有，各种的所谓的渲染情绪的东西，对吧？这个就是大数据。当你对现状悲观的时候，你看的，你刷到的，你听到的，会不断的刷新你的想法，你会更悲观。
但是反过来，假设你是一个超级乐观的人跟我一样，所以这个时候我看到悲观的，我就会从里面去挑出他的毛病，各种问题，逻辑不对，不了解海外部分，买家视角不懂，没当过买手，对不对？所以你会发现你是什么样的人，你看到的就是什么样的世界。所以我们无意说能够去改变某一个人，没关系，但是你要看到的，我希望告诉你的，是很多跟你现有的认知完全不一样的东西。
所以这就是为什么希望你能够认真的把这一个课听完，把我这一两小时的分享认真听完，不要断章取义，你听完以后，你可能会有很大的触动，因为我不想讲一些大家都知道的东西，对不对？
你也懂得道理，大家都懂得一些东西，这个属于 basic Information，非常清楚，比如说今天这个税率是多少，大家都知道，这个没什么好讲，但是我们要讲的是什么？讲的是海外部分订单的流转，你知道吗？美国进口商他跟零售商之间的利润分配有多少，你知道吗？买手的预算到底怎么定的，你知道吗？planner到底要在库存多少之前下单，analyzer会去怎样去筛选和平衡,它抓取的零售商利润点？不知道吧？为什么网上从来没人说这个，我也找了好久公众号没有，对不对？抖音也好的，小红书也好，视频号也好，从来没有人讲这个，因为讲的人都是做销售的，讲的人没有人做买手，没有人在500强做过买手，所以在海外部分，这一部分全空白，都是拍脑袋想象，对不对？
所以我可以用一个很简单的案例来开启我们的内容，第一个叫做price cut，讲讲你为什么会降价？因为你心里想的是什么？帮助客户解决问题对不对？然后跟客户共同面对，我听了都感动，我要给你鼓掌，但是生意不是这么做的，因为你不知道买手是怎么想的，对不对？举例我今天是买手,买手砍价一定是极限施压，所以我一定告诉你，比如说4月份的时候，那个时候关税还没有那么高，可能到八九十或者多少的时候，这个时候我突然之间就告诉你说重点，目前这个情况我真的要转战东南亚，我没办法，所以我就明确的告诉你，我们只有把价格降下来，我们共同去承担这个东西，才能够在美国继续做。
所以现在这样，我跟我的合伙人确认过了，你必须给我降40个点，我们才有机会，否则这生意以后就断了，没得做了。你作为供应商，你是不是想稳住我，你想因为我跟你合作了两年，下了两年订单给你，我也很靠谱，对不对？也不是那种难搞的客户，然后我也有诚信我也付钱，所以正常情况一点问题都没有，我一直返单，一直返单都返了两年了，我已经变成一个老客户，你当然不想失去我这个客户，但是如今的情况是不可抗力，不是你造成的，也不是我造成的，这个时候你作为供应商，你往往会做一个什么动作？
买手的40个点那是不可能达成的，我利润都没那么高，对不对？但是你肯定会想办法，你会设法去核算一下，先跟工厂去洗洗脑，聊一下对不对？然后怎么样的能减则减，能控成本就控成本，然后工厂这边压一点价格，你再把你贸易公司的价格再让一部分，工厂也许他也知道现在美国市场如果不降价根本做不下来，工厂也是东算西算再去压它的上游，最后告诉你，工厂说我多也降不了，我最多能降6，你作为贸易公司，你可能连退税，你的复合利润也许是15%，现在没办法拼一把，这个时候你可能就打算把你15个点里面7个点让给客户，然后工厂那边给你让了6个点，这样的话你可以将客户13个点，这个时候你就回复我，一定要是这样的，我真的无力达到你的要求，这40是不可能的，我们都没有那么高的利润，我尽了最大的努力，我跟我的上游供应链，大家一起把利润降低，对不对？大家一起承担这个风险，我们能够给你最多13%，你以为你降价就能把这个项目推进吗？现实当中我告诉你，你降多少都是不管用的，因为没有办法解决目前这个问题，但是降价会带来一个什么样的问题，我对你的信任彻底就没了。今天我是买手，我都说了，我跟你做了两年生意，现在碰到困难，对我想压你40个点，这个时候你回复我，我这边最多max能降13%，你知道我作为buyer,我心里会怎么想？你这个家伙太黑了，你过去这两年黑了我多少钱，你说说,虽然我嘴上不会说，以前这两年来,你还给我涨价又涨价，对不对？
你总是告诉我们不挣钱，我们纸片般的利润， 我们的价格是见底的，我们很多项目是亏的，你看今天危机你居然还能降13个点，那说明你这个坏蛋你至少藏了20个点,30个点,40个点的利润，所以我对你的信任一下子被打破，哪怕你降了，我这个时候也会心里想着说,多比较一下，再去问问别家，对吧？货比三家是不是？
所以这就是问题，降价会带来一个巨大的问题，过去积累的信任全面被打破，那怎么办呢？那就不降,来，也许你不降，那就是看不出，你就告诉我说不好意思，我们真的没有任何的利润，现在加关税是你们美国这边加关税，跟我们的利润没有影响，我真的没有任何这样的可能性。
我象征性给你加个几分钱意义也不大，对不对？你觉得这样做对吗？我写的还是错，因为你还是考虑在解决问题，这上面，你没有考虑买手的想法，我还是从买家视角来跟你谈，你知道我作为buyer我会怎么想？我会觉得非常的受伤，你这个供应商真的我过去下了两年的订单给你，对吧？你嘴上说得很好听，跟我关系很好，把我当朋友各种的配合我，你看面对现实问题的时候，你居然是铁公鸡，是葛朗台，你一毛不拔，想让所有的问题让我来承受，你太过分了，真是只可共富贵不可共患难，对不对？
现在100多的关税加上来，我只是让你降了40个点，你哪怕接受不了，我也知道你不可能那么多利润，你降个5个点降到10个点也是诚意，你居然告诉我一分不降，太过分了，所以我对你的信任也一次性被打破了，对不对？我会觉得你不帮我，亏我过去两年还下单给你，现在面对困难时你居然一点都不支持我不帮我，是不是？Still wrong，又是错的。
所以你看降价错，涨价也错，对不对？究竟应该怎么做？后面会讲。为什么我要通过这个案例，我只是希望告诉你，买手跟你想的不一样，对不对？你要知道buyer在想什么，他平常在做什么，你跟他的谈判，要同频交流同一个频道，而不是说你自说自话对不对？
2025年的5月12号大家都知道了，今天是几号？15号。这一天我可以把它定义成可以载入史册的一天，因为至少在经济，在贸易上，在我看来，从过去到现在，从1840年到现在，这是最值得骄傲的一次，所以这是一个最好的谈判结果。
也许在很多外国人看来不够好，凭什么我们还有那么多，但是你要知道如今已经是一个非常好的结果了，因为这是完全对等的协议，我就问你，从二战以后，1945年以后，一直到现在，整整80年过去了，这个世界上任何一个国家跟美国达成过完全平等的经贸协定的，西方国家办不到，当年的苏联办不到，后来的俄罗斯办不到，曾经的中国我们也没有办法，因为实力不对等，这就是一个很现实的情况。
但是你看5月12号达成的协议是什么？
第一，双方把4月份后加的关税同时降到10%，也就是10%。
第二，双方都搁置剩余的24%，90天，也就是说这三个月把24先冻一冻，冻结了，对不对？换言之你冻结90，我也冻结90，是不是完全平衡？对不对？
其他呢？前面美国因为芬太尼因素，其他的因素，涨的那20%，美国可没有说拿掉，但是中国也没有说对于额外的，比如说稀土之类的一些特殊金属方面的限制给你取消，所以你不谈的我也不谈，你推迟的我也推迟，你降低的我也降低，所有比例完全一致，这是一个100%完全对等的协议，很多小伙伴可能还会觉得说为什么还不能再多谈一点点，这个时候你要想到一个心态，你要知道在过去对方在不断叫价，对不对？
我再加，我再跟，现在骑虎难下的状态怎么办？你总得给人家留点面子，有的时候谈判也可以分2轮，3轮，4轮，5轮，也不是说你要一步到位打别人脸，所以我们中国人讲的是做事情总要留三分的余地，对不对？所以如今有的，后续的一点点余地，未来，不要说未来，现在西方已经要放出消息，下一轮的谈判可能会在6月10号，虽然我不知道这是真是假，但这是一定会有的东西。
所以从中美之间的贸易谈判，为什么我说这是从来没有过的，你可以看看另外一个，在中国谈判之前，是不是英国已经谈完了，新闻你看到了，英国表示跟美国达成协议是全球第一个达成协议，完全达成协议了，英国当时跟美国达成了什么协议，在我们之前几天已经达成协议了，给大家看一下。
我们跟英国去比，你看中美瑞士会晤前，美英的贸易谈判已经结束了，当时美国出口英国的关税从5.1降到了1.8，也就是说对于美国出口商是有利的，英国让步了，对不对？英国是不是让步了？给了美国一个利益好吗？但是英国出口到美国的关税原先是3.4，现在增加到10%，你看人家磨刀霍霍挣了一大笔。
第二，在汽车领域，英国出美国的关税从27.5降到10，表面上是一个不错的利好，但是他有配额，只有10万辆的配额，你想想英国本身的汽车制造业还有多少？对不对？英国制造业都已经衰退的差不多，你非要说有，当然也有，阿斯顿马丁有吗？劳斯莱斯有吗？宾利对有一部分，这一部分它可能从27.5降到10，ok，表面上英国也获得了一点东西，否则首相没法交代对不对？全部都是屈辱嫌疑，他怎么向国内交代？所以美国也会给你一点甜头，给你10万辆的配额有限，超过以后20，英国的钢铝关税从25降到0，它很好听，给你的钢制品铝制品降到0，英国现在还有钢铁产量吗？我想说的是中国河北的，随便一家工厂拉出来的打败英国全年的钢铁产量好不好？铝很小，所以这些产能都非常小，即便如此，英国人在那里大吹特吹，美国给我们的钢和铝的产品降到25降到0，表面是很好听，但是你的产能有多少，这个份额小的不能再小，还比不过合肥这两三家工厂小厂，你还不要拿宝钢这种去比，然后就这样，美国的说辞跟英国是不一样，英国媒体宣布的跟美国媒体宣布的是两码事情，美国媒体连这点面子都不愿给。
美国人说的是我们的确给了英国钢和铝制品的关税25到0，但有前提，要满足供应链安全，什么叫做满足供应链安全？美国人说安全就是安全说了算，美国人觉得你会冲击美国的钢铁，那就影响供应链安全了，再设置配额。通关的东西给予优惠待遇，怎么样叫通关便利？原先5天通关，现在4天半是吧？
第四，英国给美国牛肉1.3万吨的免税配额，乙醇提供14亿公升的免税配额，你看，这对于美国的出口商是利好，美国的牛肉可以卖到英国1.3万吨，那是免费的，对不对？不用交税。所有的乙醇酒精方面，14亿公升这一部分是免税的，还要对于后续的谷物化学品再降关税。
第五条，英国航空马上打钱100亿美元采购波音飞机，马上付钱100亿美金买波音飞机，加强航空航天领域合作，然后美国商品进英国，你还要简化检验检疫流程。换言之，美国人觉得现在英国人设置的障碍太多了，还要什么检验检疫太复杂，美国的牛肉你不仅要给免税，以后的检验检疫全部要简化，最后一句话才是核心点。你看到，承诺农业和工业品接受美国标准，你知道英国和其他欧盟国家有自己的一套标准的，欧洲国家对于产品的化学元素的测试是非常严格的，但是美国不太管，美国测的一小部分多环芳烃、邻苯二甲酸、盐、铅、铬那些东西，但是英国还有很复杂的迁移量跟欧盟是几乎保持一致的。所以如果承诺农业工业品接受美国标准，那就是未来英国得接受fda的标准，就按fda说，它通过就是通过对不对？加州65通过了就可以买英国，所以也就是你已经放弃了自己的testing，放弃了自己的相关的认证。举个例子，你像中国电子产品有三c认证对不对？美国有uletl,对,没错，但是如果说我们会接受美国的认证，当然不接受,每个国家有自己的标准，有自己的把关测试的方案了，而且这里面是什么,农业、工业品、农业就更严重了。
你知道像美国的那些肉类,这种瘦肉精,这些东西是很普遍的，对不对？台湾采购美国牛肉，你看多少的那种舆论压力，现在你看都要接受美国标准，这是不是一个非常大的让步。
所以你看这整整一个页面看下来，对不对？你看到了什么？你看到了英国究竟获得了什么东西在谈判，几乎全是让步的，然后弄一些似是而非的糊弄一下本国人，对不对？这就是他们所说的完美协议，为什么呢？有个参照物。因为别人都是很多，30 40 50，我们只有10%，我们是特殊的，我们是自家人，对吧？大大输特输，但是你看等中美谈完以后，是不是给全世界打了个样本，所以这个情况就变得不一样了，所以你看我为什么说是可以载入史册的一天，很多东西就需要比较幸福是比较出来的，对吧？为什么在一开始4月份的时候，当时死命加关税时候，其他国家反而相对比较淡定。
