新的一年伊始，需要重新思考，下一步要在哪些方面继续坚持，而哪些方面需要改变。
改变是痛苦的，那意味着放弃过往的一部分安全感，折腾自己，还得承认自己以前做的不对，愚蠢和笨拙。
更痛苦的是，万一以前本来还可以，结果改了以后，反而越改越差，岂不是加倍的愚蠢，还会被人嘲笑讥讽。
但是不改是不行的。
我们做不成一件事情，达不到想要的目标，有两种可能的原因，要么是投入的积累还不够，要么是方向和方法错了，根本不可能走到那个地方，而第二种情况出现的次数更多一些，方向和方法错了，就得改变。
提高自己发现错误的能力，没有一步到位的窍门，只能靠锻炼，就是多想，经常想，反复想。质疑自己，推翻自己，和自己辩论。想好了还要说出来，不怕丢面子，让别人反对你，质疑你，和你辩论。
从中途试图改善一家公司，往往比从头创立一个团队要困难，因为我们更容易被过去岁月中积累的沉疴旧病和种种杂音，影响自己的判断。
在实际工作中，中途来学管理的人，大多是带着问题，带着病来找药的，人们期望能找到一剂良药，药到病除，包治百病，但这是做不到的。
药到可能暂时病除，但是如果不解决导致问题的根源性诱因，同样的状况还是会层出不穷，包治百病是肯定做不到，必须得一病一治，管理工作的本质是协调，而周围环境在不停地动态变化，所以你也得不停地协调，没有办法做到一劳永逸。
宁向东老师说，管理就是破局。现实工作中的管理困局，往往是小局外边套着大局，一个局连锁着另外一个局。想要解开这些扣，就要跳出眼前的纷扰，跳到半空中去，把自己作为局外人，冷静地分析，不能一直盯着锁眼看。
一个人生了病，得了感冒、咳嗽，诱因一定是由短期因素和长期因素两个方面的因素所共同构成的。短期因素，有可能是病毒感染、气温骤变、跑完步忘记保暖；长期原因，有可能是不经常锻炼、长期作息不规律导致免疫力低下，还有可能是有饭前不洗手的习惯。针对管理上的难题，短期因素是容易分析出来的，只需要观察、记录、分析当前的情境和条件就行。长期因素就需要我们回溯到公司最近的一个战略调整点进行复盘，有时候甚至要回溯到团队建立的时候，最早的那个战略规划点来进行复盘，是不是我这个选品一开始就选择错了，或者开发方向和方法一开始就不对。
无论是公司发展到1000万或者4000万，每个阶段都有每个阶段的困惑和增长瓶颈，现在可能侥幸有一定数量的客户，有一些利润还不错的订单，但是永远不能放松警惕，保持思变的勇气。
业绩增长乏力，招聘问题，平台运营，人员流失，这些都和源头上的选品和开发策略制定有很大的相关性。
每年开始的时候，我都要重新问自己这个问题：
公司现在的主营产品类别和客户开发方向是不是错误的？
关于选品：
我现在的主营产品类别是否大于等于两类？
这种选择是否是单纯为了让业务员有事情做而不是因为现有业务饱和，所以才拓展新品的？
这种选择是否会导致我的团队无法在短期内积累起足够多的经验，形成优势和壁垒，是否分散了资源的投入？
我们目前有主营品类或者优势品类吗，是否感觉没有任何一类产品有明显的优势？
我选择的品类，适合在现有的平台上销售吗？
如果暂时没有更好的平台，现有平台应该如何推广？
推广来的流量，我能转化5%以上吗？
转化了的订单，利润能养活这个团队吗？
可以撑多久？多久能扭亏为盈？
是否能扭亏为盈？是不是我这个品类，现有平台上就没有大客户，是客单价低的问题，所以即使转化率高也还是亏损。
我们现在苦恼的运营问题，是否真的是运营的问题呢？会不会是选品就有问题？
如果不是选品的问题，那应该是能盈利的，若是能盈利，本来就应该是推广得越多越好才对。
如果什么都想选，就积累得很慢，也容易出现什么都没有优势的情况，供应链弱的情况下，很难拿下大客户，没有大客户积累，供应链能力就会长期孱弱，这是一种恶性循环。
一个优势产品，可以打败一堆非优势产品。
一个顶尖员工，可以带动一整个平庸团队。
一个高手，可以以一敌百。
害怕的不是慢的问题，害怕的是就算慢，最后也没有结果，选错了道路。
想要突破目前的业绩瓶颈，就要改变现状。
关于客户开发：
我选择的品类，大客户可能在哪些地方？
我目前的客户来源和平台，有大客户吗？大客户多吗？
这些大客户由谁来搜集？
由谁来开发？
由谁来谈判？
由谁来跟进？
这4步是分开操作，还是由1、2个人整合？
整个开发的计划，如何拆分成全员、全年的节点，落地执行？
只考虑我们目前的人员，目前的资源，如何才能把它们更好地整合起来，通过优化流程，更好地把目前的流量，转化成订单，确保客户满意。
除了以上，还有其它哪些问题是需要改变？
新的一年，改变能改变的，再坚持改变后更正确的方向。
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