第一份外贸工作离职的原因-总结

结合冰大的管理课，总结分析第一份外贸工作离职的原因。

2010-2012年我就职于一家做搬运叉车的民营企业，主要负责出口业务开发， 通过2年的工作和总结，在人才激励和培养方面发现有如下一些问题。

1） 销售部门经理是不主动带人的。  当我刚刚入职，没有接受过部门内任何一个人包括直属经理的培训，都是在不断的做事情中摸索，不懂的地方需要单独请教，犯了错误的话会挨批评。这导致进步非常的缓慢，走了许多的弯路，经理会把问题都归结在我这个人的问题，不够灵活，不聪明，缺乏主动向上沟通，不把他当领导等。

2） 缺少分工与协作。 比如说我们要去找其他部门要个产品的相关资料要反复的催促， 网站需要改进，优化， 还要我们业务员把内容和改进都编辑好再提交IT 部门， 要做英文宣传册还要我们业务部门的人来编辑，整理资料。严重的缺少分工与协作，流程不规范，不同部门之间还会相互的推脱、指责、相互掣肘，导致工作效率的低下。

3） 奖罚的体制不完善，不透明。对于我们业务人员来讲，基本工资较低，但是这个问题不至于很大。 因为在我当时的观念中，业务员主要靠销售提成才行，底薪低一些无所谓。 其实现在反思过来，也是不应该的，因为当时如果靠底薪，温饱解决都是问题。严重的问题是提成不透明，比如说，提成是利润的8%， 那么这个利润的得出就很模糊，最开始也没有人说客户邀请的费用，参加展会的费用，都要算在我们业务人员的头上。 但是在实际提成发放的时候，这些费用就切切实实的被摊在了我们的头上，也没有相关的文件说明。

以上就是我第一份工作从事外贸业务员岗位时候遇到的很直接的问题，分析原因可能有以下几点。

第一，我做出口业务员是想通过努力工作，做出业绩来赚钱。考虑的也跟大家都一样，做出业绩拿提成。 销售的工作是压力较大的，需要不断的自我调节，大多是靠内在的激励和调节。但是企业本身就把这种作为判断业务员是否胜任工作岗位的一个标准，完全靠员工内在驱动。 从行为的角度来看，个人能力肯定是不足的，需要不断的学习和摸索， 而公司未能创造出合适的环境来支持其成长和发展，都是靠个人在工作中实践摸索，难免会碰的头破血流。 分析来看，一方面是销售部门经理人的角色没有转变过来，仍然是自己一个人做业务的定位；另一方面带人对他来说不产生价值，公司是没有管理岗位津贴，下属的业绩也只有利润的4% 是归经理所有，对于新的业务人员，业绩很少，那么经理所获得的提成也很低，这就造成了他们不愿意带新人的原因。我们可以说经理人缺少长期主义，担心是在浪费时间没有回报， 更严重的问题是公司缺少管理方面的制度加持，刺激经理人去带新人。所以经理人没有动机去做这个事情，行为表现就是懒惰的，结果可想而知， 新人流失严重。

第二，公司是做贸易起家，老板对业务特别重视，对其他部分不够重视。 所以在搭建组织架构的过程中就是重业务，轻其他。 这导致了日常工作分配的严重不平衡，有的是能力的不平衡，有的是人员数量的不平衡，究其原因是老板不愿意投资到人才身上，引进其他部门的优秀人才来配合业务的开发工作，这就导致了我们业务员既前方打仗，又后方准备粮草， 大大降低了作战效率。并且还很容易出现部门间的合作不协调。 这里直观上就存在两方面缺失，一个是其他部门提供匹配的支持， 另一个公司制度方面需要提供宏观的协调调度，并且提高跨部门合作的积极性。需要满足他们的胜任感，提高他们的自主性，并且要给予兄弟部门一种相互尊重、彼此信赖的感觉。

第三，销售提成这么重要的薪酬制度都没有以书面的形式提出来，可以看出公司奖罚体制的缺失。奖励也仅限于货币型报酬，经济型薪酬， 没有非经济性薪酬，比如说工作环境，灵活规章制度，弹性工作时间等。 落实在公司制度层面的内容，惩罚大过于奖励，导致整个办公氛围不轻松活泼，死气沉沉。