当时新西兰的总理当时公开宣布，新西兰不会对美产生任何的贸易报复行为，我们是在第一梯队，我们接受的税率是非常低的，然后我看了就想笑对吧？所以你觉得目前是一个很好的情况，因为相比英国，相比其他国家，我们是最完美的，完美解决的，后面还会有更多的。好。如今会不会是，大家需要庆幸的？前几天从12号13 14，大家都在各个群里分析，很多的新闻出来，很多的利好出来，很多自媒体开始说我们胜了我们赢了，对，我们的确胜了赢了，但是不要高兴太早。
我告诉大家but，我一定要泼个冷水，but，因为这位大统领是有前科的，什么叫做有前科？你要知道，他是属于想一出是一出的，朝令夕改，一天能出几次政策的人，你觉得他今天达成协议，他说了就算了，你还真相信他的信誉，来看了一下，check out history，看一下我们的历史，我不讲别人，我讲他自己，特朗普第一任的时候，2018年3月22号我给你写的清清楚楚，你可以去查资料，这不是我编的，这是现实，2018年他第一任的3月22号宣布，你对500亿美元的中国商品加25%的关税，并且多次宣布。中方会怎么样？反制，只是因为第一次当时我们也没有经验，美国突然加关税，我们也是蒙的，所以当时也憋了好几天，然后再来一个反制，但是反制我们也比较担心说会不会有一个大的问题，所以反制并不严厉，你可以说是一种相对温和的一个反制的动作，对吧？
然后到了18年5月19号，两个月都没到，5月22号才是两个月对不对？两个月没到，这个时候你看中美发布联合声明了，所以你会发现特朗普是有经验的，他在压制你，一个月左右一定会谈判。所以到了5月19号，当时中美发联合声明宣布暂停互相加关税，同意谈判来解决分歧，然后什么问题，到了7月份，你看又变了，一个多月就变了。7月份美方违背共识，单方面升级关税，谈判中断，然后到了9月份他突然之间又加了，本来说的是500亿美元，现在增加到2,000亿美元，中国商品加10%，这个时候怎么办？私下肯定在磋商，在协调，所以到了12月1号，2018年当时G20在阿根廷,所以在阿根廷当时中美元首会晤同意停止升级关税了，那就差不多了，拜拜。所以这个时候既然双方的老大都确定了，接下来就磋商了，就开始解决问题。
所以你看2019年的12月，其实陆陆续续从谈判到最后落实，差不多一整年的时间几乎达成了。当时我们提供的是什么？我们承诺两年内增加2,000亿美元的美国商品采购，2,000亿美元,两年，美方也承诺分阶段取消部分关税，什么叫做分阶段怎么分？3个月一个阶段,6个月一个阶段，取消部分关税,这部分是20%,还是10%,还是1%，什么都没说。
所以你从现在看当年,是不是那个时候我们是被压制着，对不对？所以毋庸讳言，这就是一个现实的事情，这是一个很现实的事情，所以在几年前，我们真的没有一个应对措施，也缺乏这样的经验，但是今年你发现完全不一样，也就是说今年其实上层早有预判了，所以这就是美国当一宣布加多少关税，立刻对等，对不对？根本就不用等个三五天去研究怎么办，因为已经准备好了，对所有的政策都是先放着的，我先预判，你动手我立刻动手，所以这里面已经有了相当的预判，对不对？
所以你可以思考一下，去对比一下，我们不跟别人比，我们跟自己比，是不是这样子？但是现在的情况跟当初并不一样，是并不一样，所以你看通过第一轮的贸易战，其实大家都已经认识到了，过去想着说太平洋很大，容得下中美两国，我们希望共同发展的愿景，但是人家不这样想，人家是老大，我要压制你对不对？
所以在过去你看，经济政策是不是提出双循环，所以中国在降美债，现在全世界谁是拥有美债最多的国家，日本，对不对？我们在降，所以我们是干什么？我们过去你去查数据，过去几年内中国在减美债，中国在增持黄金，不管是直接采购还是通过香港采购，在增持黄金，你去看这个数据，然后跨地方增对不对？
所以这些东西大家都可以看得到，当你把它看成一盘大棋的话，所以我们对美的出口比例，2018年的时候，当时第一轮贸易战的时候，中国对美国的出口占我们全国出口的19.2%，我没记错的话，可能是一还是三，但差不多十九点几，我印象中19.2这个数据。然后2024年我们对美的出口是多少？是14%，所以从19.2%降到了14%，你别小看这5个点，其实已经是非常可怕的一个情况了。
对美国的量级没有下降，为什么比例下降？因为对其他市场的出口增长更多，所以在2018年，19年达成协议的时候，就已经在为后面做准备了，所以这就是一个很现实的状态，所以我想告诉大家是不要高兴的太早，因为你看一下18年的情况，会不会变成一个什么样的情况，他随时可能变的，他能撑多久？他今天说了我们降到10%，还有24%冻结三个月，说不定他明后天头脑一拍，他又说我们又要加什么东西的，对不对？所以我的观点是，可能信誉不太好，不要在这上面抱有太多的信心，对吧？因为按照他的个人信誉，估计在国内，你支付宝借个充电宝都借不到，这个信誉有很大的问题，很正常。
再看，为什么这次的谈判如此顺利呢？为什么在当初我预测一个月内必然谈判，对吧？我今天还，昨天我发了一个短视频，在抖音上面，视频上应该也发过，所以当时讲的是什么？是我上一期线下课4月份线下课的一个答疑，有个学员问我问题，当时我回答他，所以当时同事正好录下了这一段，所以把它剪辑了放到那个视频里面，你可以看到我怎么说的，我在4月份就说一个月内必然谈判，而且一定会达成实质性结果，美方必然让步，一定的。Why，为什么？我会这样去判断的基点到底是什么？我到底怎么样，去认为说能够办到这一点，我们一个来看，我们一个来，首先客户会告诉你，目前的税率你已经知道了，中国是145过去，现在降了是30，为什么现在是30%？因为本来不是说降到10%，但在10%之前，还有2月份到4月份之间，还有因为分开，你时间加到20%，这一部分没有提到要降，所以我们姑且把它算进去，所以now是30%，加上pre existing duty，加上过去的关税，因为过去第一任的时候很多产品还是25的关税的，对正常情况是不是55，你可以这么理解吗？
越南在一开始34，后来降到30，再加上额外的，柬埔寨过去25，现在30，加上额外的，印尼、印度、孟加拉国过去是25，现在还是25，加上过去那一部分，其他如就像澳洲、新西兰、英国、德国、法国、意大利对不对？基本上是保留一个10左右，你有没有想过，哪怕目前到这个状况，这个税率还是很高的，对不对？这个税率还是很高的，你觉得如果说税加了50%，美国的零售家需要怎么动？你有没有想过这个问题？所以当你把这个确认以后，你就会发现说税率依然很高，我凭什么认为这事情还会往好了走，会解决。
所以我们先回顾过去这一个月，我怎么建议大家，对不对？虽然我做的内容不多，但是在社群里面，在学员的群里面一直在交流，所以很多老学员会看我过去这一个月内所有的发言你去看，所有的内容加起来，我就再告诉你一个事实，第一点，一个月内必然解决必然谈判，大家看着。第二点不用担心制造业回流美国，这是不可能的，这是不可能的。第三点，现在中国最大的优势不是价格，你不用担心东南亚强硬，不是价格问题，而是全产业链的优势无可替代。从有人类开始到现在，目前的中国是人类历史上最强的工业，没有质疑，这就是事实。然后我的下一个预测告诉大家是什么，一个月以后当实质性谈判结束了，很多的订单会回流，而且会增长，下一个，三个月以后订单会超过过去，不信你去同比去年，会继续的增长，所以你看很多的内容，我在当时告诉大家，你觉得关税能解决问题，贸易能解决问题，你开玩笑，解决不了。你看我右下角截图在米课圈4月22号发，我告诉大家说2018年贸易战开启，那个时候贸易战一开，大家是悲观的，我的观点相反，我就断言外贸会大涨，所以那一年的确超过2017年，那年中国出口额你可以看到16.42万亿人民币，顺差2.33万亿，对。但是我问你2018年加了25的关税以后到2024年这6年内，取消了吗？没取消。你看大家会低迷吗？低迷什么？到2024年，你看这6年来，从16.42万亿上升到25.45万亿好不好？
顺差从2万多亿到7万多亿，这没有办法解决的，这就是一个现实的问题，对不对？所以我们要从全盘去看，你不要指望说我们把所有的饭都吃了，我们把高中低所有产业，各行各业，所有门类，全部要made in China的，这不太现实，你总得给人家点饭吃，对不对？有些项目是注定要合作的，有些东西是注定要给别人挣的，有些钱注定要让人家去挣，你不可能一个人从头吃到尾。
所以我在一个月前，你看我4月11号，我当时这篇公众号文章写的是什么？这个时候反而应该加大美国市场的开发能力，这篇文章一出好像都是骂我的，对吧？很多人说客户订单转到东南亚，客户已经转到巴基斯坦了，客户现在订单取消，你看美国客户都不下单了，你凭什么哗众取宠？我建议大家去开发，很多人会说你是让我去卷价格吗？你说来说去不就是拼价格吗？我从头到尾的一句price都没提过，所以你看知道我的人从2010年到现在这么15年，我从来都不是靠谈判价格取胜，对不对？
我从来都不会告诉你要降价去争取,你在胡说，我从来强调就是港台贸易商价格比你高，人家怎么活下来的？欧美进口商价格比你贵，他们怎么活的？客户难道如今世界找不到供应商吗？为什么他还会下单给港台贸易商，还会下单给欧美进口商呢？荷兰贸易公司，比利时贸易公司他们怎么活的？你有没有想过这个问题？肯定就不是你所谓的price，这个原因它是一个原因，但不是所有原因对吧？
所以当时这篇文章我发了公众号，我还去抖音发了这个视频，数据是很好，数据好让我很伤心，为什么？数据好说明大家都没看懂，任何的东西只要是数据好的，说明是大家的共识，大家的共识就一定是错的，就这么简单，对不对？怎么可能大家的想法都对，所以大多数人的观点一定是有问题的，所以很多人没有看懂，应该说绝大部分人没有看懂，这就是问题所在，你根本没有找到问题在哪里？你看到的点是眼前的这个问题，但是没有一个从前到后的基点，你只是蜷缩在我们中国这一端，你没有看到在美国那边发生了什么事情，美国的进口商最近在干嘛，美国的零售商在干嘛，他们只是告诉你说订单搁置，订单想转移，订单没法做，但我问你，他们生意做不做的？
我今天就给你举个例子，你如果这个还听不懂，我真的没办法。
我就给你举个例子，假设今天我在南京开了一家店，我卖的产品是牛肉面，当然了我店里还有鸡肉面，还有猪肉面，我今天开了一家面馆，我就拿一个最小的经济模型去思考一下，假设我今天开了一家面馆，好，原先我进货的有卖，我有进牛肉，我要进面条，我要进猪肉，我要进蔬菜，我要进辣椒，进酱油进什么东西，对不对
好，我们先简单看一下，假设原先的牛肉大概是50块左右一斤，我随便举例大家别当真，鸡肉可能是30块一斤，猪肉可能是40块一斤排骨对不对？然后蔬菜可能10块钱一斤，我就用简单模型。
然后今天我突然发现一个问题，我突然发现我今天要去买菜，要去批发商那边进货的时候，批发商告诉我涨价了，牛肉50块不行了，现在牛肉100块，那么贵，
猪肉怎么办？猪肉40块也不行，今天排骨要80块，鸡肉什么价格？鸡肉前两天是30块，今天要60块，天哪。蔬菜原先10块，今天20块，当所有价格都翻倍，你觉得我小面馆老板我会怎么做？我告诉你我肯定是观望，我会想起我店里到底还有有没有多少库存。我店里的冰柜的牛肉、鸡肉、猪肉、蔬菜还能够扛一个礼拜，蔬菜扛不住，大概能扛三天，我要不再等等。
今天批发商告诉我进货价格贵了，价格翻倍的，我就只能再等等，明后天就会下来，对不对？很正常，因为价格有调整，就像逢年过节有的时候价格就会上涨，我今天没买，我明天再去问老板，他告诉我说价格没降还是价格，后天到了第三天了，价格还没降我稳不住了，我这个面馆开着每天有客户在吃面的，我已经快没库存了，我只有两天的牛肉可以用了。
所以你觉得我会怎么做？我现在有两个选择，第一个选择就是既然上游的牛肉、猪肉、鸡肉、面条全部涨价，我不买了，等到我店里的牛肉、猪肉、面条卖完，我就关门，大家拜拜。这是第一个选择。
第二个选择我还是会买，但是因为价格翻倍太可怕了，所以我会少买一点，我以前一次性可能备一个礼拜的牛肉、鸡肉、猪肉，但现在我可能就备两天到三天，看一下万一价格下来了我再去囤货，万一价格不下来，我就少量的进货，对不对？
你看你都明白，用一个简单模型你都能想明白，然后因为你的进货价格上去了，你会做一个什么动作？这个牛肉面得涨涨价，原先25块我可能得卖30块，原先一碗里面8片牛肉我得改成6片，是不是？这就是现实问题，你会控风险的，而不是说你会立刻关门，所以你把牛肉面馆老板的情况放到国外，是不是这样的情况？
