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Ivy Li
2017-11-13 17:46

毅冰视频答疑区整理 合集2

2.1. 不建议直接问目标价

2.2 mailgroup的注意细节实操

2.3 客户订单变大 交易方式的问题

2.4 奇葩老板

2.5 怎么分展会名片——抽签 展会客户接待

2.6 如何让你的团队觉得公平

2.7 主动向老板争取

2.8 业务人员和管理的区别

2.9 如何让老人觉得没有触碰他们的利益 又帮到新人

1. 不建议直接问目标价

冰老师,您好。有个问题想请教您。目前情况是:客户有可能是A同事的客户(因为我看到这个客户一直有下单,但公司系统上显示它的新加坡的,而付款却是在美国这边,当然A同事是不承认,而且他还发火说他没有这个客户),但这个客户是我负责的区域,我同过搜索找到了这个客户的CEO邮箱地址,也联系上了他。我根据他公司网站的产品给他推荐了同类型的,然后他说贵,我回复说希望他给出一个期望价格,并请他把另一个在我们公司买的产品的价格告诉我,这样我有比较大的把握和信心说服老板给一个优惠价,同时我也说:同样的产品,商家应该会更喜欢backup的供应商。结果他只是:那你发一下产品更多的信息过来。这个客户明显有些狡猾,冰大大,请问面对这样的客户,该怎么跟他谈?先谢谢冰大大了

毅冰:

客户很可能是A同事的客户,为什么这么认为?既然A自己都说了没有了,你还介意什么呢?有些事情要较真,但是有些事情要装傻,不是打破沙锅弄明白就是聪明人,职场上,聪明人是该问的时候问,该装傻的时候装傻,很多东西不知道更好。

既然客户联系你,你怀疑跟A有冲突,但是A说了没有,那你就放心大胆去开发就是了,根本不用考虑别的。

至于什么期望价格,我说了无数次了,我不建议直接问目标价,这反而限制了自己,是最最笨的办法,不到万不得已,不到最后一步,是不应该这样做的,一面对专业买手,你只能把自己给害死。

很简单举个例子,你给我报价50美元,我第一封邮件一定是告诉你,价格太高了,根本不可能,远超过我其他供应商给我的价格,我不会考虑进展下去。这时候如果你问我,那你的期望价格是多少?我一定会货比三家了解一下,然后可能大家给我的报价在45-62之间,其实你的价格是靠谱的,但是我不会让你知道。

这时候,我可以先来个拦腰砍价,然后加一点点,显得真实一些,我会告诉你,我们目前拿到的最好价格是28美元。

你怎么办?你现在就无路可退,你能做的,就是重新核算价格,然后跟你老板申请最好的价格,然后可能42美元是你的最好价格,你就会给我写邮件了,告诉我这个价格是底价。

我可以晾你几天,然后这个时间用你的价格去压别人,这时候我给别人的目标价,就是你的价格再压20%,就是34美元。可能别人也做不到,但是真的有一家愿意做40美元,这时候我就知道,价格差不多已经见底了。

这么轻易的办法,我就诈出底价,然后我再根据40美元我知道的价格,结合我一开始给你的28美元,给你最后30美元的目标价,然后数量夸大10倍,看看你还能让多少。

你没有牌可以打,你唯一可能就是继续跟你老板谈,继续降价,降到最低,看在数量大的份上,对吧?然后呢,我用最低价,来给你下trial order,但是要你维持原价。

很多时候比价不是目的,选择合适的才是目的,不专业的统统淘汰。

2.2 mailgroup的注意细节实操

1)有些东西,交货期不见得一开始就要写,因为客人会有各种要求,会提供各种细节或者是包装或者是其他设计之类的,不是订单一下,第一天就整套资料全给你,没那么顺利的。往往需要各种沟通,一项一项确认,这都需要时间。所以在你一开始没有把握的时候,交货期未必就一定要写。此外,留个尾巴,作为后续跟进的一些切入点,也不是坏事。

2)多变,偶尔连续发,偶尔间隔发,偶尔间隔几天发,尝试不同的手法。

3)那不一定,mail group是一个全方位展示专业和优势的一种思路而已,不是固定的,可以千变万化。小soho没有验厂报告,但是可能你有合作的供应商,拍一些样品见图片,给客人show一下,说是你在做的产品系列,还是可以的。这就可以是一封email。