所以提出改进意见如下：

1. 从销售体制上分两条线，在销售团队内部叠加管理薪酬和销售薪酬。 对于销售经理一方面增加管理薪酬的金额，刺激经理人带新人意愿提升，并且每个月会实行考核，新人对经理人的评价作为考核重要指标，加以奖罚。另一方面把经理人和业务员业绩挂钩， 把业务员业绩提升也纳入到整个销售团队的年度业绩考核中， 随着业务员业绩的提升，经理人的提成比例也随之提升，获得的收益也更加丰厚。双方之间形成正向循环，积极反馈。 这些是基本的保健因素， 另外还可以设置一些激励因素，比如说业务员开拓新市场，开发新客户，销售额提升比率达到一定指标，可以奖励业务员和经理人， 可以作为经理人晋升通道重要的加分项。另外，对业务经理人重点考核整个团队和下属的业绩，不再聚焦他个人的业绩的考核， 这样也会让他腾出更多的时间和精力思考整个团队的业绩如何提升，和如何帮助新人提高业绩。

2. 对于部门分工协作的问题。 公司应该完善整个流程，加入其他部分工作考核机制，把其他部门工作进行分解，量化相应的指标，从而进行考核。 鼓励跨部门合作，倡导一种理念一起把蛋糕做大，然后共同分享果实。 内部小组负责制，一个客户由业务员，单证员，采购员，工程师构成服务小团队，以销售员为对接窗口，让所有人都知道事情的进展情况，提高了工作效率，促进各部门之间的分工与协作，客户是所有人的客户，事情是所有人的事情。 利润的分配也要公平和公开， 让整个小团队的人在一个公开，透明的环境里，不断的突破自我，形成积极正向的竞争环境，从而提升总体的绩效，提高每个人的收益，营造积极的合作氛围和利他文化。

3. 如何做好奖罚的公开，透明？ 我觉得首先应该解决这三个问题，一是惩罚数量多，奖励数量少。 需要扭转过来，增多奖励的数量，减少惩罚的数量，营造积极的竞争氛围，外企这方面经管理验很值得借鉴。 二是奖罚制度设定要公平，公开，落实到纸上，任何人都可以看，设定好了就坚决执行，不能朝令夕改。每6个月或1年可以有一次完善和调整，但是执行的时候要有个缓冲期，给员工一个适应的阶段。三是不能有例外， 许多公司尤其是民营企业，制度落实不下去就是因为存在太多的例外，有的是领导的亲戚户，有的是朋友家的亲戚等，再好的制度也执行不下去。 其次是在制定好公平的奖罚政策后，要积极的展开培训，在不同部门，不同层次去宣传，促进制度的落地，尤其是在中层领导人，他们起到关键性的作用，要让他们知道公平的奖励和惩罚能留住优秀的人才，一起把蛋糕做大，促进公司的长期可持续发展，从而提高他们的长期收益。 再次奖励方面可以多做一些扩展也延伸，包括个人，部门内部，跨部门之间，强调公司的整体性，奖励的手段也可以更加多元化，除了现金，礼品，晋升通道，还可以有更多文化性的东西比如说职业培训，灵活的假期，声誉等等。 提高员工的主动性和归属感。

无论是业务岗位还是其他岗位，公司想要长期稳定发展，是离不开人才的，而想要留住人才，那么一套公平公正的流程制度是不可或缺的。 包括以下三方面，一是分配公平，关注的是员工所得结果的公平。要让不同岗位的员工的投入/产出比相等。  二是程序公平， 员工不仅仅关心分配的结果，也在意结果是如何分配的。 程序公平关注的则是结果是如何分配的，主要要考虑以下这些方面， 分配标准一致性，避免个人偏见，衡量分配的准确性，分配过程有缓冲，可修正，分配代表公司绝大多数人的利益和要符合道德与伦理。三是互动公平， 包括信息公平，反映了管理者是否会向员工解释关键决策，并使他们知悉组织中的重要事件。还有人际公平，反映了员工是否受到尊重。总结来看是礼貌、尊重和有人情味的对待和给予有关报酬结果及决策过程的清晰合理的解释。

所以组织在指定流程政策的时候，一定要仔细考虑好背后的公正和公平原则，才能使得政策更好的落地，惠及团队所有成员，留住优秀的人才，从而使得企业发展行稳致远。

你们公司是不是也有类似的问题呢？ 可以互相交流探讨