关税一上来，客户心里一慌就要观望，因为他知道供应商扛不住的就要去等，但是等一等如果还没有结果，他会怎么办？少量下单。所以一些小商家扛不住，抗风险能力低，他会少量下单，会暂时搁置，但是一些大商家大买家你觉得会怎么样？你觉得沃尔玛会停吗？你今天沃尔玛的买手，你会怎么想？沃尔玛的买手一开始想得很好，加关税找中国供应商谈，每家给我砍点价格，对吧？然后我们的government马上找沃尔玛聊了，不准转嫁对吧？然后明白这事情就只能自己消化了。
然后前阵子关税协议还没有谈判的时候，4月份沃尔玛,target，全世界全部宣布了中国供应商正常出货，所有的税由他们美国来承担，是不是？为什么呢？为什么沃尔玛它不能转单东南亚呢？可以嘛，你看中小企业它很难掉头，它在东南亚可能没有什么生意，沃尔玛我告诉你它的产业链是全球的，他在越南在印度的供应商都很正常都在出货，为什么？现在他会告诉中国供应商正常出货，为什么？他们就扛了一个礼拜两个礼拜，他就让中国供应商出货的，事实就告诉你，没法替代，你今天一个订单是可以被越南替代的，两个订单可以被柬埔寨替代，你是一个个案，但是沃尔玛这么大一艘船，除了中国是没有人能承接的，你知道吧？
所以这就是一个很现实的问题，这就是很现实的问题，所以沃尔玛会怎么做？他会在中国正常采购，但他会正常分流一部分的订单，然后在最终端涨价了。然后甚至我不排除，像沃尔玛，像cosco这样的大公司，白宫可能私下给了他们退税，都有可能。
所以为什么他敢公开的说中国供应商出货，所有的关税成本我们承担，这么好，你承担了145%的关税，你的价格要涨多少？你的价格涨多少？大家有一点，给你一个冷知识，你不要以为关税是按照fob价格来征的，你报的价格，可能你的产品是10美元，你觉得客户交14块5美元的关税，不，关税是根据CIA价格来征的，如果你的产品fob价格是10美元，这个产品到了美国港口可能是15美元，然后145是按照15美元来征的，15美元增加145%，差不多就20多吧，这样的话它成本就35块多，再加上在美国内部分销和所有的到一些仓库的费用，再加上商家的费用促销的费用，可能成本超过40多，这个时候他卖多少？他可能得卖79.99 89.99对不对？就这个价格原先你的货币是15，他可能是49.99，49.99和89.99不是一个概念，是翻倍了，你觉得沃尔玛会这么做吗？所以很有可能，我猜测私下跟白宫达成协议，因为沃尔玛跟COSCA要求中国供应商正常出货之前，美国有新闻，这几个美国大型商超零售商都去了白宫，都去跟特朗普接触去了，对了，他们后来没有宣布什么，但是我猜测可能结果就是,这些大公司对吧？大财团这些老钱得罪不了也是基本盘，也不能把大家自己人都坑了吧。145照收，收了以后也许私下再退，这个情况我们就不得而知了，没有任何的宣布，只是我的个人猜测。
Ok，但是为什么我提供给大家一个线索，为什么我说美国市场机会出现，你看我是4月7号出来这个视频，那篇文章是4月11号，为什么你觉得我是在做一个,写个流量文吗？让你卷价格，因为客户现在谁都要砍价，你去抢别人的客户，别人降10个点，你降20个点，蠢货的想法，对不对？对吧？我有那么弱智吗？当然不可能，你要从宏观层面去看，从买家视角去看，从供应链流转的方向去看。
对,正常情况下为什么我这么说？所以我告诉你,订单固化如今才是机会，什么叫订单固化？你把阶级固化挪过来就叫订单固化了，因为你今天做外贸，你一定会发现你身边会有一些人，有些大贸易公司，有些大工厂，他们美国订单做得好好的，甚至非常大，甚至从美国客户身上挣了好多钱，对不对？老板豪车豪宅过得很开心，但是你想去抢美国订单抢不动，你就发现你今天可以轻而易举的联系到美国客户，但是联系到又怎么样，人家不理你，对不对？
你明明是做家具的，你明明家具卖给其他的进口商，他们可能卖进美国的extra furniture,今天通过领英很轻易的找到买手的联系方式，你直接推荐,直接价值传递，为什么过去人家就不理你了？那不很简单吗？他的老供应商很好,买手会告诉你，I'm happy with my current vendor。They're really good。I had no interest to switch another one。对不对？我老供应商是很好,很完美,很棒，我没有想法去换别家，这就是买手告诉你想法，为什么？因为过去链条很稳固，买手干嘛自己找麻烦，没有这个必要，所以这个叫做订单固化，所以对买手来讲，老供应商很好，对老供应商来讲，跟客户很好，工作上很配合，私人交情又好，也许他还拿下了公司的一些下属，从买手到采购办那群人都被他拿下，他们都是自己人一条船上的，你怎么打得破，你没机会的我跟你讲。
所以过去几年里面，只要外部世界平稳，你要去拿美国的订单，中小订单当然有机会，你想去抢一些美国的大单，想都别想，对不对？大家都是有利益链条的，所以美国零售商跟美国进口商之间有利益链条，美国进口商跟港台贸易商利益链条，港台贸易商跟大陆的贸易公司又有利益链条，你觉得你能攻破哪一段？
无数的人给你找麻烦，你根本打不进去，这就是很现实的问题，这叫做订单固化，因为你身边的一些公司，你身边的一些同行，他们的美国订单总有几个做得很好，他们有老客户对不对？也许买手还拿了5个点10个点的佣金，做得很开心，他这样挣钱，这个叫做订单固化，你过去没机会，现在为什么机会来了，特朗普助推了你一把，我告诉你给中小企业和小贸易公司小时候机会来了，为什么？
很简单，我就给你说一个事实，假设一个美国大公司跟上海的一个大贸贸易公司合作了三年，产品的单价是30美元，现在145关税以上没有办法下单了，美国进口商怎么下单给上海那边，没法下。
这个时候美国进口商要砍价，你觉得上海那边砍得下去吗？降40，降50，降60不可能的，所以你这个时候，订单固化就给它灭了。
我前面是不是讲了案例，哪怕他们之间干干净净清清白白，这样怎么办？降价是错，不降价也是错，所以这个时候你作为一个挑战者，是不是有机会的？因为他30美元可能下一个高端的逆变器，对，但是上海那家公司他没有办法，他既不能降，他也不能维持，对不对？然后买手也许本来还拿了5个点佣金的，你觉得买手难道跟他公司说，供应商能降5个点，因为我把这佣金吐出来了，因为这供应商支持我的，你随便怎么编吧，编故事都没用的，谁会动自己的利益对不对？
这不可能的，所以在这样的情况下只会僵持，所以这个时候你作为一个挑战者，你今天突然之间通过社媒，通过领英，找到美国公司的buyer，你告诉他，我们有一款很适合美国的逆变器，然后基于现在，因为关税特别高，所以现实当中很多的常规产品卷价格很猛，我们有一个新款，但是是一个低配版本，这个低版本如果说在美国的零售价跟你现在高配版本价格差不多，这是加关税以后的，在这样情况下，您会不会有意向考虑，我可以给你样品和资料参考一下。
你觉得美国客户会不会回你？他不一定会下单给你，但是过去从来不理你的人，可能就会因为你的价值传递和解决方案，跟你聊聊看，愿意跟你接触一下，是不是？
所以以前不回你的客户可能就有机会了，你就可以撕开裂痕，阶级固化，订单固化，因为外部世界就有变化的人。对，你看斯皮说的对，至少金主爸爸看一眼，以前都是不理你的，现在是不是有机会了，所以你的价格是高是低，没有那么重要，因为你的东西难道跟同行真的是1:1吗？所以我又要说很多业务员真的很蠢，你知道吧？他们去开发客户，总是会问客户要什么，你在采购什么，你把要求告诉我，给你报个价，你不废话，你这样一来不就是拿别人做参照物，这是很蠢的办法，你知道吗？你自己给自己卷价格，对我们从来不是这样做的，我们会告诉客户说，根据我们调查，某款充电桩在你这边卖的还不错，但是因为现在有关税的问题，所以可能你的零售价会承受一个非常大的压力，也很难保障你的利润。
现在我们的确有一个方案，我们可以在某两个东西上做减配，然后再升级某个东西，这个产品的外观不一样，这参数也不同了，目前在美国根据我的调查没有参照物，您要不要第一个试试看，我觉得按照什么价格来买，还能给你维持35%的利润，要不要试试看？
你说他会不会有兴趣跟你聊聊，这个叫做买家视角，这个叫做价值传递，所以你不要就做一个基础的客服，你摆明了去卷价格，你现在给别人多少钱，5块钱我4块9就接，怎么可能，你过去还能这么搞，但是在高关税下你一点机会都没有。
所以我那个时候告诉大家窗口期啊，是不是我线下课都跟大家讲，我当时直播时候也告诉大家说，你要抓住这一个月，因为我预测一个月内必然，一个月内一谈判谈判以后降下来，老供应商跟客户的关系又稳固了，你撕开这条裂痕的机会就没了，对不对？对，成功率就下降，因为在一开始关税上来给客户当头一闷棍，给供应商当头一闷棍的时候，当别人都在慌，当你的同行现在都在去想要开发一带一路，想去开发别的市场的时候，过去这一个月4月份谁在死命开发美国客户的，就没有那么卷，所以这个时候你是不是机会就出来了，所以你要抢了一个月的机会好不好？
所以这个时候你看是不是这个问题？
你看很多小伙伴前面在听我线下课的，我是不是强调价值传递，强调做方案，强调买家视角，强调寻找痛点，强调怎么跟买手同频交流这些后端的东西，这才是问题，这才是核心，你找到客户有什么用呢？你找到客户以后发一个很基础的内容，我们是中国做逆变器的供应商，我们提供高品质的逆变器和有竞争力的价格，我们希望跟您有良好的合作和互动，对吧？4句废话，所以如果你是以这样的形式做业务的，不好意思，这个是客服没有价值的，所以你要打破自己的思维观念，对不对？
买家视角，你去研究一下港台业务员他们怎么去开发美国客户，荷兰的贸易公司，比利时贸易公司，欧洲的大的贸易公司，他们很多货也卖美国，他们也是问中国买，然后卖美国，你觉得那些贸易公司它怎么做的？美国客户难道不知道它没有价格优势，当然知道了。
我跟别人当时4月份在香港参展的时候，我们的产品都没有，就几张海报，客户一个个聊对不对？对，靠的是你谈什么，而不是说问客户你要什么，你要什么参数，你多少数量，这有什么好谈的，如果真有这些东西，不很轻易就可以找吗？这没有价值对不对？Nobody。所以你要想清楚，真正的难点是你在接触到客户以后说什么，这是难点，很多人觉得找客户真不难，轻而易举，对不对？
你看公屏里面肯定有很多是来过线下课的，我们的7+x的方案就利用一些免费的方案，找不完的客户，所以这个线索肯定是足够的，如果你觉得这些你都还觉得不够，没关系，我待会给大家看我们的被动方案，还有大量的询盘对吧？
我们自己现在800多条没回，太多了，所以你看这篇文章是我2020年写的，是不是一个历史的重演，是不是一个历史的重演？
我这篇文章你看我几号写的，2020年1月31号，那个时候武汉疫情刚出来，那个时候连新冠这个词都没有，所以叫你看最近关于新型肺炎还叫新型肺炎的时候，我当时写的这篇文章，因为我这个人是反流量，你知道我很讨厌去蹭热点，你知道吗？
所以有什么话题的时候我一般都沉住，随后再讲，所以你看过去的一个月，我也就是给几个老学员跟线下课的时候讲价，但是我几乎在外部就不太提，那个时候我基本就不怎么看直播，不跟大家去聊这些问题，我想你这股风过去没必要。
所以我要大家知道的是，这个思维方式背后的判断逻辑在哪里？你看2020年1月31号，当时武汉肺炎出来的时候，出现一个什么情况？客户很紧张，然后网上又是很多流量文出来了，告诉你给客户写邮件，向客户说怎么样让客户支持我们，下单，跟客户求饶，让客户怎么样对不对？还有一个所谓的模板化，开玩笑全错的，你认真看，所以你看我当时就是因为这些内容太多了，所以我的观点一定是相反的，当外部全部都是悲观，全部都觉得完了，外贸完了对不对？中国经济要倒退20年，是不是？你还记得吗？2020年是很多网上的信息，说我们会被视为划分成疫区，我们会变成世界的孤岛怎么样？然后我当时说这些，全部博眼球的一个都不要信，这些全部都是假的，这些写这些东西的人，要么是坏，要么是蠢，基本没有第三条路，也有可能是又坏又蠢都有可能。对正常情况你说你看我当时怎么写的，你看我给你结论，我说了在挨骂之前我先说结论一，肺炎疫情很快控制，大家只要做防护，不要过度恐慌。第二，中国做得极好，事情放到任何一个西方国家都不可能比我们好，你看后面是不是得到印证了？后面西方国家抗疫都不行，只有我们行。结论三，不用担心，中国会who划分为一区，外贸受到影响，其实很小，是不是也印证了2020年可能是你爆单的那一年，对不对？
