作为老华商学院双子群的学员，看了商学院那么多大佬的分享，也用输出来加强下学习。
最近在听华哥的创业认知课程，结合自己的经历，分享一些自己对课程的理解——
一、品牌势能明显弱于竞争对手时，怎么样实现逆转翻盘？
作为TUV南德（认证机构）的一名苦逼销售，日常工作里，我几乎每次都会遇到同一个问题，那就是，90%以上的客户从来没有听过TUV南德，他们只听过TUV莱茵。当我说我们是TUV南德的时候，大部分客户会一脸疑惑地问我，你们和莱茵是什么关系？（其实是没有任何关系的两家公司）
甚至有时当我开始介绍公司，跟我的客户互动，问他们知道TUV的中文意思（德国技术监督协会，德国官方机构，类似中国的技监局）是什么吗，有些客户甚至会略带迟疑地回答我：“莱茵”？
有时我感觉到有些无力，因为我们只是通过单个的项目去争夺市场订单，局部战场的胜利并不影响大局。莱茵携极高的品牌势能对我们形成了降维打击。
最明显的表现就是，如果不是我们主动找到客户，客户并不会主动找到我们，而只会主动找到莱茵。
莱茵在面向个人消费者的领域（比如日用品、3C数码、家电、玩具等等）占有率非常高，个人消费者日常接触莱茵很多，莱茵因此有了数量庞大的品牌触点和品牌露出机会，已经占领了客户的心智，基本形成了莱茵=TUV，品牌即品类的认知。
而如华哥所说，认知大于事实，哪怕这个认知是不对的。
虽然我们部门的产品线属于工业品，这块莱茵并没有消费品那么强势，但受益于强势品类带动弱势品类，客户对莱茵的品牌认知度和认可度还是显著高于我们。这条线莱茵在市占率同样比我们高很多。
所以每次见新客户，我首先要花很大部分时间去扭转客户的认知，去说明南德和莱茵的差异，做好品牌区隔，传递我们的差异化价值。
直到我找到其中一个细分市场，针对该细分市场痛点整合公司资源形成差异化的解决方案后，才彻底扭转了市场认知。我们完成了莱茵2倍以上的业绩，我个人实现了对莱茵项目上的0战败，并3倍完成了个人年度业绩指标。
以前客户说怎么没听过南德，好像大家都是找莱茵做的。现在变成了说好像你们比莱茵做的多很多了哦。也有越来越多的客户主动找到我们来做认证。
分享下改变是怎么发生的——
只有绑定差异化价值的品牌触达才是有效触达。
华哥告诉我们，没有绑定差异化价值的品牌触达是低效的，是低转化率的。
我认为这样占领的用户心智也是很容易被改变和替换的。
那么TUV=莱茵这个品牌触达有传递差异化的价值吗？并没有，也就是说，它是很容易被消解和替换的。
所以，我基本上用两板斧就轻松改变了用户的心智，消解掉TUV=莱茵这一认知，并植入新的认知。
第一，TUV南德也是TUV，两家发的都是TUV证书，你拿到的证书并没有任何区别。
第二，TUV南德是最大的TUV，莱茵只是第二大的TUV。
这里需要用真实数据证明：2022年，TUV南德的销售收入是28.63亿欧元，TUV莱茵是22.75亿欧元。
这样很轻松就改变了TUV=莱茵这一用户认知。
接下来，就要把我们的差异化价值主张植入客户心智，形成有利于我们的品牌认知了。
在以前，我会介绍很多的差异化价值点，但是华哥说了，客户往往能记住的只有一点。我学华哥写了一条slogon—— “本地测试，全程指导，TUV南德，您身边的XXX认证专家”。
然后我需要用各种证据去证明我这一个差异化的价值主张————
首先从品牌历史和当地产业结构分析（TUV在德国有各自业务区域，不存在竞争，南德是南部4州，莱茵是莱茵兰州和勃兰登堡州）：
两家TUV都有差不多150年历史，所以能力侧重点和当地产业结构相关联。
德国南部是德国新兴工业制造基地，大众、奔驰、宝马、奥迪、博世等汽车头部企业均位于德国南部，这些车企所有相关测试认证均由南德完成，所以汽车行业是南德传统强项。莱茵所在的莱茵兰州和勃兰登堡州以商业发达著称，没有太多制造业，他们的强项在家用类产品，工业品认证并不是他们强项。
展示行业知名企业发证清单；
