之前我在外贸基友团微信公众号上发过一篇文章《出口北美，不能不知道的六大采购类型》，主要内容是归纳了一下北美的主要六大类客户类型，包括：大型商超、百货公司类客户群、品牌商客户、经销商、进口贸易商和区域型零售商。这些类型的客户都是中国出口企业的目标客户群，而且是我们重点要攻关的B类客户。要想把这些客户做下来都是不容易的，因为你和你的同行都在盯着这些块肥肉。如何才能在这场争夺中来显示出我们的优势呢？这就是我这篇文章中内容。
我十多年的销售经历中，卖过人寿保险，卖过办公室自动化设备，卖过财务软件，以及现在卖的海关数据；虽然产品各不相同，但是有一个共同的特点，就是---客户都是终端的用户，几乎没有一个是中间商。
所以，我最近在思考一个概念，叫“以C为终”。这里所谓的“C”，就是指的终端的用户/客户。如果你的产品是大众消费品，那么这个C就是Consume; 如果你的产品是工业用途，那么这个C就是Client。虽然看我文章里的绝大多数童靴都是做B2B的生意的，但是可以思考一下，你的客户里有多少是C类客户？无论是哪一类型的B类客户，他们本身是不要我们的产品的，他们采购我们的产品是为了实现他们的目标的，比如说是要赚取利润，或者是达成一定的市场份额，或者是补充自己的产品线.......等等。他们在购买了我们的产品以后，还是要通过直销，或是分销，最终要把我们的产品卖到终端用户手上。
因此，你的产品好不好，质量怎么样，其实最有发言权和做判断的，并不是我们所直接面对的那些B类客户，而是C端真正在使用，在体验的终端用户。所以，“我们真正的客户是谁”这个问题的答案就出来了，真正的客户是C端，这个C端就是Customer，就是Client，这个C端就是我们讲的真正的用户、顾客、消费者。而我们真正要了解的市场，了解的客户需求，了解客户偏好不在于B端，而在于C端。
所以，重视C端用户的感受，喜好，反馈才是一个供应商真正要做的事情。那么做这个事情有什么好处呢：
第一、可以大大增加B端客户对我们信任感。
国际贸易最大的一个难题，就是我们客户之间相距千山万水，即使互联网在发达，也很难磨平这种物理上的距离。距离往往就会造成缺乏信任，尤其是对于籍籍无名的中小微供应商。如何消除这种距离产生的不信任，让客户信任呢，我举一个我们基友团老麦公司的例子。
上周老麦在正式门徒的课程上讲了一个他们公司价值观演变的案例。最早，他们公司的价值观是学习阿里，其中有一条叫“客户第一”。但是，在实际的工作中，发现这一点根本做不到，于是过了一段时间就把这一条给拿下来了。但在今年，他们又把这一条给加上了。不过，在其中做了一个字的变化，把“客”改为了“用”，“客户第一”变成了“用户第一”。为什么要重新加上去，而且要改成“用户第一”呢？
据老麦口述，他公司最近几年通过在内贸和外贸B2C的高速发展的过程中，认识到了凡菲公司真正的客户，并不是以前定义的那些批发商，零售商，采购商.....而是真正买了他的产品贴在墙上，放在桌上，铺在地上的一个个的消费者。在与这些消费者大量的接触过程中，他们才真正的掌握了市场的脉络与偏好。今年5月，老麦带领他们一行几人去美国拜访了不少B类的客户，这些客户都非常的欢迎他们的到访，而且也知道凡菲公司的产品在电商平台上有一定的影响力，纷纷表示愿意合作。这种情况，连老麦自己都没有想到，他们会得到了美国这些客户非常大的尊重和认可，而不是像以前那种高高在上作为甲方的颐指气使。而这种认可来源于哪里？就是来源于他们在C端上的发力，获得了消费者的喜爱和点赞。这就是一个很典型的用C端驱动B端的案例，当我们能以C端的用户/消费者的利益作为公司的出发点，满足了他们的需求，创造出他们喜欢和满意的产品; 也就能就是满足进口、批发、零售、分销这些中间商需求。
第二、挟天子以令诸侯。