所以根据我的结论，我给你反向的写，你要沉住气，我说这10多天我也不出没，也不更新，所有的所谓的乱七八糟群里发来发去的截图，我一概不看，因为我觉得全是废话，不用理解，对不对？因为也没什么好理解，大家认知不在一个层面上，所以你一言我一语，各种的内容没有用，对不对？我告诉大家有那时间，你做点正经事。你再看第三个，不要被所谓的疫区吓到，外贸不会有影响，为什么？很多人觉得影响经济影响外贸，我不担心，我的观点是相反的，我们看数据，我告诉大家2023年的时候SARS非典那时候，当时我在读大学，学校还封校对不对？严重吗？很严重。那个时候我们国内的医疗条件防疫各个系统，包括管理流程远远达不到现在的水平，那时候老百姓也没有现在这种觉悟意识，那时候经济收入各种都不到今天。
但是你回过来看，2023年中国经济增长多少，SARS那一年两位数增长10%，当时可是外部的投行，美国、摩根斯坦利、摩根大通全部预测中国经济下滑，还有中国崩溃论，你还信他们的数据和报告，你开玩笑，我当时的观点就很明确，对不对？中国可以没有世界，我们可以自己内循环的，但是世界不能没有中国，就那么简单，但是那个时候的需求量还不到现在。
然后再看外贸行业对吧？我以前也说过，2003年还是中国外贸白银时代，有红利的很多老板发家致富的。对商务部海关总署的数据，2003年SARS那一年中国对外贸易总额6000多亿美元，增长36.2%，也就是说中国经济增长是10个点2位数，但是外贸增长了36.2%，你看到没有？为什么？这不就是前抑后扬，因为当年的SARS来了，客户观望，客户恐慌不下单了，不下单你库存马上消耗，库存马上消耗以后，你发现要买了，你要买你同行要买，大家都要买订单挤兑，挤兑以后海运费大幅上涨，对吧？这不就是很现实的问题，然后越涨你越买，越慌越买，不就这个道理。
所以你看我到后面，我写这篇文章，我20年1月31号写的，WTO才宣布构成了一个公共的卫生事件，所以那只是刚开端。所以你看我的那些观点是不是后面全部都印证出来，是不是？所以你看我的观点很正常，中国如果成疫区，外贸阻断，世界各国没法承受，对吧？就好比你看iPhone可以印度造吗？你可以印度造，印度也就是组装一下，第一产能有限。第二你有本事别问深圳，别问东莞，别问广州，去买那些配件，你可以说你是全球化的，但有些东西是韩国做的，有些东西是日本做的，但是你有没有完全out of China你能办到吗？不可能。苹果办不到，像这样牛的公司都办不到，你觉得其他的企业能办到，你开什么玩笑，对不对？越是复杂的工业的产品越办不到，你说今天喝个牛奶，牛奶可以美国造吗？当然可以对吧？这个牛在美国，所以难度不大，但是电子产品汽车工业、航空、航天医药原料能解决吗？不能解决。
哪怕现在我们还被封锁阶段的光刻机，蚀刻机这些东西，大量的配件都是made in China的，对不对？美国35的战机，很多的配件也是made in China,美国航母的阻拦索，那还是国内巨力做的，是不是？但是我们对比,第四条，你看我,2020年写的,相比之下西方国家会怎么样？他们能不能承受生活成本大幅上涨，中产阶级都开始破产，大量企业倒闭，制造业没有办法替代,面临债务违约吗？哪个人可以扛得住失去中国制造的后果，他嘴上可以强硬,叫得凶，谈判中获取更多利益，就连美国无法离开中国，这就是现实。
所以我的第五点，中国外贸一定不可能被封锁，也注定不会有太大影响，因为国际需求不会发生变化。
美国人难道因为中国有疫情，家具不买了，衣服不买了，生活用品不买了，健身产品不买了怎么可能？美国人不做生意了，你跟美国进口商说，你们全部躺平养老，国家给你钱，你也别做生意，怎么可能？不要说东南亚，南亚，东欧的，替代中国制造，我那个时候就提出产能和人口的限制，注定他们只能承接一小部分产能，大部分只能留在中国，你不要说plan b，没有plan b对不对？你就算把plan c plan d plan e 全部加起来，都没有办法取代plan b对不对？然后更不可能取代我们现在plan a，怎么可能。所以一句话总结，全世界大部分国家的经济发展，甚至生存少不了中国，这就是为什么我从来有信心，我们的外贸只会继续发展，不可能停止，对吧？
所以我告诉你，那个时候不需要用什么所谓的模板发给客户，没有用都是废话，客户要的是什么真实感，你告诉他真实情况，可以告诉他你的想法和观点，请他放心，这就够了，不要去抄这些东西，对不对？哪怕到今天你也不要用GPT去写这样的邮件，你觉得你很聪明，把你中文的内容表达好，让GPT给你翻译，客户会怎么想你知道吗？客户你觉得他傻吗？他一看就知道这个东西就不是你写的，是不是？
所以有的学员前两天在在那个群里跟我说，他说他把谈判的思路写好，让 Gpt给他翻译好，全部，然后他就发给客户，然后客户回复了，他的邮件客户回复了，对吧？所以老外其实是非常不喜欢的。你有的时候借助他帮忙是可以，但是你不要想着说偷懒，你觉得你的内容全部翻译的跟美国的论文一样四平八稳的，甚至还有押韵，还有对仗，还有隐喻，你有这个能力吗？所以不要这样做，不要觉得自己英文不太好，就要借助翻译工具，我告诉你有的时候英文不好，这是你的adventure，这是你的优势，什么意思？你看我的观点又跟别人相反，因为我们原先在美国采购办工作的时候，当时我们经常会说一个什么，我们经常会看到一个邮件说什么意思？贸易商的感觉，为什么我们觉得这个表达太好了，他会跟我说在价格上请你compare apple to apple，苹果跟苹果比价跟这种价格合理的，工厂写不出这样的内容，工厂也很少会工厂业务员会来学习毅冰的课程，去看我的书很少。
相对来讲绝大多数是贸易公司的，是Soho，是创业者对不对？所以我的学员里面大部分都是贸易公司为主，工厂相对来说是比较少。
所以这是我们在当时谈的，我就开玩笑说这不大现实，我们一看这个内容 training test，然后看了另外的一个邮件，一看英文表达又很差，然后跳跃式的前言不搭后语的，对吧？语法又错，拼写也错，英文又烂，连那个段落都理不清楚的。
然后字体有好几个的，我们说的是factory test，这个就是工厂对吧？但其实客户是不介意的，客户一点都不介意，你不要觉得说我的语言很好，邮件写得很棒，我就告诉你的语言很好，只有在你跟客户面对面交流的时候，你的口语是一个加分项。
没错，但是这只是一个锦上添花的事情，如果说你的产品还可以，你的产品很专业，你用肢体语言去表达和描述没有关系的，所以请你想清楚这一点，对不对？不要把语言这个东西想的太重要，它只是一个工具，你看我英文也不太好，我也做到今天了，也做了20年外贸对不对？所以也不代表说老外就因为我的英文不太好，因为我的口音不太标准，他就不理我不存在的，对不对？
所以不要这样想，有的时候真实感才是最重要的，不要让别人觉得你在造假又要去听，对不对？你在做一些让他觉得不安定的事情，所以真实最重要。
我经常开玩笑说，很多时候你要给别人纠正你的机会，对不对？你要给别人好为人师的机会，这个就叫做互动。因为你有了一个低姿态，你去向别人请教，向别人学习，是不是就有了一个门槛？你不要让买手觉得，他还要仰视你，在你面前好像矮你一截，你真的是充满霸气，太专业太厉害了，他都不太想见你，要让买手觉得你很需要他，你很崇拜他，对不对？你可以从他身上学很多东西，你非常渴望指点你，对不对？然后你又能够支持他，能够配合他，心态、情绪、价值才需要拉上去，再结合你的专业，你的效率，你的服务，这才是很多港台贸易商做的事情，懂不懂对吧？
所以你看当时这篇文章，我是2020年1月31号写的，其实你看我当年的观点跟现在有差别吗？一点差别都没有，完全保持一致吗？所以你看观点是没有差别的，一模一样，我为什么要讲这个故事？
因为我把这些故事，我不讲完，我觉得很难听明白，你只是看到一个标题，我告诉你现在要大力开发美国市场，你觉得你看毅冰在叫我转嫁，对不对？太蠢了，其实我不是这个意思，所以我要把来龙去脉，到现在为止，已经有了一个半小时，就是为了干什么？为了能够拆解的更细致一点，能够让你去听明白，原来是这么一回事情，可能有几个小的点是是我可能没有想到，有收获，今天这一个半小时没浪费，对不对？
所以我判断亏损的基点是什么？我想告诉你，如今就是2020的重演吗？想一想2020年的时候疫情，我当时写那篇文章，后来证明全部应验，好，这个时候你再去看2020年，现在可不是预测，现在是2025回看，5年前你是不是记得当年发生了什么事情，当年2020年第一季度，新冠来的时候是不是外贸大跌，我是不是告诉大家二季度一定会大涨，三季度四季会不会涨得更猛？
全年会超过去年，我就是这样的一个预测事实。
证明对了，为什么我当初会这么猜测呢？为什么我当初会这么说，因为买家是不是？我要唱高调，因为我对国家有信心，我要唱高调，不是这个意思。我想告诉你的是真实的分析，因为我做过很多年的买手，对不对？我们在美国公司在香港公司、在欧洲公司、在新西兰公司都是做买手，做过很多年的买手，所以我特别了解我们的工作是什么，我就给你去透露一点点来，大家看，这个页面很重要，你可以拍个照或者截个图，这个页面非常重要，可能你以前从来没有见过，因为没人跟你讲，因为沃尔玛的buyer他是不会把他们公司内部的这些机密告诉你的，cosco的采购老大他也不会把他的 iOS的流程告诉你，但是我可以告诉你,big box retailer，什么叫做big box retailer？美国的大型零售商大型商超叫做big box retailer了，盒子对不对？
所以我们看big box retailer，美国所以不管是沃尔玛也好，COSCO也好，不管是什么，美国一些大型商超，我首先告诉你，第一点，商超大型零售商的库存安排只有4~6个月，为什么他要安排4~6个月呢？还不能安排个3年的库存吗？5年的库存吗？你不是傻吗？3年库存，5年库存不是不能办到，第一要成本，对不对？
为什么沃尔玛跟你谈的是OA45天，OA60天，OA90天，对不对？我把你的货进来在我仓库里放个三年，我跟你谈个OA1080天你愿意吗？1080天你愿意吗？你当然不愿意，那就是很现实的问题，我给你谈OA90天你也不会愿意，所以这就是一个很现实的问题。
第一，供应商不会愿意那么长的库存。第二，沃尔玛这样的大型商超他要囤那么长的库存，有保质期，很多产品就一年两年的保质期，对不对？第三，我买那么多库存要成本，你不会接受OA900天，也不会接受OA1080天，你最多接受30天或45天或60天，这个时候我要买那么多的东西，我还要扛2~3年库存，这是一个天价数字，你觉得后面的投资人会怎么看？像这样的上市公司，后面的应该是那些股东，一些投资者一定会说你要那么大的资金放进去，能给我们产生多大的收益？
你告诉我说各位股东，我们采购那么多的产品，能让各位每人亏损5亿美元，你觉得人家会干嘛？那不可能的，所以高库存是不可持续的，所以欧美客户都在设法低库存，像丰田这样的公司，甚至是0仓存计划，非常牛的地方，对不对？当然现在零仓存背后也是千疮百孔，但是这是另外一个话题，我想告诉大家的是，首先在库存管理上，绝大多数的欧美美国的大型零售商都是4~6个月，都是4~6个月，所以你看我这句话写了，一般在预期库存耗尽前6个月，我们叫做7-6，也就7个月可能，到7月份库存没了，基本上1月份就要下单了差不多是的。
那个时候planner再告诉你一个美国的buying team，你不要认为你联系买手就可以，其实它是一个团队作业，一个buying team里面包含几个角色，一个叫做buyer，一个叫做planner，一个叫做analyzer，一个叫做merchandiser，然后可能还有sourcing specialist，然后还有pd，还有设计师，上面那是buying hand，那个是真正的buying team,是一个正常的情况，所以。它是一个团队作业，每个人都有自己的角色，这个东西我就不展开讲，因为我们线下对内容，所以正常告诉你，他就只有4~6个月的库存，我问你中国供应商，你想想从你接到美国客户的订单开始，你要多少时间出货？一般情况不都是30~60天左右，绝大部分都是30~60天对不对？好，我就算你60天，因为我下单给你签PI要时间，确认定金要时间,确认样品要时间，等到我样品要改，你再二次寄样，等到我把东西确认完，最后还有什么唛头包装吊卡，这些东西你正常的安排生产，然后再加上验货还要监装还要测试，我就能顺利45天60天出货，出货到美国报关清关海运，还有pop, DC，到 DC中央仓库再做分销，再做上家是不是要两个月的周期，所以我下单给你，你要做两个月，货发到美国，到最后一直分销到仓库上架也要2个月，是不是要4个月？
