工厂的交期计划，自检巡检，报废，返工，不合格品流出控制，验货，退货，客诉，索赔，补货，对于国外客户而言，按合同条款和技术标准交货可能是门儿技术，在中国🇨🇳，抓质量，催交期，处理索赔，近乎于一门“艺术”，不夸张的说，考虑到拿捏与供应商关系的难度和微妙程度，有时候我甚至觉得，这是一种很难得的“天赋”。
因为你斗争的对象是“人”，不是制度。
这一系列的文章，初期可能会让你“得罪”很多的供应商，但是能最终帮你掌控你的产品和供应链，不仅做到“Made in China”，更要做到“Qualified in China”。
这几篇文章，不是写给那些已经有了成熟的质控部门和质量管理体系规模较大的公司，是写给像我一样的小公司业务人员或者Soho，你可能要独自一人包揽供应链的大部分职能，因此你更能体会到质量投诉和长期失控的苦楚和无奈，因为我自己就是从销售→采购→质控→管理这么一路走过来的，更加感同身受。
我也不会照本宣科地把ISO9001质量管理体系的培训文件给你念一遍，枯燥且难懂，我会尽量使用非质控专业人员能听懂的语言，平时实际工作中会碰到的案例，可执行，可落地，上手即用的方式去讲。
我会按照质量管理体系的思路，系统地来讲解，包括供应商质量管理的方法，下单以前的资质验厂，工艺验厂，新产品开发过程中的，质量风险的预测、质量先期策划，生产流程中的过程控制，验货，以及交期、物流管理，整个供应链条上的所有节点，都属于质量管理的范畴。
为什么叫"一个人"的质控路，因为在团队人少或者还没有团队的时候，你往往需要一对多，一个人面对客户千奇百怪的要求，供应商漏洞百出，经常突然给惊喜，众多的产品类别和陌生的工艺，技术名词，或许本应该有更多的供应商的人帮你把关，但是时常是失效的，你的订单只有你自己最操心，因为出了客诉，如果辛辛苦苦开发的客户丢了，你要付全责。供应商不在乎，不配合的时候，质控会成为你一个人的执念和坚持。
我们是为了不再辜负客户对自己的信任，辛苦赚来的钱不再打水漂，为了让自己觉得自己在做的事情真正对他人有价值，有意义，为了不再自责懊悔，不再面对马虎的自己，粗心的跟单，推卸责任的采购，不肯给客户赔付要玩消失的老板，瞬间变脸不讲理的供应商，不再面对客户愤怒的咆哮，失望的眼神。
质量管理，是需要一个团队共同努力的事情，为了产品实现和顾客满意的共同目标。个人Soho模式的时间和经验是有限的，在客户和项目数量积累到一定程度以后，就需要增加更多的跟单和质检人员来保证服务的水平不会下降。
第一篇，我们先来了解一些质量管理的基础知识。
质量管理基础
质量管理的发展历程
质量管理的发展是伴随着人类生产力的进步逐步发展起来的。通俗地讲，就是肚子都填不饱，东西能用就行，谁有闲功夫管你质量好不好。
农业社会的时候，还没有大规模工业生产，只有一些简单的工具和手工艺品，那时候商品的质量是靠什么保证的？靠工匠的技艺娴熟程度。谁的经验多，练的多，谁手艺就好，做出来的东西质量就好。单靠人的经验控制和口头传承，就和中医一样，是很难高效且稳定复制的，所以那时候也没有质控一说。
1) 亚当·斯密：劳动分工
继而，下一个阶段是亚当·斯密提出劳动分工理论，亚当斯密认为，社会和劳动者都应该进行分工，只有分工，才能让劳动创造的价值最大化。现代经济学之父，主张国际间应该自由贸易就是他提出的。比如A国擅长做电扇，B国擅长做自行车，如果A国也想要自行车，不应该自己也买一堆设备造自行车，而应该拿卖电扇的钱，找B国买自行车，这样效率更高，成本更低。
这一理论的核心是说劳动分工可以解放更多生产力，比如你从客户那儿接了一个订单，你可以把表面处理工序外包给电镀厂去做，而不是自己投几百万搞一个电镀厂，如果你只想自己赚掉所有钱，全部事情都自己来做，最后算下来，整体上的产出，不如外包出去多人协作的收益更高。
让专业的人，做专业的事，这样效率更高。
2) 弗雷德里克·泰勒：差别计件工资制
前有亚当·斯密提出了劳动分工，每个人都干自己擅长的事情，社会生产力得到了极大的发展。那咱们就开干吧，一干就干了好多年，但是人们发现，即使劳动分工，生产力的发展也是有一个极限存在的。这时候，泰勒又提出了差别计件工资制。什么叫差别计件工资制？先说一下咱们平时常见的薪酬方式，按日计薪和计件工资制，两种都有弊端。