很多客户对于供应商是非常不友好的，因为在他们看来在中国想做他们生意的供应商多的是，我当然是大爷。我想看到这里的外贸小伙伴们一定有非常多这样的经历和共鸣。虽然任何一份商业合同上都有一句：双方本着平等的原则.......但在实际当中，买卖双方是很难做到平等的。那么如何才能做到买卖双方的平等,或者至少要向我方做出一些倾斜呢？这里再分享一个我们基友团丹牛哥大案例。今天早上我在“2016门徒俱乐部”的微信群里，看到丹牛分享的一件事情。他说他昨天去深圳见了一个大客户。这个大客户一年大概能做20个亿，确实非常大，而且客户也选择了丹牛公司的产品作为他们成品中的一个关键零件。而客户为啥选择他的产品咧？是因为客户的客户指定丹牛的产品作为指定的部件，也就是说丹牛公司就是传说中的“指定供应商”。在这个案例里，关键不是丹牛搞定的不是他们直接供货的这家客户，而是这个客户背后的客户。通过背后的客户来控制了直接的客户。这就是当年曹孟德的“狭天子以令诸侯”。
在这里，直接客户满不满意不重要，他后面隐藏的客户是否满意才是关键。这就有点类似于“加工贸易”中的“来料或者进料加工贸易”，这两种贸易方式大部分的原材料都是由供应商提供或者指定的。比如富士康为苹果生产iPhone, 基本上除了模具和人工是富士康提供，其他的零配件都是苹果公司来选择的。在这样的情况下作为富士康能跟苹果谈，我能给你创造更多的价值吗？基本上谈不上，要谈的只能是，生产一台iPhone的加工费。其实，几十年来中国的出口大部分都是这种情况，哪怕产品的所有原辅料原料都是你来安排采购的，但商业模式上总体并没有多少的改变。而只有你越贴近终端，越满足了更下一层级客户的需求，才能让直接与你对接的客户，更倾向于选择你而不是你的竞争对手，因为他们的下游客户会帮助你去“说服”他们，就向上述丹牛的案例一样。
三、形成品牌的影响力。
大部分的创业者的梦想除了光宗耀祖和衣锦还乡以外，在这份的梦想清单里很可能还有一条，就是打造一个知名品牌。但是对于我外贸来说，想在海外低成本的打造一个知名品牌是非常难的。因为多年以来中国的出口都是做的贴牌生意，在海外既没有终端，也没有掌控的了的渠道，人家凭什么愿意推你的品牌的商品呢？
但是随着这几年电商的发展，中国的已经有一些细分领域的产品在国外已经有了很高的知名度了。比如说Anker的充电宝，大疆无人机。他们都是首先在墙外开花，然后才墙内香。而且还有他们还有3个共同特点：
1. 都是小企业没有财力在国外铺天盖地的做广告，宣传推广的手段与传统企业操作手法完全不一样。他们不求在全世界到处都卖货，而是在每一个决定进入的市场，一定是做深做精做透
2. 单点突破，做行业里的隐形冠军。Anker以前只做充电宝，是美国，日本，德国等好几个国家线上市场的第一品牌，最近才始延伸做一些相关的数据线等产品了。而大疆到目前为止只做无人机，全世界的占有率高达60%，是无人机这个行业里绝对的老大。
3. 品牌效应，更多依靠的是C端消费者的口碑。在这个时代，花钱可以买的来广告，买的来关注，唯一买不来的就是口碑。最终消费者的体验和口碑，可能对于中小微企业来说，是在海外建立品牌的一个最佳选择。
当然“以C为终”不是一个想到就能做到，一蹴而就的简单事情，它显然意味着一种重新价值链的塑造，也是一次公司组织的变革，就是要找到企业真正存在的理由是什么，每个企业到底在为谁活着，为谁创造价值，我们的客户究竟是谁？几乎每家客户都会说：我们的公司是以客为中心，客户就是上帝......那么，现在真可以改一下，客户不是上帝，用户才是。
一石激起千层浪，雷神的文章引起了大家在微论坛的热烈讨论，也迸发了更多思考和案例，请看。
Andrea提问
“以C为终”对于一直固守B模式的企业很有挑战1. 思维模式。我们是销售大型机械的，在描述产品时会从使用者也就是consumer的角度出发，但也是为了convince B客户，为什么要跟我们合作，我们的产品设计不是拍脑袋，而是真正意义上从用户出发。2. 品牌。OEM代工在中小企业最常见，国外终端压根不知道是哪个工厂生产的。还有个难点，我们往往走的是代理商路线，只要有品牌知名度的国家，一般是 exclusive agent 模式发展起来，通常是跟独代研究终端消费特点，我们配合生产。
雷神回复
正如您所说的那样，知名品牌也是通过经销商（代理商）开展各地业务的。比如工程机械领域里最著名的品牌“卡特彼勒Catpiller”,他们就是全球“经销商管理的典范”，在中国的经销商“利星行”跟他们有超过60年的合作关系了，许许多多直接找到卡特彼勒销售部门想直接购买的客户，都会被卡特彼勒介绍给利星行等经销商那里。
