写在前面的话：此刻一边听着毅冰老师的管理课程一边码字。距离上次写管理课程的读后感已经过去一年半了，期间自己带了相关的团队也开始了MBA的学习。乘这次毅冰老师的课程更新，我将自己这三年的经验做一个总结，以及对我上篇文章的问题做一个自我回答。
那么话不多说，这次文章分三部分（结合毅冰老师的新课程）。第一部分是对过去经验的总结，第二部分是一些管理中容易忽视的部分，第三部分是对我上一篇文章的自我回复。
还记得我在一次会议上给大家展示了我想做的SOP流程，并且大胆的指出公司的流程存在着各种各样的问题，并且表示只要按照我这个办法做，我们能提高效率、减少错误、节省成本，然后三年过去我们仍然没做到我当初的设想。
1.为什么SOP推行不下去？
推行SOP首要问题就是老板的支持问题，在课程中毅冰老师也说了想要获取老板的信任十分困难，解法的核心在于分析老板不愿意的原因，并给出“渐进”“透明”的做法，比如说让老板限定时间放权尝试、在过程中让老板及时知道整个过程经过等。
其次是“沉没成本”，比如大家会经常碰到老供应商出问题，但是又不敢换，公司会出于关系或者习惯考虑再给他们多次机会。
2. 明明做的SOP还是有各种各样的情况？
首先就是人。无论流程是多么好，实际执行的还是人，而且每个人的接受程度和理解程度都不一样，这需要我们不断的实践和提高，同时现在单靠奖金激发团队远远不够。细致和多元的薪酬制度，企业文化的认可程度，领导的个人魅力，甚至是对新时代员工的理解给予他们自由空间都是驱动大家做好工作的办法。
再次就是管理不够细腻。这个也是毅冰老师多次强调的，我们往往认为一个制度就应该是无条件执行的，实际上我们可以把过程做的更加细致，比如说我在标准化的对待客户投诉的流程上，我又加上了让客户参与到管理和改进的过程，每次我都会请教客户让客户给我们出主意或者告诉我他们是怎么处理类似问题的。
最后是SOP也是一个动态优化的过程，没有一个完美的流程，往往需要我们根据情况进行调整。比如说当今情况下，是不是要调整采购的权限，合理配比库存，对待海运是不是要采取新的办法，为了走散货船是不是可以重新评估给客户的账期等。
1.自我管理
在我刚开始做管理的时候，我会发现这个事情我自己做比助理或者业务员高效的多，那为什么我要交给他们做呢？这时候管理者要跳出自己“金牌业务员”的思路，不要过多干预到手下人的具体工作上，给他们成长空间。另外，管理者要学会时间管理。学会拒绝不必要的会议和各种实际上不需要你做决定的事情。
2. 了解公司其他方面的知识特别是财务知识
这一点上我十分认同毅冰老师，特别是学了财务分析和管理会计的课程后。很多从业务部门成长起来的领导分析问题往往是利润导向，只有学会成本导向（产品成本=生产成本 沟通成本 管理成本 时间成本 机会成本）才能更好的帮助你做决定。举个例子现如今运费基本上一个月涨几千到一万块钱，按照原来的思路我们收到客户的预付款才开始采购，往往准备时间过长，如果能对比存储成本加资金成本和运费成本，我们就能更好的帮助我们的业务开展。另外一些生产，设计方面的知识也能帮助你开拓思路。
3.危机管理
很多管理者缺乏这方面相关的准备，往往只会等问题处理再去解决问题。比如说疫情刚开始的时候很多企业并没有意识到网络推广的重要性，也不会意识到zoom等这些工具的重要性，所以失去了线下渠道基本上无法开展新客户。（当然现在足够丰富，我甚至看到了代参展业务）其次在海运费暴涨一开始，很多管理者同样是被动接招的态度，实际上很多人早早开始尝试冷冻货柜（南美每年过年期间大量水果运到国内，返回时价格相对便宜）以及散货船的办法。
这个问题我仍在努力尝试，现在给我认为两个重要的环节。
1.品牌需要价值链条上每个人的努力
一个品牌产品的价值要从产品设计、生产、销售、财务、物流、单据，技术服务整个价值链条上体现，以前销售一个产品你可以通过你的销售技巧成功，但是当你开始运作一个品牌的时候，你会发现离开整个链条的支持，产品不可能获得成功。所以一定要让每个参与到价值链条过程的人都发挥他们的价值，并且都认可自己是品牌成功不可或缺的一部分。
2.海外员工
外贸的终极是内贸化，海外员工是你们做好当地化的必经之路，特别是现阶段疫情环境下。海外员工的管理要做好目标管理和成果管理，日常事务管理相对困难。至于海外员工的招聘、面试、薪酬谈判等得单独开一篇文章了。
感谢@阿拉蕾小编 的督促，行文比较仓促（明天还要上课)，如果大家有什么问题欢迎在评论区探讨。
最后化用@毅冰HK 的一句话结束，“努力的天花板太低了，持续学习才是脱颖而出的保证”。
祝大家在接下来的日子变得更强。
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