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三丰
2022-04-24 08:26

关于出口产品定制化的一点总结

我们公司是一个贸易公司,主要出口小型数码办公产品到欧美市场,给当地品牌商和渠道商贴牌为主。 指定工厂去根据客户的需求做改进,然后进行贴牌,客户在当地市场进行独家销售和推广,属于科技含量较低,但标准化比较严重的品类。

当前的情况是我们在整个供应链体系中的地位特别低,产品销售的利润也低,毛利大概在10%-20%, 而我们的客户,即当地的渠道商和品牌商,他们的利润率可以做到30%-50%,终端零售会更高。 叠加新冠疫情使得原材料成本激增,海运成本激增,也提高了我们的供应成本,降低了产品的优势-传统中国制造的物美价廉的印象。再加上当前劳动力市场的短缺,用人成本的提高也推高了生产成本。 我们需要找到一种提升产品利率的有效途径,而产品的定制化也许是我们突出同质化竞争的一个很好的思路。

拿一款纸张折叠的机器来说, 我们能定制的项目有哪些,包括颜色,按键,加入客户的指定信息等。  对于一个新品的周期可以有以下分解

1. 新品推出,通过模块化进行解构,一次性推出多种品类供客户选择,并且提供可定制化的解决方案。 这段期间的产品交期较长,价值较高,销量较低, 同时这个阶段的客户不多,属于小众市场,客户群主要以创新者-发烧友为主。 他们动手能力较强,愿意体验新产品,并愿意付出较高的价格和较长的等待时间。  通过和这类客户接触不断优化和改进产品的功能,有的产品品类可能就一点点消失了,有的产品留存了下来,继续走小批量定制化路径, 还会有些产品蕴藏着较大的商业机会,那么就适合进入下一个阶段。

2. 批量化产品加定制化, 这类产品要求价格较低,交期要块,销量要大。 是能有效提供公司销售额和利润率的爆品。同样也是可以添加定制化的方案,但是改动空间不会像前期那么大。随着产品的销售,竞争对手也会进来,他们会想办法在我们机器基础上增加功能或者打价格战, 这时我们要注意差异化竞争,优化定制方案是很好的方向之一, 还有一个就是我们把产品深挖到一个细分市场,做到头部和垄断的低位,形成一定竞争壁垒。 但是一个产品总是有销售周期的,当市场进入到了后期,销量会稳定甚至向下,没有了成长空间。 这就要求我们再继续投入研发,创新,不断推出新品,满足客户多样化的需求,挖掘隐性需求。

 

要实现产品的定制化,需要从以下三方面着手进行优化。

第一, 供应端。 首先,把设计研发,品牌营销都纳入到自身产业链中,加大投入,打造成核心优势,这会花费不少成本,不是一蹴而就,但是对于中国参与全球化竞争的大环境来说,这又是不得不补齐的短板。 其次,把产品进行模块化分解, 比如电器控制模块,运动传输模块,外壳模块,包装模块等, 这样有利于后期开展定制化的解决方案。 先从简单的模块如外壳,包装实现定制化,也是消费者最关注的方面。 对于电器件,运动部件这种通用部件可以通过批量化生产,这样以便控制生产成本。 对于定制化模块的部件如外壳,包装可以通过柔性化生产来实现, 相对于小批量定制化订单,这是较为理想的解决方案。 后期甚至有的客户需要定制外壳通过3D 打印技术来实现。 再次,实现产业链横向和纵向整合。 纵向方面从上游配件供应商和下游包装厂家,联合一起开发项目,紧密捆绑合作,这样有助于提升项目实施的效率,降低成本,从而提高竞争优势,缩短定制化产品研发和生产时间。 横向方面可以考虑和不同产品的厂商一起合作,打造成配套的产品方案,捆绑在一起给客户提供服务。 比如说,客户在购买桌面塑封机的时候,往往也需要手动的切刀。因为卡片塑封后,还要切割边沿才能形成一个完整的成品。并且横向整合还能起到资源共享,优势互补的效果,即1+1 大于 2 的效果,也方便了最终用户。

