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秦奋苏尔瓦苏
2021-08-16 23:47

客户的分级管理

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对客户进行分级管理,可以帮助我们更好地决策:

1. 了解自己或团队的客户群分布结构是否安全和合理,确定短板和下一步工作的重点;

2. 对不同等级的客户,采取不同等级的服务流程,更有效、合理地配置资源,避免浪费;

3. 通过对现有大客户的分析,确定自己或团队的核心价值,描绘出清晰的目标客户画像。

个人的资源是个人精力和资金,公司的资源是组织人力和资金。

———————————————————————

客户分级的判断依据,我们采取最简单直接的【年采购订单金额】来划分。

数据来源:

我们选用去年和前年,2个整年度的销售数据汇总作为研究对象,2020年因为疫情不具备普遍参考意义的话,可以选用2019和2018两个年度的数据。

我们将客户按照年采购订单金额的多少,划分为6个等级,分级标准如下:


5星 - 实际或有潜力达到年采购订单金额 X≥ 200万美金 的客户;

4星 - 实际或有潜力达到年采购订单金额 100万美金 ≤ X<200万美金 的客户;

3星 - 实际或有潜力达到年采购订单金额 30万美金 ≤ X<100万美金 的客户;

2星 - 实际或潜在年采购订单金额 5万美金 ≤ X<30万美金 的客户;

1星 - 实际或潜在年采购订单金额 2万美金 ≤ X<5万美金 的客户;

0星 - 实际或潜在年采购订单金额 X<2万美金 的客户;


5星等级的客户,我们定义为“VIP客户”,VIP客户的定级需要经过销售主管和总经理审批。

3/4星等级的客户,我们定义为“大客户”,大客户的定级需要经过销售主管审批。

0/1/2星等级的客户,我们定义为”普通客户“,由业务员自行定级。


这里有3点需要补充说明:

  1. 年采购订单金额,分为实际已经达到的金额,和实际还未达到,但潜在预估有潜力达到这个金额两种情况,实际是否达到设定的年采购订单金额档位,并不作为定级判断的必要条件。

  2. 客户是否已经成交,也不作为定级判断的必要条件。

  3. 年采购订单的金额档位的设置,因人而异,因产品而异,因公司而异,以上金额设置只是举例说明。


即使某些客户的年采购订单金额,实际还未达到设定的3/4/5星客户的档位,但是如果你根据客户的往期数据和背景调查分析,评估他有达到更高星级的潜力,也可以提前将其划入更高的档位。

因为有一个悖论,你不把他提前按照大客户或VIP客户来服务,他又怎么能在短时间内,快速发展成为这个等级的客户呢?

单纯等待客户公司业绩每年的自然增长,或者业绩突然爆发,对于我们而言过于被动,客户业绩爆发的几率也极小。

如果只有已成交的客户才纳入客户分级的管理体系,那么团队成员准备开发和正在开发的客户,就很难进入你关注的视野,你也就无法提供必要的协同和支持。

对于To B的外贸企业来说,无论你的流量来源是什么,时刻关注大客户商机,永远是处在第1位的事情。


根据不同的客户等级,公司内部实行不同等级的服务流程。

5星等级客户,实行<VIP客户服务流程>;

3/4星等级客户,实行<大客户服务流程>;

0/1/2星等级客户,实行<普通客户服务流程>。

通常来讲,公司订单金额最大的客户,也差不多会是对公司利润贡献最多的客户,和股票投资一样,不同的股票,我们配置的仓位不同,因此收益也会有很大的差别。

对于不同等级的客户,我们配置的服务资源也应当不同,对于公司主要的大客户,要尽你所能,重仓all in你的服务,不断加强客户获得的价值感和超值感。

我们得默认每天有无数人在虎视眈眈着你的大客户,在等你懈怠,等你犯错,或许现在就有3、5个业务员在坚持每周给你的大客户发1封开发信,所以千万不要因为是老客、熟客,就忘乎所以,一定要持续提升你的价值输出。

我们回到文章开头说过的,客户分级的3个作用和好处:

1. 了解自己或团队的客户群分布结构是否安全和合理,确定短板和下一步工作的重点。

通常如果单独一个客户,在你公司的业绩占比超过30-40%,这种客户群结构就属于风险比较高了。

当然这种情况在SOHO和小公司非常常见,并非是不合理,大家都有这么一个逐渐发展的过程,只是说在后续阶段的发展中,我们应当有意识地增加中等体量客户的数量规模,尽量降低这种结构性的风险,否则一旦发生黑天鹅事件,大客户业绩暴跌或撤走,对于小公司是生死存亡的危机。

2. 对不同等级的客户,采取不同等级的服务流程,更有效、合理地配置资源,避免浪费。

不是说大家看不到这一点,很多公司都能想到要对大客户和VIP客户提供更高等级的服务待遇,还有很多公司把自己服务大客户的SOP标准流程视作机密来对待,生怕别人学了去。实际上,你大胆地告诉别人好了,服务这种事情,提出和知道很容易,难的是做到,并且经年累月地坚持做到,在困难的时候,在需要抉择的时候,也能坚持做到,才是最难能可贵的。

3. 通过对现有大客户的分析,确定自己或团队的核心价值,描绘出清晰的目标客户画像。

对公司订单金额前3的大客户进行定性分析,分析他们究竟为什么给你或你的公司下单,排除次要因素之外,最核心的原因是什么,这是确定你自己或团队核心价值(也叫核心竞争力)的一个很好的方法。

确定你的核心价值,你在之前,为什么能赢?运用和发扬你的核心价值,把你的核心价值复制给别人,你还将继续能赢吗?能赢多久?能赢得多少人?

这是成功地搭建成功团队的前提,毕竟搭建团队的本质,就是向第2个人,向更多人复制你的核心价值,让更多的人以你赢的策略继续赢,赢得更多的人。

同时,大客户的产品和生意方向,也是引导很多供应商成功转型的捷径。主动地测品测款要做,让市场让大客户教你未来在哪里,也是一个好方法。

对于大客户的分析,还能帮助你的团队,描绘更加清晰的潜在目标客户的画像,教会你的业务员,哪些是我们的客户,哪些不是。

简单地根据客户的年订单金额来给客户分级,这种方法属于初级的客户分类方法。

进一步进阶,我们还可以结合料神老师在开发课中提到的方法来对客户进行更细化的分类。

料神老师的客户分类方法,把客户按照订单金额大小、利润率高低、客户事多事少(服务成本:时间精力等)分为8类,详情请参见料神米课。

这在管理学上,叫做作业成本法,表面上看公司每个客户的成本均摊是一样的,但不同客户,占用的资源和贡献的利润,在实际上,差别很大。

实际上考量的是每个客户的名义收益和实际收益,有些客户表面上每年订单很多,金额很大,但实际利润率很低,创造的利润绝对值很少,平时的跟进维护要花费很大精力,通常越是小客户,事情和要求反而越多。

我们可以分析一下公司的利润来源构成,可能会发现,20%的客户贡献了80%的利润,你80%的精力可能都浪费在维护不产生很大收益的那些客户身上了。

这8类客户,分为:

订单金额大、利润率低、事情多 = 酌情舍弃

订单金额大、利润率低、事情少 = 精力耗费少,但资金占用大,量力而为,酌情保留

订单金额大、利润率高、事情多 = 看在钱的份上,麻烦也要服务好,不然你以为有那么好赚?

订单金额大、利润率高、事情少 = 宝贝客户,警惕不要懈怠,持续加码,容易钱赚不长久。

订单金额小、利润率高、事情多 = 酌情舍弃

订单金额小、利润率高、事情少 = 真金白银,快速现金流,先活下来,新人和小公司不要嫌弃

订单金额小、利润率低、事情多 = 舍弃,做更重要的事

订单金额小、利润率低、事情少 = 舍弃,做更重要的事


开发客户不益,好好维护,且行且珍惜。

养好1个老客户,胜过10个新客户。



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外贸经理的工作笔记及日常。 团队的服务者,监督者,引导者,带领者。

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