按日计薪不管你生产多少产品，一个月底薪都一样发，时间长了，干多干少都一样，自然不会有傻子一直多干，大家一起混日子。计件工资制，干的多就给的多，但是有人会不管质量，只顾数量，而且一天只有24个小时，总不能不睡觉吧，上限是定死的，最重要的是，资本家看你一直干的多，生产率提高了，他就想压榨你，降低你的每件收益。
泰勒想了一个好办法，还是计件工资制，不过干得数量多，质量又好的人，每件按高单价计工资，干得数量少，质量又差的人，按低单价计工资。比如规定，每天做1000件产品以上，平均质量A等，每件按5元计工资，1000件以下，平均质量B等，按3元每件计工资，如果700件都做不到，质量也B等一下，通报批评，培训，整改，或者开除。
这个办法好啊，充分调动了每个工人的主观能动性，生产力又提高了一大截。不过虽然泰勒被誉为“生产管理大师”，可他一生都在致力于琢磨怎么抠细节，提高生产力，所以虽然资本家很喜欢他，工人却很恨他，一辈子都被工会拉黑。
3) 亨利·福特：流水线
据说亨利·福特去牛屠宰厂参观，(为什么网上有人说是猪屠宰厂呢？到底是猪呢还是牛呢？哎呀，好纠结，我是处女座，哈哈)，看到工人之间用吊钩滑动传递牛体，每个人只负责分解牛的一部分，屠宰效率很高。因此深受启发，建立了世界上第一条流水线。从此，现代汽车工业和其它工业领域进入了飞速发展的阶段。
4) Quality Inspection：质量检验
既然大家每人只负责一个工序了，最后这个人就很重要，因为大家都做完了，最后一道工序就要包装出货了，为了保证产品质量达标(合格率)，我们得专门安排一个人检查成品的质量，把不合格的产品挑出来，不要流出去，交付不合格品给客户。
只有生产力发展到了一定程度，才会出现这种有专门职能但不从事生产的人，就像集中的大规模的粮食生产出现以后，整个社会才有多余的粮食来养活不从事粮食生产的工匠，祭祀，医生等。
这就是质量检验，你可以理解为，它是生产线上的一个节点，一个人。
那我们假设，如果这个人打瞌睡，或者开小差去抽烟了怎么办？如果只是依靠一个点来控制质量的话很容易跳失，这个人一但马虎或缺席，你的产品质量就失控了。之前我们就有一个供应商，老板本人很认真负责，如果老板在厂里，交期和产品质量一切正常，只要老板一出门出差，不是产品做错了，就是唛头贴串了，情况频出，后来我们就告诉跟单，我们的订单执行的时候一定要确定老板最近在不在厂里。
划重点：只有一个点控制质量的话，很容易遗漏和失效。
还有一个问题，我如果只做最终检验，那只能做到控制不合格品不流出给客户，但是我在生产过程中产生的不合格品，只有在成品检测这一道才可能被发现，这挑出来的不合格品，基本上就报废了呀，有些类型的产品很难返修或者客户不允许返工。这也是很大的一块成本浪费。我们能不能想办法，少做或者直接保证不做不合格品出来？划重点：不交付废品，不如不生产废品。
2020.8.4 于西安。
5）Quality Control：质量控制
如果只有1个质控节点容易失效的话，那我们就向多节点发展，多加几道质检；如果只有终检不能避免不良品生产出来产生浪费的话，我们就在生产的过程中控制，生产工序中每个重要的节点都要把控质量，也就是我们常见的Process Control，过程控制。
这其中产生了几个常见的名词。
首件检测 - 不同生产班次工人换班的时候，或者更换模具，工人都要重新确认设备参数和生产出来的产品是否达标和持续稳定达标，广义上讲，开始生产的头几件产品，我们叫“首件”，工人需要测量和确认产品按照标准已经完全合格，且多测几个，都已经确认合格了，才能继续批量生产，不然就可能出现设备或模具没调试好，就急着生产，等你发现产品做坏了的时候，已经做了几千件，造成极大的损失。
6）Quality Assurance（QA）：质量保证
当我们控制好生产中的所有重要节点之后，你可能会发现，为什么还是有不良品产生？
因为有些产品，在设计阶段，就设计的有缺陷，有未考虑到的影响因素，或者工艺设计和实际生产不符，没有可行性，根本达不到设计要求，这种情况并不少见。
那我们就需要在设计阶段
Do it Right the First Time
Do it Right Every Time
Continually Improve
之所以上边说了这么多，是因为无论是当你或是客户，发现货的质量不好这一事实的时候，这一事实并非表面看得到的部分那么简单，这个结果来源于你整个供应链的质量管理在某些节点出了问题，或者根本就是你或供应商对质量管理的认识和重视程度出了问题。并不仅仅是认栽给客户陪货赔款那么简单。
添加表情
分享至微信
