今天是关于薪酬制度的最后一文。近期内不会再输出了，但是人没跑路，希望后面大家能互相交流。
本来这篇文字应该是在第二篇的，就是第一要义之后，但我先发了具体的框架优化，主要是便于以下几个原则能结合具体细则更容易理解。
所以最后发了做ending，一共四篇文章，希望给大家有点启发。
当然写文中，我获得了很多的收获，不管是各位同行的点赞和建议，还是阿拉蕾给我两篇精华帖，很受鼓励，非常感谢。最重要的是也是对自我的梳理。希望以后的文章能继续给大家有借鉴的异议。
先回顾一下第一篇文章，我讲的主要是薪酬架构的第一要义：必须根据自己公司来制定薪酬架构。
基于第一要义，在制定具体薪酬制度的时候也有几点非常重要的原则要遵循。
我今天主要讲的5点非常重要的原则，而这些原则都是隐藏在所有的细则里面
1.量化和非量化
1.1量化。一般来讲，薪酬架构的所有细则都应该量化，让所有员工都清晰的明白所有薪酬细则只要满足条件就能获得薪酬，这里的条件指的就是能够量化的数据。比如新客户金额，新客户数，考情等，都是可以用数据来量化的，只要你在制定薪酬架构的时候，把满足条件都用精准的数字写清楚，那么一切都可以量化。这样一来，员工只要努力去满足那个条件数据，达到了就获得报酬，清晰明了。
如果满足条件数据不可量化，奖励和报酬都是主管和老板说了算（这种状况存在比较普遍的，特别是小企业），对于认真工作，业绩突出的业务员是毁灭性的打击，为什么？我努力工作，订单金额，新客户数都甩你几条街，但最后你拿的回报却比我多，原因是因为你和主管关系比较铁，会派老板马屁，那我那么努力干嘛呢，我还不如混日子，和你一样拍主管和老板马屁好了，反正决定我回报的并不是我的工作表现。不用很长时间，团队风气都变成这样，谁都不去做业绩，开发新客户，公司还活得下去么？好吧，老板是土豪，能抗，但是好的业务员会继续留下么？
所以，薪酬架构的数据非量化对于员工积极性和人才留存度是有非常不好的影响。
1.2非量化。这里是对于量化的一个补充。
你不是说所有的细则都要量化么，怎么又要有非量化呢。
我之前说了是一般情况下是都要量化，我现在说的是特殊情况，有些要素（不是溜须拍马屁搞关系）对于员工的评估非常重要，但是它没办法量化，那么你没办法忽视它的作用。
举个例子
一个老员工靠着之前一个老客户，业绩几十万美金的不断增加，但是新客户一年也开发不出几个，就靠老客户维持着。
另外一个新员工，在资源同等情况下，新客户开发十几个，潜在成交客户还有七八个，但是业绩金额却很小。
你觉得谁应该是优秀员工？谁应该年终奖多发点？
不是所有的努力都能短期快速的得到回报的，关键的是努力是没办法量化的，特别是短期内，但你能忽略一个优秀员工的努力么？
再拓展一个例子，我们公司有个新业务员业绩淘汰制度，多少时间内业绩没达标就淘滩，这些都会把写进合同里面，但是这不是开除员工的唯一指标啊。为什么这么说，可能某个新员工运气比较差，半年内未出单，按淘汰制度要出局，但是他工作态度端正，全勤奖都拿了半年，还自主加班，主管要求的工作哪怕加班都准时完成，潜在客户好几个再谈了，一个就差付款了，你说这种员工你会开除么？反正，我不会。这年头能找个勤恳工作有上进心的业务员不容易啊，所以如果员工努力积极的工作，一时达不到量化的标准，很正常，关键是他的工作态度啊。反过来讲，半年内未出单，还三天两头迟到早退，眼高手低，要求的工作不准时完成，还喊着工作太多累死。那么我完全可以按照合同中的淘汰制度按合同办事直接开掉，我还不用贴1-2月工资。
所以薪酬制度也好，日常考核制度以及淘汰制度也罢，一般说来，是应该都量化，但是你还是得有些非量化的因素来完善整个制度。
2.可执行性和不可执行性(不能拍大腿放卫星）
所有的细则条件都是需要通过努力达到的，而不是大腿一拍制定一个细则，定高了达不到挫伤业务员积极性，定低了你就便慈善了。
所以可执行性的重点是通过努力能达到的。
以月度奖励做举例，制定的时候多去收集之前2-3年的数据，然后分成几个等级，比如四个阶段奖励，
两三年中一半月份能达到数据为最低级别，奖励最少；
20%的月份数到数据为高一个级别，奖励加个倍（反正最低级别奖励低）；
再高一个的数据就是只有两三年中1-2月能到达的数据，这个时候奖励要高点了，按之前一个等级奖金250-300%；
最高的级别数据一定要是之前没有达到过的，数据可以之前最高数据上调20-30%,奖励按前一个等级的翻倍，可以是第二个级别的400-500%。不要觉得奖励太大，这个奖励一般是用来看的，成不成努力是基础，关键还得看运气啊，再说3年都没到达过，接下来一年中会出现个3，4月，可能么？如果确实达到了，长远角度来讲，对公司和个人都是有好处，不付出，哪来的回报啊。
3.可持续性和不可持续性（微调）
制定薪酬架构之前，必须要确保制度的持续性。
特别是主要框架，保证3-5年不变化，最起码3年，最高到5年。
对于老员工来说，细则性的变动他能理解，但是主要框架的年年变动就会让他们有个不好的概念，好不容易适应了这个框架，自己也有打算如何按阶段去完成并获得回报，你倒好，一声不吭全没了，你稍微调整一下奖励金额或者难度都可以，至少有个努力的方向，奖励少点也没事。但你直接取消了。作为你，你会怎么想？反正每年都会推倒的，我现在折腾啥，白折腾，没积极性了
