今天跟后勤进一步的职能划分的时候，没想到她理解了我为什么要她“先做后通知”的原因。
在管理上，团队内部尽可能统一逻辑链，这样大家的对接是最快的。
很快就可以分类信息，对齐颗粒度。
想起20年刚开始把办公室搬去市中心的时候招人。
作为一个小白老板，在带人和管理上，我踩的坑也是够多。
有些举动在我的角度看是出于好意，为公司好，也对员工好，但是在落地的过程就会出现很多的“反弹”。
自己完全意想不到的状况也导致下面的人很多的埋怨和吐槽。
这都是因为自己的不成熟导致的。
没有人天生会管理，只是不想交学费了，逼着自己去学习和改变。
改变原来毛毛躁躁的性格，抑制自己的冲动，多思多想多换位思考。
这个时候我才真正理解了我以前的老板。
以前我打工的时候对前老板的吐槽和埋怨也不比我的员工少，甚至经常吐槽前老板朝令夕改，说话不算话，等等各种问题。
后来也改变了自己的做法。
很多是来自于学习近代史我党带队伍和改革开放的历史案例。
说实话，在小规模的公司，很多管理决策都是拍脑袋出来的。
并没有足够的思索周全，下了命令之后才发现很多超出自己预想的情况。
比如，设定的提成制度，但是遇到特殊单价的订单还按照原来的提成制度，公司可能亏损。
老板就会觉得这要调整了，但业务员不能理解，只觉得老板说话不算话。
如果不调整提成制度，按照原来的单价，又没办法成交这个订单。
可能有人说，可以按照毛利率来设置提成制度。
但这也不是每个行业都能实现的，尤其是SKU很多的产品按照这种计算方式的话，可能计算成本又很大。
很多人提倡精细化管理，都有个前提条件——需要稳定的成规模的公司结构。
本身精细化管理就是一项不小的成本。
作为小公司或者刚创业的阶段，不太可能直接套用大公司的做法。
提成制度是需要综合过往的成交案例来划分大体的几种不同类型的订单，设置不同的提成规则。
在最大程度去帮助业务员成交客户的同时，也不至于让公司亏损而陷入两难的境地。
任何决策都切记“一刀切”的做法。
这样会让管理者落入难以回旋的困境。
在这里尤其是注意保持心态的正面，不要陷入猜疑链和囚徒困境的零和游戏心态。
重要的话说三遍！
老板和员工是合作关系
老板和员工是合作关系
老板和员工是合作关系
一旦出现在制度上的问题或者是工作上的挫折，保持沟通是很重要的。
如果其中有一方回避沟通，又涉及到利益分配的话，不可避免地落入彼此猜忌的局面。
如果没有及时坦诚沟通，让猜疑的火苗越演越烈，最后不管是公司还是员工，其实都是双输而已。
我们这些年的改革开放策略不是一开始就达到了现在的程度的。
而是一步一步走出来，一点一点探索出来的路。
一开始先从小范围去试点，比如沿海的几个城市作为贸通的通道。
这也给我的启发是，新事物的决策必须试点和定时。
我们做生意在接触新事物都会希望自己不要错过了未来的风口和机会。
但是“新”就意味着还没有成功做到，意味着风险，意味着各种不确定因素的存在。
预想的新事物新制度再好再完美，落地的时候，都会偏差的。
很可能出现事情发展到后面，所有人被【以为的完美制度】绑架了。
所以我们得“试”。
先用有限的成本在有限的范围内先测试，这个“新事物”落地的情况如何？
会出现什么问题？
会遇到什么阻碍？
会涉及哪种变化？
等等
这需要一个明确的止损线。
而是还得定时。
测试，就得有个定数。
总不能一直在测试吧。
需要设置一个测试的时间，比如，一个季度。
快的行业，消费电子产品甚至可以是一周。
一边做，一边调整，反馈的频率可以由快到慢，这也是在同步完善这项“新事物”。
一旦我们在小范围内测试到一个接近稳定态的形状规则的时候，就是代表可以大范围去推广了。
这个时候在公司内部推广的新决策才是真正稳妥的管理决策。
92年的时候改开初期面临的一个困境就是“能不能做”？
过去国内发生的事情让50后60后这代人对政治问题极其敏感。
以前的投机倒耙罪可不是罚酒三杯的小事情，具体想了解的可以上网查查。
所以当时的领导人一直都不开口，不定调，直到确定一些信息面之后才有那句我们在教材学到的话。
“不管黑猫白猫，抓到老鼠就是好猫”。
一旦涉及到层面广，人员多的情况，绝不能轻易地做出任何改变的决策的。
所以那句话才说，治大国如烹小鲜。
这也是很多大公司的困境。
小公司就没有这么复杂了。
但是小公司也会面临这种决策上难以回调的情况。
比如说我们设置的流程，一旦设置好，团队的所有人就得遵循。
总不能后面遇到问题就各种各样的修改，这对团队是一种内耗成本，也会不断消耗人的耐心。
很多人对公司的不满不是工作很累，而是对接工作的人很累，心累。
在确认大方向的框架之后，一些涉及到支线流程的改变可以让这条线上的人先去按照改变的方式去做。
在一两个月的时间内看看这种改变是否顺利？
有没有按照得到原先设想的效果？
落地的时候遇到了什么问题？
这种改变解决了A问题的同时会不会带来了B问题？
等等
在一定的时间和范围内去改变做法，如果达到了预设的效果也确定没有其他的附带问题。
那就可以落实到团队的流程改动了，可以盖章了，通知全员这个决定了。
这样也不会给管理者带来太大的风险。
队伍也不会因此而受到负面影响。
带队伍的过程，频繁的规则调整很考验员工对公司的信心的。
管理者要谨言慎行，不要一上头就做出一些没有经过深思熟虑的决策，也损害自己的威信。
过去这些年去上培训课就遇到很多这种反面教材。
培训老师一通“教育”，老板觉得这很好，立刻去照搬此类制度，结果遭遇滑铁卢。
轻则“罪己诏”，老板检讨一下自己，当众丢个脸。
重则会让队伍的人失去了信心，一个个离职。
话说，做老板哪有不焦虑的？
有个前辈教我的一个方式，如何去管住自己的手痒？
老板也需要用除了“管理下属”以外的方式 去消耗自己的能量来辅助团队的工作。
克制自己的“管理欲望”，自己实在上头忍不住的话，就去给员工买点下午茶夜宵吧。
最后总结一句话，借用米友凯撒的一句话。
我们只需要围绕业务目标去做管理动作的调整，一切是为了解决业务目标问题，而不是“我要做好管理”。
因时制宜
因地制宜
因人制宜
吃完饭继续干活。
添加表情
分享至微信