最后,现在是个全球化的市场,随着国内人工成本,土地成本,原材料成本越来越高,本地化生产的优势不在了,可以考虑把工厂搬到越南,印度,马来西亚等国家,一方面继续利用这些地方低成本的劳动力和土地资源, 降低生产成本, 另一方面也避免了美国对中国所增加的关税,降低了客户的购买成本,保持我们产品的价格优势。 这有个前提是要求工厂有足够专业的管理能力,工厂内部工艺流程要足够细化,简单化(傻瓜化),让当地的低素质员工经过简单培训也能轻松上岗。还有需要注意地缘政治因素的影响。

第二,流程管理。从以下几方面优化流程

1. 柔性化生产。 工厂可以通过批量生产做出一些通用件,作为库存。 定制化的部件等收到客户的订单后再进行组装,包装,测试和发货。 这样的好处是可以降低总体的库存成本,缩短定制化产品的生产交付时间。 生产线安排也更加的灵活,能节省出来相应的成本, 不过对流程管理的能力有更高的要求,对产品设计,研发也提出更高的要求。

2. 海外组装和海外仓。 通用件可以在国内组装,对于最后的一些定制化部件,往往成本较高,客户的要求也较高,这时候交给国外来进行最后一步的组装,调配和质检的成本相对来说也是可以接受的,一方面可以降低库存成本,另一方面对于当地采购的部件比如说芯片,半导体等部件,在当地采购组装,能节省物流成本-寄到国内的运费, 采购的数量也更加灵活,非常适合短平快的定制化订单。海外仓也是起到快速交付到客户手中的目的,我们在不同的地方,比如说,美国选择东部,中部和西部设置三个海外仓, 在欧洲 土耳其, 波兰设置海外仓等等。 可以雇佣当地可靠的人进行管理,或者和国际伙伴合作一起运营组装厂和海外仓。

3. 在内部团队中采用小组化运营的方式,一个小组负责一个到几个客户的定制化项目。小组成员包括设计师,售后工程师,采购员,销售人员,单证人员,生产协调员。 以销售人员为对接窗口,小组内所有人都了解项目的进展,提高沟通的效率,以便定制化的项目及早的向前推进。

第三, 需求端。通过大数据后台监控消费的行为,针对每个SKU, 实时了解销售的动态和各个区域的库存情况,当库存低于指标后,及时安排物流发货补仓。这样就避免了出现这种情况,有的产品脱销了,有的产品滞销了。通过大数据监控也能及时的了解市场情况,收集终端用户的反馈,从而实现不断的优化和改进定制化产品,提高品质,提升销量。 利用好海外组装厂和海外仓, 每个月生产固定数量的产品,和可变数量的产品,以备市场的突然需求。可变数量的产品以三种形势存在,一种是零部件,一种多用途的半成品, 一种是相应型号的产品。形成三个层级的缓冲,应对突发激增的订单,同时在需求下降的时候, 半成品和零部件还可以另作他用,也减少了库存的压力和损失。打造一个设计,定制化的平台,与当地的设计师,品牌商进行合作,做出本土化的设计和品牌,以应对本土化的需求,突破文化差异的壁垒。

最后,当前的商业现状是一个商品很多的时代,互联网上只有我们不知道的东西,没有我们买不到的东西。但是新的需求也会不断的涌现出来,00后这批消费者他们的消费观念和80后,90后的观念是不同的,他们更倾向于小众的产品和品牌,这就给了小品牌,定制化产品新的方向和发展空间。 只要我们的产品质量做得好,通过定制化的方案向用户输出我们关心用户需求的理念。 定制化对运营的要求很高,无论是供应端,需求端还是流程管理方面,一方面要把握好后端的批量化生产,控制好成本, 另一方面要解决好前端用户定制化和多样性的要求,模块化柔性生产。 在中间流程方面做好质量管理,库存把控,运营计划和流程分析,从而做到多快好省,降本增效,提升在供应链中的低位和竞争力。


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三丰 谁在评论里提醒下这位作者,懒得连名片都没填写。
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