然后你如果自己有网站,给客人大致介绍你的产品,请客人有空可以看看你的网站,也是一封email。

然后介绍一下你特别擅长的产品和市场,也可以说说过去几年你做的是哪些产品,有没有哪些专业客人等等,也可以描述好,做一封email。

然后price list,你想到了。然后一些大伙生产图片,你也想到了。另外还可以发一些验货的图片,然后给客人详细解释一下,你们如何控制品质,如何做好内部的internal inspection,然后图文并茂,甚至可以做一个ppt出来,也是一封邮件。

然后呢,对于交货期的控制,你们平时怎么做?如何尽可能减少订单的延期?你也可以谈一下,这也是一封email。

这么一想,哪怕一个soho,也可以研究出七八封甚至十几封邮件,全方位展示自己。所以要多动脑筋,我提供的是思维方式,具体应用需要千变万化,针对不同的客人有不同的方案出来。

2.3 客户订单变大 交易方式的问题

请教冰哥和大家,我有一个新客人,挺大的,之前客人一直强调说自己的单不大,要我们减低MOQ 的数量,另外客人之前做了两单数量都很小,所以我们合作的付款方式是出货后TT30天; 因为觉得客人的单都是比较小,所以也没怎么担心付款的问题,  直接就和客人签订了协议出货后TT30天;另外我们出的小单客人反馈质量有些小问题需要注意的。

问题是今天客人新发了采购PO 过来,数量相对挺大的,价格,数量,颜色都可以确定,唯一的就是付款方式问题, PO客人那边直接修改了变成LC 60 天, 但这种方式我们是肯定不会做的,现在的问题是我们又和客人签订了TT30 天。怎么办呢???

我们现在要怎么处理呢? (1)客人PO 修改成了LC60 天,是不是代表客人的付款方式可以修改? (2)我们和客人签订了TT30 天,如果后面的订单数量越来越多,和大;那我们这边的资金压力就会很大,想请教各位这里怎么处理呢?

这一单做还是不做?怎么做呢?

毅冰:

很多大客人,都是从小单开始的,需要一个过程跟供应商磨合,也需要了解产品和销售的情况,从而缓慢布局来控制风险。这个很正常,也是大多数大客户的常规做法。

但是显然,第一阶段已经过去了,你们做得不错,客人也开始对你们积累起更强的信心,订单开始增加也是必然的事情。而如今横亘在面前的难题,就是付款方式上,客人的要求更加苛刻了。

我觉得,其实最好的办法就是缓步走,比如先用一个折中方案,比如45天,来换取双方的一个平衡点。如果45天可以谈下来,至少这个状况撑一段时间问题不大。至于究竟做TT,还是做LC,这方面你可以自己去平衡。在我看来,反正都是远期,也是差不多的。为了控制风险,加一道信保就可以。

但是这个前提是,你们有能力做客人的大订单,资金上压力也不会太大。可如果你们资金压力太大,根本玩不转的话,我建议还是做信用证,起码还可以做打包贷款,信用证抵押给银行,预借一笔现金出来,从而缓解资金上的压力。

订单,当然是要做的。但是很多条款还是可以好好谈,慢慢谈的。

2.4 奇葩老板

第二家,既然你已开始就做了200万,别人做100万,你就应该在拿到提成后,跟老板提出加薪,然后给你当主管,让你独立操作,不受任何人管辖,否则你就离开。另外,薪酬和提成比例,也要重新谈,然后签订一份详细的合同。如果老板不同意,立刻离开,凭着你的业绩和客人,让猎头给你物色别的工作岗位。当然,如果细心布局,这在你工作的同时,就应该谋划着,同步进行。今天老板不答应,明天你去新公司上班,就那么简单。你有业绩有客户,怕什么。

鼓起勇气,很多时候是需要行动的,说说没用,没人把你的话放心里。

在公司里,勤勤恳恳做事的,往往不会有好下场,这是我的心得。能力要强,事情要做,可是要做得聪明。

2.5 分展会名片 展会客户接待

我的办法是最科学的,任谁都挑不出任何的不满,对于所有员工而言,都是公平的。这个方法其实很简单,就是抽签,抽到哪个客户,就负责哪个客户,一切听天由命。

老业务员也不会抱怨,抽到非洲客户是他们自己运气不好,自己抽的。新人抽到貌似机会很大的美国客户,也是运气好,一切都是抽签决定。

如果是老客户,那自然是展会上同事帮忙接触,但是回头让业务员自己来跟进。老客户当然不能抢了,这个是规矩。如果三个业务员在展会,客人进来,当然是其中一个负责,另外两个协助。这也是按照顺序来啊。A业务员接待客户,B和C业务员帮忙。但是如果同时又有别的客人进来,那B业务员可以过去。如果A业务员接待好客户了,下一个客户就B负责,再下一个就C负责,根本不用抢,按照顺序来。