但是并不是说卡特彼勒就一门心思关起门来搞技术开发和生产。他们有一个团队专门跟随经销商拜访全球各地，各式各样的客户。根据这些客户对产品的要求以及使用场景开发相对应的产品。
比如丘陵地带的客户需要什么样的挖掘机;峡谷地带的客户需要什么样的土方车;在海边的客户需要什么材质的机械才能不易被海风和含盐分高的水汽所腐蚀，依然能保证使用寿命;还有如果一个地区的地质比较坚硬，那么挖掘钻探的工具就需要更好的硬度，那么它的原材料的配方也要发生变化.....等等。
卡特彼勒公司本身是以“终端用户”为核心，把资源集中在为用户提供更高价值的产品上，而各个地区的经销商负责的则是他们在所在区域的产品的营销推广，售后服务，已经零配件的仓储。分工不同，但都是为客户创造价值。
Belinda玉兰提问
如何做到才是最大的难题啊！！！
雷神回复
主要是观念的改变。像兰玉姐跟老麦差不多的，也做的是消费品，完全可以通过跨境的电商平台去试水。当然可能会有很长一段时间的蛰伏期。不过，所有的伟大，都源于一个勇敢的开始。
April的精彩案例
没错！分享一些我之前的经历吧。之前我做的产品是保温器皿，其中一个类别是气压壶（见下图）。
这产品在我们公司的主打市场都是家用，在美国则是商用，也就是用在商业场合：机场、酒店、咖啡厅，以及在美剧中出现频率很高的医院、公司办公室和政府机构。除了场合的不同，最大的不同是：在主打市场上，气压壶都是用来装热水的，然后用热水冲泡茶；而在美国则是用来装煮好的美式咖啡、茶水和冷牛奶的。
在主打市场上，我们的产品很热销，几乎没有投诉，然而在给美国出了一两次货之后，投诉就来了，投诉的方面包括：壶里面出水管的连接件难清洗、有异味；如果是玻璃瓶胆的，玻璃瓶胆没有保护套，一旦跌落导致瓶胆破碎碎玻璃四溅进而伤到人，在美国的经销商就要面临诉讼及巨额索赔......，然而这些情况在主打市场上都是听都没听说过的。进口商也是第一次做这类产品，接到他经销商反馈这些问题后通过邮件、电话、和我们开会一起更改设计和工艺，我们也去了趟美国，到真正的应用场合看了这类产品的使用情况，在咖啡厅也和小哥小妹们聊聊使用情况。后来的后来，气压壶的这些问题逐一解决，也给进口商提了几个销售方案，包括酒店、医院更适合使用哪类保温器皿，机场、咖啡厅用哪类更好，办公室和政府机构又是另一种方案。这样一来，进口商从之前只单一的进口某款气压壶，到后来购买几种方案的组合，他好我也好。巧的是，还是这气压壶，几乎在处理美国案子的同时我们在印度面临了更严重的投诉。投诉的方面包括：异味、配送的配件不够、破损率极高，最致命的是保温性能下降导致一个产品只能使用最多三个月。而我们所有的产品给出的使用寿命都是一年，大多数产品只要使用得当，用三年都是没问题的。接到投诉后，我们自己工厂内部检查了做这几批货时所有的原材料、设备和留样，同时询问了同时期做货出货的其它国家的客户，所有的结果都很positive.有了美国的处理经验，我们问了印度进口商使用场合的问题，原来这货在印度既不是家用，也不是美国“文明式”的商用，气压壶在印度南部根本就不再是消费品而变成了生产工具：卖奶茶的小贩每天提两个气压壶走街串巷卖奶茶和咖啡，无论是使用习惯和环境都比inside house恶劣多了。为此，我们还是飞了趟印度，到进口商仓库看了退货的情况，带回分析。也到商超、批发市场看了最终售价、销售方式、竞品等。逛市场的时候果然是看到印度小哥们提着我们的壶在卖茶，叫过来买上几杯，聊聊、给点小费，小伙带我们去看了壶是怎么清洗怎么用的，果然每一个环节都非常rough，也是让我们吃了一大惊。后来无外乎回来改进工艺、换材料、增加配置，甚至专门为印度的这个使用场景增加一版说明书，在包装上以图示的方式标明如何更换配件等等。这也算是“和客户一起卖”的案例吧 ：）
Alex回复
很好，很强大，丰富了我的案例库。希望能看到一些更细节的内容，比如你们是如何根据终端用户的使用场景做的产品改进，包括原材料，生产工艺。。。总之非常感谢你，April。
————本文已经【外贸G友团】雷鸣授权转载
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