自中国加入世贸组织后，很多主营国内市场的企业也开始涉足开拓国际市场，于是国内各类外贸企业异军突起，但是这些企业由于缺乏经验，缺乏管理，缺乏学习和改革，犯下了诸多低级错误。今天，我在毅冰老师学员群里看到几位群友都在吐槽自己的老板如何克扣提成，如何短视和抠门，突然想到，这不就是我在8年前写的文章中谈到的外贸企业十大罪状之一么，那么我们今天就来重温一下我当年还在工厂上班的时候，奋笔疾书写下的文字，让我们来谈一谈外贸企业的十大罪状。
罪状一：没有一个清晰的、长期规划的、符合企业自身实际状况的外贸思路
1） 国内很多私营外贸工厂和企业由于匆匆上马开拓国际市场且缺乏经验，于是便没有制定一个清晰的，长期规划的，符合企业自身实际状况的外贸思路。
2） 部分工厂满足企业现状，被动维护老客户，忽视了对于外贸市场开拓的规划，或者根本就无法理解如何去制定符合自己企业的外贸发展思路，只是一味的低头前进，却没有指导思想和目标。
罪状二：没有完善的、明确的报价体系，报价缺乏竞争力，报价前不做市场调研。
1） 国内部分小型外贸工厂从事外贸行业四五年后，甚至没有建立一个完善的明确的报价体系，在接到客户的询价函后，需要业务员拿着询价函去向外贸部经理或者工厂老板直接请示价格，但是最终结果是，外贸业务员得到价格已经是很多天之后，或者外贸部经理临时给出的价格与市场脱轨，最终导致客户拿到价格后便不再与业务员联系。
2） 国内部分外贸工厂在报价前，从来没有做过市场调研，也从来没有尝试去套取和研究竞争对手报出的市场价格，报价完全取决于自身的生产成本和自身期望的利润值。甚至，也从来不去做市场调研，了解自己生产的这类产品在客户的市场上的平均售价。
罪状三：没有明确的市场定位和产品定位，产品定位与市场定位不匹配，产品定位、市场定位均与企业自身实际状况不匹配。
1） 很多外贸企业在开始开拓国际市场后，每天要求业务员发多少封开发信，要主动联系多少名客户并要求登记。却忽略了对自己的产品和能够打入的市场做一个明确的定位。有的公司生产的明明是ME区的产品，却偏要挤入NM区的市场，从而导致事倍功半。
2） 部分外贸企业产品定位脱离了自己的的市场定位，或者市场和产品的定位，自身目前的企业状况根本无法满足，这也是不明智的选择。每个外贸企业可以有自己的高瞻远瞩，但是一定要切合自身发展实际，活在当下，争取以最准的定位，最小的成本博取合理的利润和有效的能够维持企业生存的订单。有的企业明明做着三流的产品，却打着高端的旗号，也有企业好高骛远，不愿意接小客户的订单，觉得利润薄，数量少，跌面子，其实是在慢性自杀，一步步将自己逼上绝路。一个刚开始外贸的企业，或者尚未有发展规模的企业就像一个刚毕业的青年，谁能给你一份离家近，工资多，活轻松，晋升快的工作？
罪状四：让不懂外贸的人直接领导并管理外贸团队，采取“放羊式”管理，或者“放风筝式”管理。
1) 在目前国内的外贸企业中，存在着一大批不懂外贸却非常熟悉企业产品，技术精湛的中层管理干部，他们可以哪天一不小心就被任命为外贸部经理或者主管，当然，他们也许是迫不得已，临危受命。也许是深得领导的器重，但是让一个不懂外贸的人去带领外贸团队的最终结果就是，队伍散了，人心乱了，最终一盘散沙，碌碌无为。
2) 不懂外贸的人带领外贸团队会导致两种管理局面，第一，采取“放羊式”管理，所谓“放羊”就是早晨把羊赶到山坡上，晚上再赶回去，不管是否羊已吃饱，或者羊是否在山坡上迷失了方向。简单的说也就是只做浮于表面的外贸管理，不深入管理外贸业务员的业务开发细节，不做外贸业务员的外贸培训工作和细节问题上的帮助和决策工作。而“放风筝式”管理正好是不懂外贸业务的外贸团队管理者却要牵着外贸业务员的鼻子走。这样会导致外贸业务员与该管理者时常在一些牵涉到客户利益和公司利益的问题上发生争端，也可能会因为此类外贸管理者的决策导致流失一些订单或客户。
罪状五：没有制定一个明确的业务提成方案和业务开发奖惩方案，或者制定的方案故意模糊化，不让外贸业务员明确了解自己的报酬和奖励、惩罚程度
1） 在诸多小型外贸企业中，外贸业务员的工资纯粹凭老板口头说了算，只有财务经理知道如何计算提成额度，不让业务员细致了解提成方案，每个月只告诉工资最终结果。这些公司多半是因为老板不想业务员工资过高，同时也不想业务员对于产品价格了解过于透彻，所以不愿意将提成方案明确化，细化。但是，如果从业务员的角度出发，试想，如果一个业务员接到每笔订单，却不知道自己能拿多少钱？该拿多少钱？那他还会尽最大努力去为企业创造价值吗？此外，很多优秀的外贸人，最终的出路都是选择自力更生，自己创业。留在企业的外贸人，也并非不够优秀，他们不过是想借用企业的平台实现和企业共同发展的理想和报负，如果一个老板因为看到业务员的高额工资而眼红，不定期修改提成方案或者克扣业务员提成和工资，那么任何有骨气的业务员都不会选择留在这样的企业。