2.6 如何让你的团队觉得公平 是不是公平不重要

老师说的马太效应让我联想到自己带团队的时候,出于保护自己利益的角度,自己对团队成员的资源分配确实有一些倾斜,至今自己的团队也没打造起来(多方面的原因)。接下来自己又要开始招兵买马,一直认为人才是企业的核心,这次要反思之前的不足,总结经验,用心培养出一个团队。

毅冰:

其实呢,这方面我只能说,你做得不够聪明,这完全可以用一些手腕,来维持平衡的。也就是说,你可以资源分配不公平,但是表面上,必须要一碗水端平,要找不出任何可以挑剔的地方。

或许这么说难以理解,我还是举例说明吧。

比如公司的老业务员可能是3000块薪水,在公司工作3年。然后你招了个新人,只有两年经验,但是能力上让你很满意,对方铠甲4000块,你完全可以接受。这时候你怎么办?你如果给新人4000块薪水,老业务员或许就会不满和离心,就会觉得一个两年的新人都有4000,我在公司服务3年,劳心劳力,到现在才3000,太不公平了,然后可能这种心态下,就会飞单,就会跳槽。

那你就可以用一种委婉的手法处理。你可以私底下跟这位新人谈,你可以给4000,但是你要维持公司的薪酬公平,所以表面上,只能按照2500给薪水,另外1500你以现金形式私人补贴给他,但是工资单上,就是2500,社保什么的,也是按照这个基数来交,也要求他签署保密协议,不能在公司谈论和透露自己的薪酬等等。这是不是就解决了这个问题?

又比如客户的分配,可能很多主管会把一些欧美的询盘,或者自己认为优质的询盘分给业绩好的业务员,然后一些印巴的,非洲的,或者没人要的询盘分给一些业绩一般的业务员。这个做法没有错,但是这样的主管情商还是很低,在我看来缺乏管理手腕。那业绩一般的业务员心里就会想,难怪我业绩一般,老板偏心啊,好的询盘都给谁谁谁了,烂的询盘给我,我能做好那就奇了怪了。可能这样一想,也就已经离心,已经准备跳槽或者自己出去soho了。

如果是我,我就用一个很简单的办法来解决询盘问题,抽签,够公平了吧?但是可能普通业务员抽到优质询盘,但是跟一段时间跟不出来,我就可以以此为借口,跟他谈,这样,这个询盘目前也没跟出效果来,要不让***参与一下,如果他能开发出这个客户,提成部分你们三七分怎么样?因为利益的捆绑,这个业务员或许就会答应另外一个金牌业务员的介入,就不容易产生太大的抵触。

又比如展会的分配等等,这里面的学问其实都不小,关键在于管理者要够聪明,要维持平衡,要让员工拥护你,觉得你好公平,觉得你没有偏袒。这才是上司要做的。

至于是不是真的公平,那是另外一码事了,但是要让大家觉得公平,那就对了。

2.7 主动向老板争取

关于主动争取,我有很大感触。最近公司新招一位外贸英语领域的销售,比我年长几岁。面试的时候,说之前在公司三个月整起了一个网站(后来知道是阿里巴巴)来了以后开会的时候就问老板,最近我们的展会也没到,她用什么开发客户(我当时心里很惊讶,客户难道不是自己想办法去搜索开发吗),把本来侃侃而谈的老板问的愣了一下,然后说会把一些老客户分过来云云。后来她争取到了阿里巴巴。那天我心里的震撼就是:会哭的孩子有奶吃。 这也是我最近在上了很多节冰课以及看了很多答疑和微信分享得来的感悟。新员工一定要尽力为自己争取,不要担心老板给不给,你不说肯定不会给。

毅冰:

是的,这就是现实。你去争取了,可能未必就有结果;但是你不去争取,那就一定什么都没有。

新员工,特别要为自己去争取利益,老板未必就一定拒绝你,不要自己给自己设置思维障碍,觉得不行,觉得不可能。结果是,别人争取到了,你再去要求,效果就差了。

第一次提问,不知道会不会看到。毕业五年4年采购营销管理,一年前把自己打回原形,开始做外贸,一年时间外贸主管,老板跟我谈过今年的期望是公司业务总监,副总甚至合伙人发展对象。