所以这就是为什么这个周期既然要4个月，我是不是要提早4~6个月下订单？现在我已经耗掉1个月了，因为关税涨了，我作为美国零售商我在观望，我观望了1个月，现在我的库存安排持有最多5个月，我现在下单4个月后我还能收到，但是我如果再扛1个月，我就要面临货架缺货，那货架缺货是非常严重的问题，今天沃尔玛的货架上，如果说充电器没了，消费者会去哪里买？
可能比如他的竞争对手去COSCO去买了，你觉得今天我是消费者，我开车到沃尔玛，我要去买一个车载充电器，充电器,沃尔玛货架上居然没有，我就开车去了cosco那去了，cosco我把充电器买了，我会不会顺便买点牛肉，买点蔬菜买点饮料，还会去买点其他的生活物资回去。
其实一个充电器可能就20 20多块美金，29.99美金，但是有可能其他的推了一车东西，我开车来都来了，我可能总共消费800刀或者900刀，本来这八九百刀是会留在沃尔玛的，因为他没有充电器，结果把客户送去了cosco，那客户在高速买的也挺开心的，可能下次也开始cosco了，沃尔玛可能就流失这个客户，你知道吗？
所以你觉得他会面临缺货吗？涨价也好，单品亏损也好，不重要，但是一旦缺货是严重问题，所以buyer也是绝对不会让他货架上缺货的，所以第一条和第二条你联系上来看，物权管理是4~6个月，中国生产周期要30~60天，然后发货到美国，整个的流程到最后上架两个月，所以也就是说最快美国上架是在三个月后的。
所以说你觉得美国大型商场能等多久？因为我告诉你库存安排只有4~6个月，所以也就是说客户最多能熬多久，能熬三个月。
所以4月份在一开始我就告诉你，很多有4个月库存的人，这个月就得见底，这个月他不会见底，但是4个月后会见底，所以在这个月内你去抢他的订单，你不要等，你不要觉得说关税涨了就没机会了，这个时候是拼机会的时候，你只要知道后端的流程，是不是？你就知道4月份应该去拼了，这个才是窗口期，是不是这个道理？
所以你要明白，你不要听很多自媒体，告诉你说美国客户不会下单的，他现在就真的停了，他能停多久，他能告诉你，他根本就不知道美国的流转订单是什么样子，美国有多少库存，你真以为每个客户都是神仙，今天中国涨了，我下单到越南，然后越南就能够非常的顺利出货，又能够正常的在我缺货之前到美国，既不会增加我的库存压力，又不会让我缺货那么完美，这世界上那么好的事情吗？对吧？你试试看，连apple都办不到的事情，你觉得其他中小公司能够轻而易举办到吗？
第三，supplier control，供应链的管理，供应商的管理，我告诉你绝大多数美国的大型零售商，中国供应商占比都是远超过50%的，一般在百分之七八十。那么美国公司希望能够把中国供应商的占比降到50%左右，所以这是疫情的几年，很多的美国客户一直在要求的。那个时候有些小伙伴知道，我当时也算是兼职给美国的一家公司工作，参与管理的中国的采购办事处，然后做他们的 大中华区的一个副总，所以当时我就接触到很多的美国零售端的项目，客户都要求说 please sort out of China。
对很多的客户都要求说，我们希望能够把50%供应链能够转移到中国以外，我们希望把50%供应链能够转移。为什么他要这样做？他要做的叫做什么？叫做balance是平衡，他希望能够完成一个平衡，因为做生意很多时候要抗风险，对现在中国供应商很好很完美，但是万一美国跟中国之间出现黑天鹅事件，万一碰撞了，万一出现硬脱钩怎么办呢？难道大家生意不做了，那个时候再去扶持东南亚的供应商，临时抱佛脚不行，所以哪怕他们再烂，哪怕他们再贵没关系，慢慢来。
所以你看这些年东南亚很多供应商起来了，很多做的也不错的，这是事实。但是我想讲的是什么？体量的问题，你有没有考虑过？很多小伙伴订单转走怎么办？订单一定会有，一定转走吗？对不对？就算我今天在你小区门口开一家面馆，你每天都会来我这吃面吗？不会吧，你会吃别的餐厅吗？去别的餐厅也忍了，但是你其他的面条店，其他的面馆，你居然也去吃，那很正常。
你是消费者对不对？哪怕我这家面馆做得很合你口味，你也要换口味的时候，对不对？这很正常，所以很多时候客户有多家供应商，这很正常，他会问中国买，也会问东南亚买，他也会问欧洲买，这很平常的，所以你不用想太多，这就是正常，是你没有办法控制的，你要把客户绑死在你身边，这是不现实的，但是我想说的是供应链构成，你看第三条，不要看表面，数全供应链构成，买手明确的告诉我说他也是半开玩笑，他说的是这个世界上的绝大部分产品都是made in China的，或者说partly made in China，也就是说，在他看来，这个东西可能写的是 made in UK made in Germany。但其实在他看来都是made in China的，或者部分made in China的，对吧？你看评论区里面，有兄弟说越南平阳省那边很多中国工厂，对我4月份去的时候，很多的中国工厂都在，一个是越南的平阳，胡志明过去大概一个半小时或者两个小时的样子，平阳那边很多，还有就在河内周边也有一圈，所以它一定会有的，但是很多也是我们中国人的小马甲。
你表面上看made in Vietnam上去了，made in Cambodian也上去，made in Cambodia上去了，这里面有很多也是中国制造的溢出，对不对？所以你觉得越南供应商很多订单上去了，我们觉得很痛苦，其实不是很痛苦，这是互补对不对？你知道越南的上游的产品是不是要问中国进口，很多东西还是离不开我们的，这很正常，所以供应链是一个非常复杂的事情，你不要站在我们中国的眼光去看世界，站在中国眼光,我们可以百分百made in China，我们可以某一个产品对吧？在广东你可以找全了所有的配件，在江浙你都可以找全这些供应链，但是我告诉你在外面是办不到的。举个例子，一个简单产品，一款铝合金手电筒，中国是可以百分百的自己产，你觉得在柬埔寨开一家工厂，能百分百进本地市场吗？办不到，因为涉及到几十家上游工厂，首先铝管哪里买？你觉得柬埔寨有铝管工厂吗？就算有吧，原来铝型材的铝的原料哪里来？它有铝矿吗？有开采有演练设备吗？有这条生产线吗？没有就得问中国进口，到进口来以后，你得把它车出来，你得有一个数控线床，这个数控线床在设备哪里买，要么问中国进口，要么往欧洲买，欧洲的是中国的好几倍，你是不是要问中国买台设备你就得买，买了设备以后，好，你可以通过数控宣传去把铝管这个打磨出来。可以，但是手电筒用LED，那LED这种电子产品你有产业链吗？没有，你就老老实实问广东进，你觉得买了LED就可以了吗？不是，你还得有PCB板，这PCB板就更复杂了，你说越南有产业链，三星是电子厂在那边，你柬埔寨有吗？你没有的话,你是不是要往广东买，你也可以问越南买，看看价格看交货期吗？你这个东西有了以后你又碰到问题了，上面有个玻璃片，你不要小看一片玻璃，玻璃这个二氧化硅产业也是有产业链的，订单太小了还做不了，因为你要知道一个玻璃杯的工厂,要一上生产线就4万个5万个，你有没有这样大的客户，你没有这个客户那么多产品出来，你卖给谁去？这搞不定，你难道要手工去制作玻璃，这什么成本对不对？这也不现实。所以这块玻璃片有了，你又会面临装电池的电池仓，这是一个塑料的，塑料就更麻烦。
你得有PP或者abs的原料，原料哪里来,问台塑买,那台塑可能是宁波的工厂卖给你，好,原料有了，你不问台塑买，你问谁买，问问三星买,那这个东西你能柬埔寨本地上产？还真不行，因为塑料原料来源于石油工业，那背后又是非常长的产业链，你根本搞不定，所以就算你自己有原料也没用，得有注塑机，注塑机问谁买，问宁波海天进口，注塑机买来以后你发现还是做不了，得有开模具，你越南有模具厂吗？有产业链吗？你柬埔寨有吗？有些是有的，但是交货期、时间，品质，要求你还是让中国的做的更快。好，你这个东西有了，你电池上面的金属片，弹簧，小五金，你觉得你单独做个产业链吗？你觉得是有个工厂能做吗？这个东西做不了，你做个小五金，做个弹簧，这个事情是很复杂的，为什么晚清的时候，我们中国都做不了弹簧，你知道吗？它复杂的产业链，它都有详细的工业门类，所以这些配件问谁买，问中国买吗？否则你去买了那些铁，买了那些钢，你得加工，加工以后你得电镀，电镀得有电镀厂，对不对？
电镀以后，喷漆得有喷漆的工厂，然后做丝印，得有做印刷的工厂，然后做热卷你还得有做 对应的工厂，所以这些非常复杂，链条很长，所以你说东南亚能做这些东西不复杂，技术难度不高，但是它要依赖于供应链的互补，所以其中的很多的配件，很多的这个产业链上很多环节都是逃不开中国供应商。
你不要看一个成品，这个产品真的是没错，made in Cambodia,柬埔寨产，但是上游的很多的原料，几乎很多的配件都是我们中国人购买的，所以这个就是最可怕的，叫做全产业链。所以你看就连柬埔寨、越南、印尼它都没有办法搞定整个电路。你觉得订单回流美国有意义吗？制造业回流美国有意义吗？今天小五金要问中国买，然后100多关税，明天这个要问中国买，100多关税，后天周边找不到电镀厂，要把整批货空运回中国，电镀，电镀完了再给他运回美国，运回美国以后又要做一个什么工序，又要做一个热压的工序，再把整批货运到中国的热压厂，再把它运回美国，你觉得可能吗？
这完全不现实，所以我们做买手的人太了解这些流程，所以我们根本不可能被那些自媒体的话术所影响，告诉你产业链条是一个非常细分非常分工的动作，是办不到的。西方国家已经躺平了几十年，他们有技术吗？有，完全可以办到，但是成本巨高无比。
东南亚成本还可以，但是因为体量小，人口有限，基础设施和全产业链的规模不够，很多部分的依赖于中国制造，所以很多东西在柬埔寨生产，在马来西亚生产，在孟加拉生产、在巴基斯坦生产、在越南生产，在泰国生产可以，但是上游配件依赖于中国制造业，所以它一定是一个复杂的互补的 一个mix，一个sampling的动作对不对？所以这就是一个现实的情况。
所以你看评论区有人说川普太想当人，某种程度上其实第一他不是做这行的，他不太了解。
第二他可能我猜测也是被他的猪队友给坑了。因为我有看到美国的消息说他的顾问米兰给了他一份报告，这一份报告里面有一个智库的数据，智库也是一个你知道的,在欧美有很多靠反华吃饭的一些智库，数据也不知道真的假的，对不对？很多美国人就把它当真的，对吧？他们吃的是打中国碗的这个生意,怎么可能会是真的数据，这个数据你讲的是什么？中国经济非常脆弱，非常脆弱，根本没有办法承压，只要关税压力一上去，中国就会迅速的妥协，就会我们能够得到比2018年更多的利益。这是当时特朗普的顾问米兰给他的方案，而这个报告叫做海湖庄园协议，在美国是可以公开查到的，又有这样的一份报告。我们开玩笑，这个不就是一个新的广场协议，对不对？你就自己编个理由，编个数据，因为你当年敲打日本是因为你足够强，但是跟我们是不一样的，这体量完全不存在。对不对？所以这个时候你看哈佛大学的博士不就是这个水平，用一个数据就觉得，我们就能这么干，中国经济很脆弱，我们只要把关税一加，他们就会迅速找我们谈判，对不对？但是结果呢？就没有结果了，所以你看最后的谈判是谁提出的，最后谈判大家知道的，美国提出的，对不对？
这个时候当时在瑞士，美国媒体也报道，当时财长贝森特做了一个什么动作，贝森特原先的想法是先跟日本韩国这些中国周边国家谈妥，对不对？因为英国谈完了，把其他国家，亚洲国家谈妥，最后再对中国施压，先给别家达成贸易协定，先去平衡风险，但是可能老大的想法是，对吧？他觉得他能够相信迅速达成协议，所以对所有的盟友无差别攻击，这就是后来的一个情况。所以你看。你看到一个结果以后，你再倒推，你会发现我们得到的线索是完全不一样的，对不对？因为大部分美国大买家的观望时间，就只能有1~3个月了，我前面已经给你写的清清楚楚，iOS的表格你就知道了，你知道了以后就知道他们的库存就只有4~6个月，既然美国零售商库存都只要4~6个月，大家都是措手不及的状态，你还能观望多少？因为我们生产要时间，发货要时间，美国出口清关进口要时间，所以他们最多只能观望1~3个月。
这个证据不是我说了算的，第一，绝大部分在美国做过buyer的人，他都知道这个流程。第二，过去2020年的疫情已经证明了，很多美国客户真的扛了三个月一季度,中国疫情加上风控，对不对？前面是美国人不想下单,想观望，后面是我们这边风控,他们想下单都出不了货，交不了，我今天港口都封了怎么办？然后没库存了，大家都要断货了，所以急了,下单,拼命下单,爆满，海运费咚咚咚咚咚涨上去涨上去,心态就崩了就很慌，海运费5000美金6000美金8000美金，后天会不会到1万美金，下个礼拜会不会到2万美金3万美金，所以这个时候,他谁都慌就拼命的下单，所以结果这个时候2020年爆单，2020年大家还爆单，就是这个情况，就是因为对未来的不确定性，是不是这个逻辑？