在保证主要框架不变动的情况下，你可以每年微调。微调主要有两个方面。
3.1主要框架。不是啊，你不是说主要框架不要动么，怎么可以微调？对，一般情况下，不要变化。但是如果主要框架中的某个大项对公司有巨大损害的时候，你不得不调整啊，要不然企业都活不下去了。那么怎么不调整呢？等死么！！！！！
我的建议是增加一个主要框架的大项用来中和损害的大项。公司受损的主要原因无非就是收入减少，支出增加，利润下降。你找到受损的具体原因，然后根据公司现状，增加能限制受损的大项。具体不展开，但是我还是一句话，能不变主要框架尽量不要变，真的要变动，只能增加大项来限制有害的大项。
3.2细则。
理论上，每年年初年会必须得变动细则。当然不是随意变动，而是有数据支撑的去变动。
我变动细则的原则是基于数据支撑，好的制定的更好，没有用处的直接砍掉，对公司损害大的用新的细则来平衡。
好的制定更好是指对公司有用的细则就应该制定的。比如新客户数，因为奖励激励，今年新客户数也有明细的增加，回报也不错。那么我会基于去年的数据，重新制定奖励的数据。具体参考可执行性原则下的月度奖励制定，满足条件的数据增加了多少比例，对应的奖励金额也增加对应的比例，目的是提升奖励的满足条件，加大门槛。反之，对应下降调增。
没用的直接砍掉。反正对员工和公司都没有影响，取消了对员工和公司都没有损害，谁都没有伤寒啊。然后增加新的细则替代，当然，新的出发点的目的一定是和老细则一致的。
对公司损害大的细则必须增加新的细则来中和和平衡（这也是我为什么不要动主要框架的原因，一般都可以用细则来限制）
比如有些业务员就是喜欢开发新客户，因为新客户好开发，后期维护增加客户订单有太多不确定因素。客户数很多，但是业绩一直不大，那么我就在提成的框架中采用阶段式提成，比如多少业绩对应千分之5，百分之1，百分之2，百分之3
比如老业务员就是喜欢躺赢，新客户就是不开发。那么我就在每个阶段提成中增加新客户数的要求来限制他的提成。比如，按业绩来讲他可以百分之3提成，但是因为新客户数不够，只能拿百分之2提成。
比如有业务员为了新客户和业绩金额，胡乱支出样品费和快递费，增加支出成本，降低利润为了达到目的，那么我会增加利润率来限制他的提成比例。等等之类的增加细则来中和那些损害公司的细则。
当然，如果没有出现损害，尽量不要多增加细则或者限制条件，毕竟细则的目的就是增加他们的积极性，让他们激发潜力。如果他们潜力都没有激发出来，就去限制，那就很有可能变成了无用的细则。
4.透明
这个很好理解，在薪酬架构里面，除了每个人的工资单应该保密，其他所有的数据能够透明尽量都透明（为什么说要尽量，而不是一定。人力限制，小公司的人力本来就稀缺，往往一个人身兼多职，特别是业务员，尽量少占用他们的时间。还有就是牵涉到客户信息，当然一般企业都签合同都会签保密协议，但是如果你完全放开的话，一旦人有心，他会不费一点力气就把你客户信息全部带走）
我认为透明的好处最起码有两点：
4.1公平
员工和员工的公平。所有人获得回报都是明明白白的，谁做到了，谁的回报就实现。而不会因为他和老板主管关系好就有额外的回报。
公司对员工的公平。对于每个员工来讲，只要我努力的达到要求，我就能获得我相应的回报，公司不会因为我新进来没多久，我满足条件了，回报却打折。
4.2激励
对所有员工的激励。每个员工都能看到所有员工的奖励回报。五年老员工看到一年员工连续三个月的奖励都比他高，关键是所有员工都知道这个情况，你作为这个五年老员工，你可以故作淡定说都是运气，但是你心里会没有一点想努力的波澜么？就算没有，长期以往，你的面子在哪里啊？其他员工会怎么看你？老油条？麻花？
对员工自己的激励。一个员工看到这个月，哇，不错啊，这个月的新客户数竟然完成了季度要求的一半，剩余我两个月努努力，肯定能拿季度奖，要么拼一下，拿个第二档的？然后就每天开始提升日常工作效率，加大新客户开发，自己拼命加班，然后拿了个第三档的。
5.变化的平衡
这个原则我认为是薪酬架构的第二要义了。但是实际操作起来的比第一要义要难多了。
为什么这么说，因为任何一个存在的薪酬架构都不是最完美的，都是有阶段性。
因为公司的现状是变化，规模，员工，心态都是流动变化，随着时间的流逝都不是一成不变的。
就算是世界上最好公司的薪酬制度都是随着时间在变化，因为公司在变化。
好的肯定会优化，不好的肯定改进或者淘汰，新细则的肯定会增加，
但是所有的变化都是为了让现在公司处于一个现在的平衡，尽量不受任何一个短板影响限制公司的发展。
而且每一个公司，在每一个阶段的平衡都不一样啊。这才是最难操作的。
所以我们唯一能做的就是不断去完善薪酬制度来达到一个相对平衡的状态。
而平衡的最大目的是让现在的公司尽可能最好的去发展。
斯里兰卡--世界上一沉不变的东西，只有“任何事物都是在不断变化的”这条真理
谢谢大家
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