最近遇到问题,现任总监因为看我不顺眼,要开除我,破天荒的职业生涯第一次,一年时间公司所有官网平台都是我做好的,但是我带的团队业绩不是第一,那也是有原因的。业绩第一的是这位总监。

老板估计也知道这件事,但是没有想到业务总监这么狠。

毅冰:

开除?太幽默了,如果你没有给公司带来严重损失的情况下,凭什么开除你?这种主观意愿可以凌驾于公司利益和管理制度上的所谓总监,也就是个大笑话。

感谢冰哥的回复,每个人都有一本难念的经,不应该抱怨的。再次感谢冰哥,即使我的抱怨也得到回复。后来我与老板谈了,决定我带团队开发电缆这个新产品,合伙人的试用。也是自己大胆提出来的吧,毕竟自己做外贸也才一年。也算是绝境逢生吧!

真的希望有机会能向冰哥好好请教对于外贸公司的管理以及各个方面的经验。

还在不断的学习冰哥的课程。希望等我有一天做好了,有机会见到冰哥,哈哈,从来不追星的。

2.8 业务人员和管理的区别 重心 定位

看完马太效应的课程反思了之前自己工作的公司又考虑目前自己在做的工作,很有启发性。冰大是把自己的工作经验积累分享给了大家。个人觉得在业务员和部门主管或者老板时期的工作重心是有区别的.

1.在业务员时期努力提高业务能力,多为自己争取机会,例如展会等,我就是在入职第一年毛遂自荐得到了去欧洲参展的机会收获颇多。以此在市场和客户的印象中刷存在感让行业和客户知道有你这个人,用业绩在公司里取得自己的立足之地。

2.成为主管或者老板后,工作重心应转移到部门和员工的内部协调与沟通上来,优化整个团队将战斗力发挥到最大,争取效率效益最大化。具体的关键点冰大再课程里都有说过。就不重复了。

自己的一点点感受,冰大的课程对以后管理自己的团队非常有启发性和帮助,可以避免走很多弯路和不必要的资源损耗。谢谢冰大!

毅冰:

1)不错,所以有些时候,机会就是自己争取来的。关键是,你在争取到机会后,很好的把握了,并且用足了最大的收益,这才是你的能力。

2)一旦做主管或者老板,那就要从另一个层面来考虑问题,就是团队的优化整合,以及人员之间的平衡,就是管理的层面。

2.9 如何让老人觉得没有触碰他们的利益 又帮到新人

如何能在提携新员工的时候,又让老员工心里能爽快也是很头痛的。我的老东家,有一个核心的销售团队,3人,创造了公司80%的收入来源,新的员工进来,基本都是抢不到单子,老板估计也意识到了马太效应,觉得应该多提携一些新人,要不一直留不住新的员工,所以改了公司的一些销售规则,结果公司的这几个老员工都觉得自己的奶酪被动了,最后纷纷选择离职。我做为观察者,能明白老板的苦处,也能理解老员工的愤怒(觉得跟你这么多年了,现在见我们赚钱多了,就找一些新人进来,分蛋糕,政策性偏向新员工),但只能明白而已,换我给老东家老板出主意,我目前也思考不出解决的办法。之前有想过增加新的市场给新人,即有市场给老员工维护,但面临一个问题,新市场新员工做不起来,老销售又嘴馋,又觉得老板偏心了,把好项目给新员工,老员工心里又不平衡了。最好的办法我觉得是让老员工带新员工成长,然后新员工的成长,老员工也能在业绩里面分一杯羹。不过人性又很复杂,公司最top的销售无论怎么诱惑就是不愿意带人。

毅冰:

你这个最好的办法几乎不成立,老员工是不会带新员工,然后跟自己竞争的,这不现实。做销售,谁不希望自己拿最大的那份,竞争对手越少越好呢?因为top sales心里明白,他业绩好,老板一定不会动他,一定会捧着他,所以他拒绝带新人,也不会得罪老板。这就是聪明人,用业绩说话,这就是他的价值所在。

我过去带团队的时候,手法更加柔和一些。比如几个老业务员,业绩都还可以,我是绝对不会动他们奶酪的。但是新人,薪资低,提成低,很难接单,我就会帮助他们去谈客人,谈下来算他们的。慢慢的,他们拿下几个订单后,积极性就起来了。但是这里要注意一点,就是帮助和支持新人的同时,是不能动老员工的利益的。这里面一个很重要的因素就是价格,比如老员工我给的价格是1美元,那我给新人的价格,就一定是1.02或者1.03美元,一定要让老员工觉得,在价格上,他们才有最大优势,这样才不容易直接抵触我。

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