这当然嘛，所以很多时候你就要看一个现实对不对？历史是会在不断重演的。
你看一季度，今年一季度的情况是什么？中国几个增速最高的城市你看到没有？今年的Q1,一季度出口上海增长了12.6，正常,苏州涨了11.5，厦门涨18.7，武汉涨了23.3，不错，温州涨了14.3，连云港22.6，沈阳14.1，防城港涨了429.1，429.1%，翻了4倍多，等于是原先的乘以四点几到乘以5的情况，很多小伙伴我相信,你根本就不知道防城港在哪里听，都没听过，又不是中国的核心外贸城市，除了防城港其他城市你都听过，我告诉你,防城港是一个很小的城市在广西，如果你去北海旅行，我去玩的时候，我就知道从北海过去往西边开，有两个地方，一个海边的港口叫防城港，另外一个陆地的城市叫崇左，防城港和崇左是干嘛的？
为什么出口会增长那么多呢？因为发到东南亚去，崇左是陆路发到东南亚，防城港是通过海运往越南和其他的国家，因为崇左隔壁就是越南，所以你去崇左看一下，看看友谊关，那边多热闹，每天集装箱货车进进出出，你觉得越南的目前的出口制造业，难道没有中国供应商的支持吗？你以为只是中国人去越南开个工厂就行，原料，配件，辅料，上游的供应链不还是中国供，越南很多园区的电都是我们中国家电网供的，对不对？电力都输送过去，是不是？
你看这小伙伴说你的货物样品就是寄崇左，因为崇左寄到那边，他们就是货代交给越南这边了，防城港是海运，一方面往越南走，一方面往东南亚其他国家走，所以为什么突然之间防城港这个小地方，一季度，今年一季度出口增长了4倍多，理由很简单，防城港的货卖给谁去了？那么多的货物出口增长，你觉得如果出英国，出美国，出德国，需要往防城港走，不会呀，那不是正常的，都是往上海港走，往宁波港走，往厦门港、青岛港、深圳盐田港，对不对？
这才是正常的，过去从来都没有往防城港这个地方走，因为他到东南亚非常方便，他到越南，到其他东盟国家非常方便，所以你看越南出口都增长了，但是中国的越南出口也增长，越南挣的是什么？中间的差额是不是？这个差额没有你想的那么多，但是这又改变了一个情况，叫做什么？让我们不至于那么多树大招风，对不对？当中国出口占据全球30%多40%多的时候，全世界都很慌，如果再发展下去，中国的出口占全世界60%甚至70%，大家不都吓死了，对不对？
但是大家发现说，还好，中国出口只是占了一部分，虽然说最大的那个，但是还有made in Vietnam, made in Bangladesh, made in Cambodia, made in Singapore等等，大家分流吗？对不对？对,整个链条复杂一点，对我们来说这不是坏事情，所以这就是大家需要考虑的东西。
所以你觉得在一季度的时候，从4月份到现在这一个月内，难道我们没有把美国打，你觉得只有我们受创严重，美国受创也严重，你现在去美国的货架上看，食品没什么问题，前阵子鸡蛋贵的不得了，对不对？大家都知道那个事情了，超过1块5美元一颗鸡蛋，都这么奇葩的事情都有，对吧？你要不要给美国客户晒一下,早上一筐的茶叶蛋给他看看，对吧？炫富，所以美国货架上很多的产品是不够的，就其他的杂货类用品都不够，礼品都不够，所以美国的很多商超的那些买手都说关税降不下来，可能今年圣诞季也是个大问题，对不对？因为我告诉你4~6个月，所以你又会发现说，如果说圣诞的时候要销售的，什么时候要下单？
我前面讲了，planner告诉buyer是t减6，也就是说圣诞季是不是11月份到12月份这一个月，是要卖圣诞相关的礼品的？你以为是225号、24号平安夜23号卖，那不可能的，对不对？可能从11月就要开始陆续上架销售了，我告诉你planner会告诉买手，什么时候告诉你,t减6,11月份要卖，那是不是t减六,五月份就得下单，现在就是5月份了，所以很多人就很悲观，你知道美国很多的buyer就是说今年的圣诞可能会受到很大的冲击，各种的礼品,各种毛绒玩具,可能都会受到影响，为什么？因为他们是懂行的，因为5月份不下单，圣诞季就几乎赶不上了，你明白吧？所以我们达成协议一定要在4月底5月初必须达成协议，否则你要给美国人一个月时间下单的，而圣诞是一个非常大的销售季。
所以我就是这么多因素原因总结出来，我就确定4月底5月初必达协议，但是当然我还是会说的宽泛一点，那万一推了一个礼拜了，我不是打脸，所以你看我的线下课，4月份的时候，我跟学员怎么说的，5月中下旬之前一定达成协议，一个月必见分晓。
那么现在是不是见分晓，因为他5月份就得下单，对不对？但你也不排除说他扛到6月份，有没有可能，然后强行空运，空运虽然成本高，但是如果关税能降下来，其实也不是说不能接受，所以这个时候5月下单，对，你看小伙伴说5月份出货的，对，所以这个是最后时间了，t-6是最后时间了。
其实很多的零售商t-12~t-13，所以t-6已经是最后last那个阶段，就是补货的最后阶段，接下来基本上就不能补了，对吧？
所以你看在这个阶段内，有一条新闻叫做什么？600万吨稀土，因为稀土还真不是我们中国百分百，我们可能占了八九成，但也有其他国家也有，比如说乌克兰，所以你知道了吧，为什么乌克兰到现在美国盯得那么紧，要签矿产资源的协议对不对？人家瞄准的是稀土，你看美国跟蒙古达成协议，因为蒙古也有稀土，600万吨稀土想偷偷的运出去，你运得出去吗？蒙古是内陆国家，你要运给美国，你怎么运？600万吨那么大的量怎么运？你要么往中国运，要么再往北边从俄罗斯运，你没有别的路来，但从大连港想偷运出去，虚假报关是吧？想冲关，结果又被抓了，所以你运不出去，但是美国要稀土这个东西干嘛？稀土很重要，没有稀土这个东西，你要知道，美国的最先进的5代机，没法用， F22，F35怎么办？他们是隐身战机，隐身战机的涂层里面必须有稀土这个东西。第二光有稀土这东西还不够，你还得整个产业链去做集成的工艺，但是工艺这个技术美国能搞定吗？能搞定，这不是大问题，完全有能力去解决这个问题。但是中国这一招是非常厉害，第一我们是最大的卖家，我现在给你限购，我不卖了，我不卖,我限制了,我延长国内的托运，这个时候你就很难从黑市上获得。
欧洲就只有目前乌克兰有,乌克兰战争期间产量也不行，然后蒙古有一点，俄罗斯有一点，但是俄罗斯目前也不太可能卖给美国，那蒙古就是唯一的，但是蒙古现在又被查了，你觉得怎么办？你觉得怎么办？对不对？你觉得这是你有钱就能够搞定的吗？对。有钱你比如说让蒙古偷运一部分，你在美国自建那些提纯提炼的设备，那些大工厂，美国人这个技术是绝对有的，对他们来讲小事情，但是你要知道,一条产业链不是那么简单的，你把这条产业链全部搞完，估计川普也下台了，这个时间也过去了，等你把产业链搞完，你花了巨额的资本，终于把稀土原料可以提炼出来，提炼到军用和民用的时候，这个时候你觉得我们作为最大的供应商会做什么？
那么简单吗？降价对不对？你的成本要多少钱一吨，我们只有你的1/10，我们降价降价的时候，你觉得其他国家欧洲国家会花10倍价格买made in USA的稀土提纯，我们当然不会买还是买made in China的，所以跟钱过不去，只要一降价，你的产业链马上就会被击垮，所以这就是很现实的事情，你源头没有原料，你强行搞一个加工是可以的，但是原料你得进口，进口要花钱买，因为原料供应方要挣钱，然后你加工的时候你的各种成本又高，这个时候另外一个对不对？中国本土的供应商如果一旦降价,你全完蛋，产业链全垮。对吧？
所以这个东西以前你说从90年代2000年初的时候真的是贱卖，因为那个时候政策也不完善，然后大家也穷，那时候都要狠命的挣钱对不对？然后有很多灰色的那种渠道就拼了命挣钱，但现在很难，现在严查,真的是严查对吧？
我这里给你看一个美国莫森，他在推特，现在叫什么？叫x，他在 x上面发了一个内容，对不对？对于这一次的关税的回调，他怎么写的？我不敢相信会有如此大规模的回调，对不对？他认为是什么？他的初步的想法，比如说第一条第二条我觉得也不是什么太重要，比如说你可以看第三条，他认为这种不确定性才是最大的破坏。他就告诉你说不确定性急剧破坏，如果说中国是唯一能够生产你的产品，你又决定在美国开工厂，后面讲的是会有一个巨大的问题，为什么有巨大的问题？你有没有想过？
因为关税是随时会变化的，因为他们讲的是整体是一个不确定性，今天他可以说我涨到145，大家去美国开工厂，你土地刚买好工厂还没开，现在又回调到10%，你怎么办？那些做生意的人不得亏进去，我美国土地不要了，我亏损了几百万美元退了，退了以后，他感觉我又涨到150万再去买土地，你觉得做生意的人能这么折腾吗？政策的不确定性是最可怕的，对吧？你看第四条，供应链的中断已经成为定局了。
他讲的是换言之，既然贸易关系如果就算回复到过去的一个情况，好像什么都没发生过，物流仓储，包括那些进口商还是陷于困境，为什么？因为过去的一个半月45天内很多订单停滞，对。你看我前面是不是说的观望，因为大家在观望，观望以后后面的供应链就变得不确定性，那个时候订单会出现挤兑，所以当12号的关税协议出来，昨天大家有没有收到去美国的货代涨价了，美西美东全涨价，你有看到吗？虽然现在涨的还不多，现在还涨不多。
然后第五条进口商现在会抢购一切能够抢得到的中国商品，在经历一个巨大的低迷以后，进口商会干什么？会爆发。所以你看莫森的预测跟我的想法完全一样，疫情不就是这样吗？一季度的低迷造成二季度的爆发，二季度爆发、订单挤兑、物流上涨各种不确定性，三季度四季度恐慌式下单越买越多，所以这就是一个很现实的状况，对不对？所以你可以看到，所有的东西没有什么新鲜事情，当你的思路你的逻辑非常清晰的时候，你根本不用看别人怎么说，你有一套自成体系的方案，是可以说说你的想法和观点，对不对？
所以我想告诉大家，那么就二点，大量的订单你想转移到中国以外，根本是不可能的任务，只是想想。你知道吗？只是想想的，因为原因，其实我们一直以来我们做buyer的人都很了解，这就像一个接力赛一样，表面上是global sourcing，但现实大家都知道，事实上全世界就是一家独大的局面，就是一超多强，对不对？
所以正常情况中国远胜于其他的,其他都是小鱼小虾米，所以整个东南亚南亚的供应链只是中国制造的一个溢出，就属于宏基品牌所说的，partly made in China的范畴吗？因为这些国家有哪个能摆脱中国供应链独立存在,没有，我就跟你说一个可能大家觉得难以接受的事实，目前全世界的军工行业，你觉得美国是最强的，但是我告诉你中国是最强的。
这里面很多的美国专家提出过方案，这个方案就在于,中美之间如果真的碰到硬仗的话，现在已经不是50年代,打个平手，现在美国一定输，你怎么定期推演都结果是一样的，为什么？制造业。因为二战的时候，美国的制造业巨强大，所以当时美国跟日本在太平洋岛国打仗的时候，其实美国其实付出了巨大的损失。
中途岛战役，你今天去关岛玩的时候，对不对？那边有一个自杀崖，日军跳崖的地方，你觉得是日本人不能打吗？没有，二战时候日本人非常的猛，所以日本到底输在哪里？其实是输在制造业上，因为在二战的时候，就在太平洋不断的耗，美国耗的起，为什么？因为那个时候虽然说没有现在那种重型航母是小的那种轻型航母，那个时候美国一个礼拜一艘航母下水，每周一艘航母下水，是靠它的军工强大的制造业硬生生把日军拖死了，然后又因为日本自己没有石油，他都要依托东南亚，依托中东那边，而这个时候国军和英军配合，把云南到缅甸的公路打通，硬生生的把日本人困死在那里，其实是断他能源线，然后海军又被美国强力的挤压，所以这个时候其实是输在制造业上面，是岛国跟巨大的大陆性国家的竞争，你一定输，所以这就是结果，是因为制造业的结果。
现在情况就反过来，中国目前的制造业100% made in China军工行业，为什么？因为从建国开始，西方就禁令，武器绝对是给你禁运的，不可能卖给你这些东西的。哪怕中美关系好的时候，当年关系好是因为为了限制苏联，所以大家找到了共同的敌人。这个时候美国还卖给黑鹰战机的那个时候，助推了一把，但是也是属于整机，它技术是不会转让的，你自己研究那是你的事情，对不对？你觉得他会卖你各种配件吗？是不存在的，所以这个时候就因为我们被封锁，欧洲可没解禁，中国跟欧洲在90年代WTO之前谈了很多次，希望在部分武器上解禁，因为中国需要欧洲的雷达，需要欧洲的什么东西，各种军工的产品，因为那个时候我们的军工是很弱的，但是正因为被封锁，你就知道买不到，很多的专家说造不如买，你姑且不论它对错，但在军工行业造不如买不成立，因为人家不卖给你，人家就是限制你，你怎么办呢？