2）有些企业虽然有了一份制度化的提成方案，但是却没有明确的业务开发奖惩制度，业务员干多干少一个样，干好干坏一个样。试问，这样公司内部的优秀业务员如何脱颖而出？这样的公司如何进步，如何发展？
罪状六：认为订单多的客户就是优质客户，订单小的客户就是劣质客户。企业各部门根据订单量的大小给予不同客户不同待遇和重视程度。
1） 很多外贸企业的各个部门人员在企业做久了，都会熟悉企业的每个外贸客户，因此他们也会将客户分为三六九等，给予他们不同的待遇。然而他们的唯一标准，却是订单的大小。认为订单大就有实力，订单小就没意思。其实所有的外贸人都知道，客户订单大小的确是衡量客户实力的因素之一，但是我们衡量一个客户是否是优质客户，还需要看客户的订单利润，所处区域，所占目标市场销售份额，汇款及时性，商业信誉，未来潜能等诸多因素。因此，任何片面的看法都会导致对客户的歧视，也会给相应业务员的工作带来诸多不便。
2） 由于各部门对客户带有歧视性地划分了等级，因此，他们对于负责不同客户的业务员态度也不同，对于负责大客户的业务员满堆笑脸，极尽谄媚。对于负责小客户的业务员爱理不理，横眉冷对。从而，对于不同客户遇到问题需要各部门配合提供协助时，不同客户也就有了不同的待遇，时间久了，就会陷入怪圈，企业内部矛盾也越来越大。业务员也怨声载道。
罪状七：缺乏创新意识，失去了改革信念，企业风雨飘摇，坐吃山空。
1) 很多外贸企业没有创新意识，试图开拓外贸市场之初就一味地模仿别人的产品和开发途径，在经过一段时间的效仿后不能取长补短，超越他人，导致最终结果惨不忍睹。
2) 部分外贸企业陷入失去创新，惧于改革的恶性循环，中层领导基本陷入“养老”阶段，不作为或者工作浮于表面，不触及企业的软肋和伤疤，绝大部分员工得过且过。整个企业风雨飘摇，最终坐吃山空。
罪状八：企业决策者短视，急功近利。
1） 部分外贸企业老板或者经理人认为外贸市场依然前景广阔，利润丰厚，于是在起步之初，下重金投入平台和展会，但是由于方法不当或者其他诸多因素，导致半年或者一年后并没有取得预期效果，于是老板和经理人便开始问责业务员和中层领导，层层施压，给出的资源和工资也越来越苛刻，导致外贸业务开拓工作陷入僵局，相关人员失去信心和希望。众所周知，外贸市场的开拓是一个长线工作，平台的投入和展会投入不可能一次立竿见影，立刻取得丰厚的汇报，因此需要长期规划，合理投入费用，以达到长期宣传，细水长流的效果。最终取得订单，获得回报。
罪状九：没有完善的外贸人才“选、育、用、留”机制，人才流失率高，企业人力成本浪费大。
1） 很多外贸企业在业务员没有得到订单前，给出的底薪很低，也没有良好的培训制度和人才选拔制度，导致业务员陷入无钱可图和无技可图的局面后，就主动离开公司，另谋高就。导致企业离职率过高且反复招人。
2） 部分外贸企业在吸取外贸人才加入之初给出了丰厚的底薪和合理的提成点数，但是当业务员业务做大后，开始逐渐打压业务员，提成也迟迟不肯兑现，于是便导致很多优秀的外贸业务员离开原有公司，出去自主创业。任何一个外贸企业，如果没有精兵良将，再好的平台和资源也无法物尽其用，当然，也不可能在业务上取得很大的成效。
罪状十：一犯错就道歉，道歉成了企业实际弥补措施的替代品或掩护，一犯错就找借口，让业务员拿生产、技术部门或客观因素作挡箭牌。
1） 很多外贸企业在订单实际投产中总会遇到很多突发状况或者一时无法解决的问题，这个时候很多管理者想到的总是让业务员先道歉，然后去和客户协商让步接收。却不知道最好的方法是先找到能够解决问题的合理措施或者提供解决问题的参考方案给客户定夺，最后顺便表示歉意才是上策。
2） 也有部分外贸企业犯错或者遇到问题时喜欢给自己找借口，同时还喜欢让业务员拿生产工艺不成熟或者技术问题一时无法解决等客观因素作为挡箭牌。如果我们从客户的角度去思考这一答复也许也会倍加恼火，很明显，技术不行就不要接单，生产交期给不了，就应该如实相告，事先协调，而不是先忽悠到订单却又无法兑现承诺。任何纸都是包不住火的，脆弱的工厂经不住大订单和大客户的考验。
令狐Alex于S城边境
2012-12-26 夜
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