华南地区唯一一家自建的2万平工业品实验室介绍（莱茵都是就近分包外部实验室）；
52位资深工程师团队介绍（莱茵只有3位工程师）；
项目全周期的全面设计指导（莱茵还是答疑式的点状辅导）。
二、蓝海战略之价值链的增加、减少、创造、删除
有一次内部培训课堂上，老师让大家列出平常遇到的客户问的最多的问题，其中一组写的是——竞争对手的价格、服务、周期都比你们好，为什么我要选择你们？
我当时想的是，如果客户说的是真实的，那就应该推荐客户选竞争品牌，你真正为客户着想，他才能成为你的合作伙伴，哪怕这个项目合作不成，还有下次机会，坑蒙拐骗是走不长久的。
很多销售连自己都没想明白，为什么客户一定要选择我们，怎么能说服客户呢。
之前说我挖掘了行业的一个细分市场，其实也是误打误撞。因为老客户、大客户都在主管手里，我只能去挖掘新客户。
恰逢最近几年行业爆发，资本迅速涌入该行业，一大批新玩家入场。这一新兴市场的容量甚至比之前的存量市场更大。
这批新玩家的共同特点就是，第一次做该类产品认证，没经验，担心自己无法通过测试，又着急推出产品去抢占市场。
而大部分机构还是以之前的销售方式（基本流程就是答疑、品牌宣介、比价）去面对这一新兴市场，我进公司前，公司在这个也做了9年的行业居然没有做解决方案介绍，只有公司介绍你敢信？
认证行业其实是一个吃信息差的行业，说白了认证就是照着现有的标准做测试而已，并没有多少技术含量，只不过机构的工程师比客户更熟悉标准和测试内容而已。
通常在认证的销售过程中，销售会带着工程师一起去拜访客户，给客户做些答疑，客户往往也会和每家机构都交流了解一下。工程师往往会担心客户在了解到所有信息后，转头就哪家便宜选哪家了（行业俗称被白嫖了），因而总会藏着掖着，不愿意回答客户太多问题，担心客户白嫖。
而小白客户往往不知道自己不知道——不知道满足标准要求其实有多种设计方案，不知道换种设计方案就能省大几万甚至几十万，不知道很多测试能否通过其实在设计、在关键物料选型的时候就已经决定了。
这类客户在选择认证机构时，因为不懂，往往对机构缺乏信任，往往会找多家机构反复交流对比，而越是这样，机构越是担心被白嫖，越不愿提前透露太多。客户往往愿意按天出顾问费，或者希望机构给个包过的费用，前者太贵（2万/天）客户往往承担不起，后者机构不愿意。
针对这类小白客户的几个普遍痛点，我找公司工程部、市场部、部门领导支持，针对性地做了一系列的工具包，形成针对这一细分市场的差异化解决方案：
痛点一：缺乏认证经验，担心测不过，需要设计指导（行业老牌玩家不需要，他们工程师往往比机构工程师更加专业）
解决方案：1.改公司流程：把样品到实验室后才能立项开案，改为设计阶段就能立项开案，从设计到整改到拿证的提供全周期指导服务（我们工程师人数远超友商，工程师时间足够应付）。2.制作指导文件：各类产品的测试项目内容和要求 、测试项目重点难点介绍（包括哪些测试项目容易失败，对应的整改建议和设计时的注意事项）。3.合规零部件库，供客户选型支持。
痛点二： 担心认证费用虚高被宰
解决方案：讲解不同的设计方案、以及各方案优劣比较（BOM成本、认证费用、测试周期、设计和测试难度、法规风险），将客户的注意力从价格转移到不同方案的比较权衡上。
痛点三：担心认证周期过长，耽误市场机会
解决方案：认证的基本流程节点介绍、需要准备的资料清单、哪些工作可以提前准备，认证机构哪些节点可以介入帮助他们，让客户对认证流程节点有比较清楚的了解。
痛点四：对市场产品需求，产品规划定义把握不足。
解决方案：根据市场经验提供产品规划定义的建议。
痛点五：亟需打开市场知名度
解决方案：发证后各渠道发宣传新闻稿（公众号、新闻网站），展会举办颁证仪式，战略合作授权。
因为竞争对手在这块做的较差，再叠加上前面的品牌区隔和差异化价值主张的传递，这一套组合拳打下去客户基本就被拿下了。
后面听了最近的商业课，我一想，这不就是华哥说的高客单价产品（项目客单价30~100万）的“试用小样”吗？
