假设一年下来，阿里国际站总共投了30万，这个钱花的到底划不划算？ 明年应该要怎么干？是继续维持当前这个投入的水平，还是扩大或缩减推广预算？
如果今年算总账下来，这部分的投入产出相减是亏损的，也就是说你在拿公司其它部分的收入、老客户的利润，在贴补这部分的投入，那么大概还需要贴多久才能扭亏为盈？还是如果独立核算的话，这个平台永远都盈利不了？【亏损也就是说，投资回报率（ROI）=年利润/投资总额×100%算出来小于1】
这是团队的负责人，老板或销售主管，在年底要认真考虑的问题。
在此，我们举例用的是阿里国际站，但讨论适用的范围不仅限于阿里，还包括中国制造、环球资源、敦煌网等其它B2B平台，独立站也可以计算，甚至邮件群发软件、海关数据、或者假设你给全部业务都开通了领英高级账号，这些方面的费用都可以单独拎出来去核算。
做这项测算的话，不需要高深的财务技能，只需要会用Excel表格就好，你的投入是多少，从这个平台或者工具来源的客户、订单进而利润是多少，利润减投入，就能算出来。
第一步要考虑的问题是，你的利润来源是否能分离和统计出来？
如果你只有一个主要客户来源，非这个来源的客户没有多少，基本可以靠盘点来分离出来，即使不分离，对最终结果也影响不大。
如果你有多个客户来源，或者老客户的数量比较多，就需要在一开始的时候，在订单统计表里，对订单来源进行分类记录，比如登记哪些是阿里来源客户的订单，哪些是非阿里客户的订单，这样年底才好筛选数据。
考虑到外贸客户的返单周期通常在3个月以上，我们至少要统计6个月到1年的数据，分析结果才更准确一些，考虑到后面要分析当年成交客户2年期的预估订单总额和试算盈亏情况，统计1年的数据是必要的。
然后我们需要按照1年期，筛选出在阿里平台这个品类的订单总额，利润总额，因为你可能在阿里有推广多个品类，每个品类应当分开来核算盈亏。
第二步，核算成本。
我们的推广成本，不仅仅是P4P成本，还包含平台和人力成本均摊。
我们在计算单个询盘成本的时候，很容易忽视平台基础费、金品诚企、顶展、问鼎这4部分的均摊成本，还有阿里涉及的整个团队的人员工资成本。
下边是试算过程的案例：
品类1P4P成本 平台费用：50万元
人力成本：30万元
总成本：80万元
订单总额：60万美金，360万元
预估利润额(按10%)：36万元
盈亏：-44万元
数据来源：运营
总成本：50万平台费用 40万人力成本=90万元
实际利润额：39万元
实际利润率：10.8%
盈亏：-51万元
数据来源：HR
这里为什么有运营和HR(或财务)两个数据来源呢？
首先因为运营也是要做数据统计和ROI核算的；
其次运营只清楚平台费用，但是人力成本涉及所有相关部门人员，包含运营、销售、采购、跟单、质控的人员工资，这一部分运营并不知道具体金额，只是年初的时候由HR提供一个预估的总的人力成本预算金额，所以这里需要对比HR提供的真实的年终结算人力成本总额。
最后运营也是无法核算每个订单真实利润和全年总利润的，这一部分也是按一个假设利润率在核算。
另一个问题，人力成本需要按比例均摊。
比如你有在做两个品类的产品，业务员是按产品分组的，那么销售人员是按不同产品组去核算人员工资，但是采购、跟单、质控、运营这些人员是共用的，你就要把这部分的成本分摊到两个产品组上。
再进一步，你的销售人员每天的精力投入占比是多少，比如在阿里平台和主动开发的精力投入占比是2:1，那么销售人员的人力成本就要剥离主动开发这1/3，只核算2/3，才是准确的。
第三步，签单客户盘点。
我们需要把每个业务员的在该渠道的签单客户清单筛选出来，和业务员逐一核对一遍客户类型，当前情况，及明年预估返单金额。
然后再把所有业务员的明年预估返单金额进行求和，就是当年这个渠道的签单客户，在明年的预估总返单金额。
以下是两个产品品类，品类1和品类2的客户盘点示例：
第三步，两年期试算盈亏。
为什么我们要做两年期的试算盈亏呢？因为大多数B端企业客户需要一个订单爬坡的过程，在第一年的时间里可能无法进入到稳定的量产状态或者只是刚刚能达到稳定下单的状态，需要在合作的第二年才能趋于稳定，尤其是在目前疫情影响下，这种迟滞的时间会更长。
还有一种情况是，有些产品品类的返单周期就是比另一些要长，例如机械零件和主要潜在客户方向是定制的产品。通常零件类的订单周期比成品和快消品都要长一些。
如果只算当年的盈亏数据，有可能永远是亏损的，我们还要更长远地去看这个问题，只要两年算下来，这些客户带来的总收益是正的，考虑到假设公司是永续经营下去的，这个投入就有可能是划算的，当然我们也不能只考虑是否是盈利的，还要看资金的利用效率，如果两年期的试算盈亏，投资回报率ROI（利润/投入）还是太低，就要考虑是否放弃这个渠道，投入到产出比更高的渠道上去。举一个不太恰当的例子，很多工厂老板在说，开了5年厂，辛辛苦苦全年无休，还不如全买了房，在家呆着赚钱效率高。