你不就只有一条路吗？你只能自己研发吗？当你只能自己研发的时候，就会面临一个巨大的困境，每一行都有一个长的产业链都变得非常的复杂，所以我们用了几十年的时间慢慢的去公关去啃，对不对？
但是今天不一样，美国的模式是什么？它不是美国军方去承接这些制造，美国叫做叫做承包商体系。比如说军方需要什么东西，它需要战斗机f22或者f35，怎么会有战机，因为是洛克希德马丁公司造了这种先进的战机出来，然后把它推荐给军方，然后通过史密斯专员，通过承包商，分包商把这个东西卖进了美国军方，大家都挣到钱都很开心，这个是技术，但是这个叫做单点，但是你说rocky Martin这是一个私人企业，既然是私人企业会干什么？降成本，干嘛每个配件都要美国产，有些东西匈牙利能作为匈牙利买，有些配件中国能作为中国买，有些问日本买，有些问韩国买，所以它只是一个生产组装商，你可以这么理解，因为没有人去限制它，石油都是它的盟友，对不对？中国要挣钱，我们秉承自由贸易，美国人我们卖什么东西我们会不卖，当然不会也不限制你，所以你会卖，所以这个情况就造成了它的供应链是非常脆弱的。
如果碰到极端情况，真的对抗起来，真的如果出现战事，我们的输血能力，我们的自产能力，我们的武器生产能力产能远远打败他们。你看造船业这是什么概念？对不对？所以这个差别是巨大的。
对，你不要看今天我们在巴基斯坦，中国的歼10打败了法国的阵风，但你觉得非常鼓舞人心，但是你有没有想过，这是一个必然的路径，这是一个必然的路径，你想想看，大家可能不知道的时候，是我们当时读中学的时候，90年代的时候，你知道90年代的时候，当时出现的是什么？你知道后来的中美撞击南海的事情对不对？但是在这之前，你知道当时我们是非常落后的，当时空军是非常落后的，在技术上面落后的时候，当时你觉得怎么办？当时提出的一个8:1的方案，什么叫做8:1战术？假设出现战争的时候，美军f16这样的战机出来，我们如果空中对抗，我们的战机落后了整整一代，我们打不到他，他能打到。那当时提出的是什么？8:1方案就是我们同时起飞8架战机，我们要面临8架战机全部被击毁，来换取一次靠近开火的机会。当时用的是一个非常悲壮的战术，当然大家都知道，其实后来没有发生这种直接的冲撞，对，8换1，你用8架飞机8个飞行员的生命来换一次靠近开火的机会，这个就是代差。为什么用8个来换呢？
因为美国战机只能挂8枚导弹，所以8:1来换，所以那个年代就是这样，但今天不一样，今天我们是体系化，我们做的是什么？我们今天做的叫做a导b设，或者a设b导，什么意思？因为今天是一个体系化，而不是一个单兵作战时候，你的战机再先进没用。所以你看跟印巴战争，其实很明显的，印度的飞机一起飞，会出现一个什么情况？印度是万国排斥，法国人买飞机，美国人买飞机，他不成体系，所以当你阵风起飞以后，在印巴边境的地面导弹，红旗马上可以监控到去锁你，但是红旗锁你他不用发导弹，因为发导弹没有用，你会规避，你会发白绫，你会发干扰弹，对不对？这个雷达会规避。
所以这个时候做了一个什么动作，红旗锁住你了以后，知道阵风起飞，他把这个数据马上传到后端传给歼10，然后传给预警机，因为预警机的范围就像一个探照灯一样，它能够看到你，所以预警机发掘坐标，红旗发掘坐标，所以从地对空导弹和空中预警机两边发掘你阵风的坐标，传递给歼10，歼10是看不到你的，但是这个时候这枚导弹就打出去，这个时候霹雳15就打出去了，但是霹雳15打出去，按照法国人的观念来看，它是可以规避的，但是为什么印度的空军一个都没有规避，三架都被打掉？
你觉得是印度飞行员很弱吗？没有，他们在喊话，僚机去了哪里看不到，原因是什么？原因就是你 霹雳15打出去是体系化，你是双重数据交换，他根本就看不到，因为导弹打出来，它要打你飞机是要通过雷达的，雷达锁定位置，它来追踪你，但是只要你雷达一开，它是不是能够反追踪？知道我已经被某个导弹锁定了，我发干扰弹，放白磷马上就能够干扰，飞行员也能做规避动作，但现实当中没有，是因为 霹雳15打出去以后，它的导弹是关闭的一个静默状态，静默状态你怎么监测得到的，但是静默状态它本来就没有办法打到你，对不对？因为那么远过来，没有一个真正意义上的雷达，它怎么能探测到你，所以等于是红旗，红旗的地面到地对空导的，加上预警机来给这个霹雳手导弹起到一个导航的作用。
等到靠近你只有几十公里时候，你会进行二次点火，二次点火以后霹雳15就突然这个时候导弹马上开起来，立刻锁定你，这个时候阵风已经知道我被锁定，但已经就在你旁边了，你躲都来不及，所以这个就是二次点。
所以这样的方案你觉得你一个单兵的，再先进的飞机，怎么解决精细化的东西，所以你看供应链也是一样，中国人制造产品是一个体系化的产业链，但是你觉得一个组装厂能替代产业链，今天对订单可以回流，制造业可以回流美国，但美国回流它不可能整个链条过去，它只能是一两个高端的制造业，比如说富士康对吧？比如说台积电，那些高端的制造业那是可以的。但是它很有限，它上游还是没有办法剥离出中国的manufacture，这就是现实问题，所以这个问题是怎么解决，他不能解决。对你跟客户打交道，你要做的是什么？专业方案，美国客户恐慌，美国客户不确定的时候，你得用一个专业方案，就像一个外科手术似的，你得有一个方案去解决美国客户的痛点，这才是最重要的。对不对？对，你跟客户说我们是中国做键盘的供应商，我们希望跟你合作，我们有做美国市场经验，你觉得这点东西有用吗？废话。
所有中国供应商都会说我的产品很好，所有人都说我的价格很有竞争力，做这个产品中国供应商陈先生为什么要理你？为什么要回你？我不回你才是对的，对不对？所以你靠这个肯定是不够，对吧？对20年前这种客服性的开发，放弃吧，因为如今不是十几二十年前了，对不对？
所以你要先找到方案，我们就讲一个简单，因为时间问题我就给你讲一个简单， 上个月关税问题还在非常严峻的状态之下，很多小伙伴怎么接单的，我就告诉他就4个点，因为他有痛点，他的痛点在于都是他下单在中国以外，很多人说客户说我要下单巴基斯坦，我要下单在印度，我要下单在越南，可以，但是有些问题是你能做到他做不到的。
比如说第一个，我已经讲了上游供应链严重依赖中国大陆，这是事实吧？这当然是事实。
第二个打样和样品很有难度。为什么？因为上游供应链依赖于中国大陆，今天你要打样一个东西，举例，我上次一个塑料的非常复杂的卡盒，然后我问越南的供应商，他价格都报不出来，我说你能不能给我三d打印一个东西吗？你这个时候再来测价格，你根据我的PDF图纸，工程图纸，你看不出来吗？他说我们工程师看不懂，我说你能不能报个价格，他说你等一等，我大概要两三天报价，我说为什么要两三天？他说我要先把这个东西发到中国，找中国的工程师来看，怎么去计算这个产品可能的克重，我说你样品能不能给我弄一个？他说样品的话我们这边没有办法打，因为没有模具，我说没有模具两个方案，第一做手板样，老模具改，第二，三d打印。他说我三d打印我没有设备，老模具改我们也不知道怎么做，行了吧，拜拜。这就是问题，打样产品开发不是说不行，但是东南亚技术经验不够，设备不够有难度，对不对？
第三，南亚东南亚供应商很难操作小订单，今天你去问一下，你去问一下越南的工厂，我们要做一个东西，然后要单独的加一些配件加一些装饰，然后要正反拉链，然后我要指定要ykk的品牌的拉链，然后还要用弹道的三防面料，然后再加那种金属线的logo，这些东西还要加铆钉加装饰品，然后我的数量是100个，你看有没有人接，我告诉你没人接，我告诉你没人接，但是你下给广州的工厂，皮具工厂你说他能接吗？能接，无非就价格高，你这个数量那么少，这个产品我只能市场上采购类似的，对不对？我拉链只能采购类似的，我直接走，我也可以给你采购这么这么100条的话，人家不卖，我只能找一个类似的，你看行不行？如果我说不行，你就要给我找，你刚才说这个价格可能就很高，我得买很多很多的浪费，这个钱你付不付，我说我付，你当然可以采购，对不对？
我说这些什么铆钉，这个东西加工有困难，有困难能不能解决，能解决，不就是钱的问题，当然能解决，但成本可能会高，但是中国供应商是可以拿出解决方案的，哪怕成本高，他有替代方案，金属配件没有，但市场上有另一款，我们可以去推进，要不要试试看，你给客户看看要不要接受，我们先做样品。
所以你看small orders，中国供应商是可以做的，只要你跟工厂去商量，有些工厂不愿意接，你换工厂，因为选择多，我们全产业链选择多，对不对？这就是现实问题，你说广州的不肯做，我找东莞，东莞不肯做，找深圳，深圳不肯做，我再往福建厦门那边找，再不肯做，再往江浙海宁这边也是做皮具的，也可以做，再不行河北还有，江苏还有，山东还有，就算你跑到东北也有，所以这个时候有很多的选择，对不对？Small order，但是东南亚很难，你不能怪他，因为它的配件原料它都不具备，是不是都要问中国买，所以他那沟通成本很高，这个时间确认又很高，所以这个时候他做小单他划不来，你知道吗？
第四，交货期限长,稳定性差，是不是？如果说客户有一个urgent order，就像我刚才说的,包也许不是100个,是1万个，但是他的时间15天他就要交工，很急,10万火急，中国供应商15天能做吗？也不是说不能做，有些工厂真有产能，真的能做，特别想做订单，上下游全联系好，然后各种配件马上开发，马上做还是可以的。对不对？你知道中国生产能力，不存在的，当年香港地方做60万条牛仔裤，7天内给沃尔玛送货，这个都写进哈佛教材了，有什么不能办到的，但是你让印度做看，60万条牛仔裤7天内你有没有办法做成？没有。我告诉你没有，除了中国没有。
所以第四lead time，你真的看到urgent order，真的碰到客户缺货，就只有一家供应商的时候，你就不能出错，你出错他货架就得空。对，如果它分流2~3家供应商，不同的国家，它可能中国供应商下了50%订单，越南供应商下了30%，马来西亚柬埔寨分20%，客户是稳坐钓鱼台的，哪怕你越南延迟交货，马来西亚要延迟交货没关系，只要中国这边还稳得住，哪怕中国这边有压力，部分交货对不对？这些都是办到的。
所以我们作为buyer，我特别了解，我特别知道这些东西，所以每次当我的一些订单，过去我做买手的时候，我要下给印度，我是很慌的，为什么？因为当时毛巾浴袍订单，印度人一延期，告诉我延期一年，我真的脾气都没了，我跟你讲，都很难交代，你知道吗？我们下给中国的供应商延期交货有吗？有。有的时候工厂业务员会非常不好意思的说一遍，真的不好意思，真的。很抱歉我都答应你，但我没办到，主要是因为最近有个老客户挤在那里的订单，我们常常怎么样加班都排不出来，所以很遗憾一定要给你延两个船期，那两个船期多久？那一个礼拜就有两个船期，那就延10多天，延10天可能两周不到一点，对吧？可能3截5开，我说 Ok行吧？当然我嘴上不会这么说，我嘴上肯定说你下次要管理好，我在老外那边不好交代，你帮帮忙怎么样对不对？这个时候对于中国供应商，很多大家都是觉得延期两个船期，甚至延期一个月都是非常抱歉的事情。
但是对印度人理所当然，我要延期12个月，我要延期15个月，我要延期7个月8个月，你觉得很夸张吗？我告诉你法国人卖给印度人的导弹，可是延期了三年还没交货，所以在西方，在东南亚，这个事情可能相对来说比较常见，或者说在我们中国人觉得理所当然的事情，在别人看来都是天方夜谭的事情，对不对？
对，当你去国外走一圈以后，你就发现这个世界不是你想象的这样，对吧？跟你想象的可能完全不一样，对，所以这种情况是经常发生的，所以我提出的方案叫做China PRO 1+3，什么意思？什么叫做China PRO 1+3？首先 China。过去是made in China，我们作为中国供应商给他出货给他报价给他发货，但现在变成China PRO，为什么？我们就会变得供应链会变得更加的复杂，你可能就会站在global sourcing的一个角色，你可能站在过去香港利丰的一个角色，作为一个供应链的统筹方，所以你会把前期的开发,打样，中国完成，为什么？因为客户的痛点是，
很多客户不是一上来就大单风险也很高，他开发一个新品不得开发，不得打样，你前期你可以找柬埔寨的问问看，你找马来西问问看，折腾死你，这沟通成本高的不得了。那边的供应商是你把东西做好，把样品完成，把产品做好，然后把产品拿到他那边，让他给我核价，依样画葫芦就给我照样生产，再把供应链都给他安排好，他就不会出错或者出错概率很低，对不对？