以下是试算2年期盈亏的案例：
今年签单客户，2022年预估返单金额：80万美金，500万元。
今年签单客户，2022年预估返单利润额(按10%)：50万元。
2年期盈亏：-51万元 50万元 = -1万元
假设当前预算水平和转化率维持不变，2022年预计阿里新签订单金额60万美金
2022年阿里来源预估订单总金额：60万美金 80万美金 = 140万美金
谷歌开发计划签单金额：30万美金
2022品类1计划销售金额合计：170万美金
第四步，分析和决策。
首先，如果试算盈亏算出来，是盈利的，可以自行评估是维持预算，还是加大投入。理论上来说，如果你能盈利，自然是投得越多，赚得越多，因为你能盈利就相当于无限回血投入再生产，有时候我们看天猫、阿里一年投两三百万的大方案，你会感觉风险很高，但其实每个人的风险水平是基于每个人的能力水平不同，是基于每个公司自己算账划算的基础上的，只要确保自己能盈利的，自己的供应链和转化能力能达到，在他的预算水平上就是低风险，而不是你在外部猜测的高风险。
同时要考虑资金量的影响因素，比如你只有30万的预算，在亏损的状态下只能维持18个月，而对方的资金量是300万，他的投资回报周期考虑的可能就是3年，在这个期限之内只要能扭亏为盈就是符合计划的。
还有一个需要考虑的问题，今年投40万，是盈利的，明年投80万就不一定了，因为有边际收益的递减，边际成本的递增现象存在，加一倍的广告费，询盘数量不一定能翻倍，可能只会提高70%，另外人员也要增加，人员增加之后，你的培训水平是否能跟上，管理成本会增加，转化率是否还能保持现在这个水平，所以预算增加也不能冒进，要和管理水平同步去协同发展。
其次，如果是亏损状态，那么就要分析亏损的原因是什么了，是单一客户价值在2年期内都不能收回成本问题，是团队管理问题和培训不足导致的业务员转化率低于同行平均水平问题，还是这个产品品类，就不适合在阿里平台去推广，团队2022年整体要把方向转向为主动开发为主，被动询盘为辅？那么继而引发的就是管理的变更，日常工作重心和规划，就要随你分析的结果做出调整。
最容易出现的错误就是，转化率处于正常水平，也许是选品方向有问题，这种产品不适合在B2B平台上推广，但管理层还是在不停地鞭笞和苛责你的业务员，这就属于管理的失能了。
最后，同样是盈利，但是盈利很少和亏损是一样的。
盈利很少和亏损这两张情况，都要考虑一个问题，这种投资低效率状态，在远期来看，是否符合我的战略计划？
也就是你每年阿里可以略微盈利或亏损，但是这种状态是否是你自己选择的，比如你一开始做阿里的目的，不是为了在这个单一平台上独立核算能做到大赚，而是为了持续获得第一手的市场信息，获得持续的品牌商新客户的输入和储备。
这时候你就要去分析这个客户来源渠道，今年所有新签客户的客户类型，是否能带来远期收益。
以我们的两个新产品品类在1年期算下来都是亏损状态，那就要分析这两种亏损背后的客户类型，客户类型是否符合我们的战略预期，也就是，哪种亏损是有远期收益的？
比如通过分析，虽然品类1和品类2都是亏损，但品类1成交的客户，都是线上零售类型，这种类型的客户，要么是临时创业，从零开始一个一个产品去卖，卖得很慢，或者有返单也是每次返单数量都差别不大，没有太大增长，因为他们是在和疫情之前的Amazon大卖家去竞争，这种大卖家要么是中国的已经提前布局海外仓，要么是外国的有长期品牌口碑、设计专利和原始资金积累的客户，他们这种新兴小卖家是很难存活和发展起来的；要么就是数量很大，但是群发询盘，血拼价格这种客户，这种客户我们竞争成功的几率也很小，进而实际一年做下来，几乎没有品牌商客户，因此也没有达到我们年初计划的通过阿里来实现品牌商获客的战略目标，所以结论就是这个品类在新的一年，应该转战主动开发，阿里上要停止推广。
反观品类2，虽然也是亏损，但是成交客户类型基本都是线下零售。这种类型的客户虽然因为近期运费影响，返单可能会迟滞，但是客户的线下生意在商圈里已经有了几年的积累，返单的次数和金额在未来是可预期且稳定的。这也就是为什么品类1所有签单客户在第二年的预估返单金额总额只是第一年的1.5倍，而品类2的第二年预估返单总额是第一年的3倍。所以在客户类型和可预期的远期收益这两个维度去考虑，虽然今年是亏损，但今年的推广成本可以在两年期内回收，客户类型也对公司的发展有益，所以这个品类可以继续保持今年同等的预算水平去推广。
结语：
管理是一项致力于效率测算和效率提升的活动，有效的管理是可以创造价值的。
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