但是你从一开始源头就要他做，搞不定的，难度非常高，这些事情我们以前都吃过无数的亏，所以客户都有痛点，所以我们告诉客户是什么，我们的一件事里面，我们的前端的开发和sampling，我们会在中国完成，因为这能让你尽快第一时间解决问题，然后再发现问题，我们也可以马上再次打样，迅速的对不对？能够处理。
然后第二点，当第一部分完成以后，您要去测市场，这个产品打样好，ok，你确认以后，但是这个市场不一定好卖，你不会因为开发的1个产品,有了1个样品，你一口气先下了10个高柜，万一卖不掉,你的风险是很大的。对我们跟别人不一样，同行都希望你下,给好价格，我觉得我们要考虑你的利益，我们是你的生意伙伴，我们希望能够长久合作，而不是说挣你一票钱,占一票狠的,对不对？然后不管下一单,也不管你死活，我们不是的，我们跟别的是不一样的，所以我们希望你能够把订单走得更稳。所以前期我们不建议下单，我们建议的是当您开发的产品以后，样品完成以后，你要去开始要去测试市场，对,我们建议你在部分的渠道先试销，然后试销顺利的时候你再加单，如果试销不顺利，找问题改进再看清楚。客户觉得你说的对，其他人都希望我订单加大加大加大，只有你跟我说订单减小一点，前期要快速试错和验证, good，你比如说得很好，可以我相信你。
好,这时候第二个方案叫做什么？小单在中国生产，因为小单你放在东南亚做第一成本高，第二所有的供应链依赖于中国大陆，所以它的生产周期可能很长，一个小单给你做60天90天，但是我们这边可能25天在中国就可以给你做出来，所以前期我觉得快速推进帮你节约时间成本是很重要的。
对，现在因为有关税，哪怕关税降了，但这肯定有50%多，这个时候这成本是挺高的，对不对？你可能发到美国去，你要交那么高的关税，但是因为小单，其实还算可控，所以这一部分的话，我告诉你，等你在美国只要你test，你 market，市场消费者觉得这个产品可以，这个价位可以卖得动的，这个时候你追加订单以后，我们订单已经跑顺了，这个产品涉及到的原料和配件工艺，我们都知道问题在哪里。
我们再sourcing，再到东南亚，我们越南的合作工厂来承接更多的产能，但是我能够承诺的是，我不会给你造成风险，如果订单转越南，万一越南供应商出问题，你这边不是要开空窗了，不会，所以我能够确保的是，我们会1+3来完成，百分之33.3，就是1/4的订单，我们还在国内，在东莞来做，然后剩下3/4，部分放在越南，然后越南工厂的所有的原料配件辅料，我们从广东这边发过去，所以这个时候我们两边帮您生产，两边出货，中国依然出，直接出美国，然后越南部分也出美国。所以这个时候假设越南部分出现问题，或者说他要延期交货，或者前期产能还做不出来的时候，但是我们中国的1/4的部分能够保障你货架上不能空，能够保障你一个正常，如果说中国的这部分货1/4的货你不够卖，我们中国加单，大不了再空运或大不了再给你紧急的快船到美国，也有很多的办法，对不对？
所以我们是AB方案跟你两边同时进展，但一旦越南这边也跑顺，因为越南目前的关税比中国低，然后中国的在美国的关税会高一点，所以当你1/4承受了55的中国关税，然后还有3/4承受的相对低的越南关税，所以你的复合成本会比你的同行要低一点，然后你还跟同行比起来，你的效率会更高，你的产品路径会更快，对不对？同行还在越南这边搞脑子的时候，你的货已经到美国开始卖了，这是完全不一样的。
所以我们的1:3方案是能够让你迅速的推进，在这样的阶段以后，你又可以考虑说万一越南这边做得很好，越做越顺，这个时候我们不一定要1:3，可以是1:4，可以是1:5，对不对？中国这边是给你兜底的，你说中国这边订单你停，你完全下给越南，万一越南出问题，万一越南这边这家工厂可能交不出货的，或者可能有财务问题，你临时到中国供应商去做一个不熟悉的产品，这风险太高了，所以你看小单在中国生产，跑顺以后，半摞订单到东南亚，所以你看我上次，线下课的学员，他用的就是这个方案，我给他也是这个方案，对他跟客户谈，他做70万美元，接了一单，他跟美国客户谈判起点，你看他4月8号是不是关税上来了，他的第一批在国内做，后面返单就在越南做，他人也在越南现在，但他在国内的公司正常的接单，是不是？所以用的就是个a加b方案，就是一个1+3方案。
对，这个时候他4月份抢单，用的不就是这个方案吗？用的不就这个方案，他做产品，是包装，然后你看右边这位是我的一个同学，你看。他4月7号我跟他聊天记录，沃尔玛的订单几个月没下的，关税上去，反而下单的数量比常规的还多。
我跟他说的是买家视角不一样，该买就得买或讲不通，我还没有跟他解释今天那么多的东西，没有跟他解释t减6，没有跟他解释4~6个月的库存对不对？
在现实当中你会发现，很多情况，它都是能够解决的，你不用担心问题大，不用担心现在外面跌宕起伏就没单了，对不对？风浪越大鱼越贵，这个道理大家都懂吧，对不对？只有外面乱了，这个时候同行跟他的美国老客户之间的关系就有了裂痕，他降价也不是，不降价也不是，客户面临关税不就得搁置，原先客户从来不去找新供应商的，因为外部乱了以后，他就想找找新供应商有没有机会，哪怕不是一样的产品，但是也有可能别的东西还不错，今天我问老供应商买的充电器可能是25美元，新供应商可能只要15块美金，但是它的东西挺烂的，跟老供应商完全不一样，但是我可能也会买我试试看。
也许老供应商25美元，我找一个新供应商，它的价格要45美元，比老供应商贵得多，但它的产品是我没见过的一个全新的产品，我愿意下单去尝试，万一卖动了我的利润会更高，所以这可能性也是存在的，你不要以为客户换供应商就是换个便宜的，不存在。你今天在你楼下的水果店买一款橘子，可能是12块钱一斤，你明天去了隔壁一家水果店，他的橘子25块钱一斤，但是你尝一下发现挺甜的很好吃，你可能也买了25块钱，这不一定的，对，你千万不要觉得你再换供应商就会换的更便宜，不存在，对不对？
这就是很现实的问题。
所以你现在要做的是什么？高效去开发美国客户。今年在动荡的时候，这就是机会。如果说去年还没有那么好，今年4月份是一个黄金阶段，你哪怕错过了4月，现在5月、6月7月，没关系，因为只要川普在台上，一定会有各种的那种强力的摩擦也好，磋商也好，市场各种不稳定，股市涨涨跌跌，客户的心态也是过山车一样。所以在这样的情况之下，你先去建联，先去找到这些美国客户，先去挖掘同行的客户，先去给美国客户提供价值合作方案，这才是重要的，对不对？这才是重要的。
所以如果你要高效的去找，你要再迅速的去找，你没有时间去美国参展，也没有成本的，现在能够用起来的，深度的对标在全年度的获客，对不对？然后你把社媒领英这个工具用起来，为什么？我一直强调说你要通过领英去找，因为领英能够链接到具体的某一个人，是不是？它能够链接到人，当你没有走到这一步的时候，你只是链接一个所谓的虚的company，一个虚的公司，你今天知道美国的某个公司，他们代购家具户外家具，你也是做这个产品想推给他们，但是你去网上找那些所谓的什么邮箱，找联系方式去官网上面看一下，上面填表单有用吗？
没用，能够放在官网上的联系方式都可以推送到前台助理看，没人看的，所以这个时候转化率非常低，这就是现实问题，你用什么获客软件，爬虫工具去抓取的，能够被你抓到的邮箱就一定不是买手的主邮箱。
首先我明确告诉你，我们作为买手出身的人，我们就知道只要我的邮箱泄露，一定会被无数的广告开发信给发爆的。所以我今天要去在一个平台上，要去注册一个什么网站，我一定会用一个我不怎么用的免费的雅虎或者Gmail去用，这就是防骚扰，懂吗？所以这个时候你用那些什么获客工具，对吧？乱七八糟的东西能够抓取到我的联系方式，这联系方式会是我的主邮箱吗？不可能的。哪怕我一不小心把我的主邮箱泄露在互联网上，被抓到了，这个时候是不是在短期内我的邮箱迅速被发爆，迅速发爆以后怎么办？我就会让it给我再换个邮箱了，再换个邮箱以后把老供应商老客户做迁移，这个时候你去拼命发邮件，好的，我根本看不到。
所以你看为什么你说开发性的效果差，回复率低，哪怕你做的精准，因为链路不对，你找的方式是一个虚的东西，买手看不到，你要做的是直接对接到方案，如果你做的是一些项目机械的，你要直接对接到工程师，你怎么做？你写个邮件给他，后面就没吭声，有用吗？谁帮你转？你打电话打cold call过去,请帮我转，转接给你们采购部门的人,谁会帮你转，没有用的我告诉你，所以别做这些浪费时间的事情，真正要精准直接对接买手，谁能对接买手,领英就可以。因为它是能够让你沉淀线索到某个具体的人，这点就是关键。你今天有个线索，你同行给美国的一个公司，比如说ABC出了两个柜货，上个月出了两个柜，好啊，马上去联系这家公司，但是你去互联网上找这个公司官网有用吗？你联系谁？路径太长，折损率太高没效果。
但是只要你知道公司名，你找到公司页面，找到这个公司的buyer，找到工程师，找到他们的一些高管，你单对单去联系，你传递一次价值给他，就像我刚才讲了那么多，怎么给客户做方案，同行在做的是推销，你在做的是顾问式的方案，给客户解决问题，你觉得他愿不愿意跟你聊一聊？所以你要增加的是这样的通过率，而不是一个很基础的推销，把你一个文案复制粘贴，复制粘贴，你这样的努力是浪费时间制造垃圾内容，所以我们讲强调的是什么？是精准，对不对？你要做的是价值传递，所以这个东西是你真正意义上要学的，所以我今天讲的是什么？买家视角的东西对不对？所以怎么样通过价值传递来说，这才是你今天要去学的，我今天已经讲了一些案例了，如果听懂的小伙伴，你找到了很多的价值，找到了很多的价值点，知道怎么跟他去做方案。
所以我们真正系统化的东西，我们线下课会有全链路的，从前端的获客开始，到后端的价值传递，会把整个链条给大家，还有无数的案例，无数的内容让你能够用得起来，所以你看询盘很多时候没询盘，你看看我们的询盘，没回复的还有800多，前面Facebook还有还是九十几条都没回，总共还有一堆很多，我前两天在群里还在找供应商，还在找供应商，我最近询盘都爆了对吧？
所以我们也是做一个被动加主动的结合。Tk，Ins, Facebook做被动,领英做主动，从外部的线索沉淀到主动的开发，做价值的传递，对，你询盘它只是一个虚荣数据，没用，你要链接到一个具体的转化，你不要去关注询盘多少，我从来不发。
你看我平常过去15年里面，我什么时候，我有在互联网上去给大家吹牛，我今年做了多少订单，我的销售额多少，我们这个月有多少条询盘，从来没有，15年内没有讲过一句话，因为我觉得后端才是核心，前端叫做虚荣数据，但是到今天我又发现很多东西你连前端都没搞定，你连前端怎么低成本的获客，这个东西我觉得你应该懂得，但是你这十几年后你还是没懂。所以这一点是让我觉得有点焦虑和意外的。
所以正常情况下，我们要通过在社媒上的布局，其实是内容矩阵和账号矩阵，未来肯定是这样子，因为你不仅要主动的去开发，你也不可能一天到晚都有精力和实力，对不对？你的同事你的员工真的有能力去，完全做主动开发，真的能把价值传递学的非常的系统，哪有那么容易，它需要时间沉淀，所以你还是需要有被动的询盘才会有信心，对不对？询盘怎么引，内容怎么做？对不对？
平台上做到底做什么内容，你为什么发现平常发动态写文章做视频没有效果呢？为什么客户就不来问？
因为方向不对，因为你没有一套标准化的方案，对，你是那种玩的性质，今天你做一个内容，你访问量可能超过500，500人看过了，有100人点赞，但是居然没有人来问你，你去联系别人，别人不理你，你根本就不知道问题在哪里，明天你做了1个类似内容，可能只有5个观看，为什么？你自己都不知道原因，这个叫做什么？叫做随机性，不可控，如果随机性的事情就不好办了，对不对？你得把随机性变成一个sop，变成一个标准化的方案，这一点才是很明确的。
对领英的好处在于什么？你有外部的线索和内容，你可以做联动，但是在没有任何的资源的情况之下，在你不花一分钱投入的情况是一个免费的零账号，能不能让你去开发客户？能。对不对？
但是你要觉得不仅是开发客户，如果你只是在这个平台上通过关键词搜索找找客户技能太基础，你根本不用来听，对不对？你要听的是什么？
从前端的各种方案的获客，如何把你的内容门面先做好，如何把获客的这一套流程打通，获客以后深度的背调怎么做，深度背调以后主动开发怎么做，二次转化怎么做，多次转化怎么做，买家视角到底是怎么样一回事情？价值传递从哪些点开始打？这一套系统化的方案，后端的方案才是真正意义上最重要的地方。以上就是我们今天公开课的第一部分。
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