下面是针对这个新涌现出来的小白客户群的价值链分析：
增加：1. 精心设计品牌区隔内容，将南德才是这一行业专家的认知植入用户心智; 2.从PPT展示变成一定邀请客户现场参观实验室，确保客户get自有实验室相比外包实验室的众多优势：测试能力、强大的工程师团队、排期短等。
减少：放弃价格战，不再追求价格优势，但要向客户证明我们提供的指导和服务会给他们产生远超贵的部分的价值。
删除：任何机构都能做的工程师答疑。
创造：产品全周期指导（从设计方案对比选择、设计重点难点注意、关键元器件选型推荐、设计初期电路图审核、样机完成结构检查、测试中整改建议、产品拿证后的颁证宣传）的完整闭环的解决方案。
最终的结果就是，针对小白客户这一群体，在几乎不增加成本的情况下，成功在客户心中树立了我们才是他们能够信赖的，能帮助他们快速拿到认证，为他们考虑到了所有可能会遇到的问题，并且都准备好了对应的解决方案的专家形象。
甚至有些客户在我们主动放弃（莱茵报价太低）后，还找到我们主动加价要与我们合作，只因为其他机构给不了他们这种信心。
三、最牛逼的销售就是没有销售
前面也提到，早期我们在市场上非常被动，是因为莱茵在销售的前端做了非常多的埋点（莱茵投放的活动、搜索关键字、新闻稿数量和投入远超我们），很多客户在我们接触之前，就对莱茵产生了很高的品牌认可度和向往感。
这让我很无奈，尤其在我司市场部的主要存在感就是每年布2个行业展会，其他再感受不到市场部存在的情况下，销售部的工作非常被动，我甚至见过有销售其借着莱茵的品牌势能浑水摸鱼接单，客户签完合同了，问你们不是TUV莱茵吗，汗。。。
举个例子，市场部每年也会做百度关键词投放，但无论搜索TUV南德、TUV还是TUV莱茵排名第一的都是TUV莱茵的微官网，市场部的解释是没必要花这个钱去提升这个搜索结果排名，在我看来是被竞争对手骑脸输出了，还一脸无所谓，哈哈。
公司品牌的弱势导致我们需要赢得订单，对销售的个人能力有非常高的要求，需要销售能做好品牌区隔、成为解决方案专家、能正确传递公司的差异化价值。这也让公司对资深的销售形成了非常大的依赖，一旦某位资深销售跳槽或者离职，除了上级主管顶上，往往很难马上招到替代人选。
那从管理者或者经营者的角度出发，在前端的市场运营，哪些地方还能提升呢？我的想法是：
1. 获客渠道投入产出分析：砍掉ROI低的，集中资源投入ROI最高的渠道。
（除了提高开发成功率，我能完成3倍业绩的另一个重要支撑是找到一条新的获客渠道，获取了大量精准的小白客户线索，而且都是产品还在设计阶段的）
2. 提高品牌露出度：扩大行业展会、论坛、协会的参与和投放力度
3. 公域宣传+引流：借助定期直播、短视频、公众号、SEO等互联网渠道引流和加强差异化定位植入。
4. 公域获客，私域转化：可用认证测试项目清单和认证需准备资料清单，引导扫码添加销售微信，（类似华哥的九级小课）
5. 在面向个人消费者的领域里选择某项品类突破，实现品牌触达的广覆盖。（比如莱茵的3C数码认证、SGS的ROHS等材料测试）
6.宣传资料更新：目前的宣传册内容泛而简单，顶多算一个业务范畴目录，没有清晰传递公司差异化价值，把公司名换成莱茵同样适用，在占领客户心智方面做得并不到位。
四、行业选择之为什么认证行业的销售赚不到大钱
互联网基于比特，制造业基于原子，服务业是基于时间的，而时间是没办法低成本批量复制的。
之前听隔壁部门的销冠在吐槽说：“唉，别看现在一天天干得热火朝天的，到年底还是拿那么点钱。”
我就在想，为啥认证检测行业从业人员的待遇起不来（国际一线机构平均年薪也就20~30万左右），我看了下公司2022年的年报，净利率算下来是6.7％，毛利没公布。但从国内上市公司披露的财报来看，检测行业的毛利并不低，华测47%，信测59％，广电35%，开普67％，谱尼40%，其实算高毛利的行业了。
那为啥净利率这么低呢，TUV并没有披露详细财报数据，从国内检测龙头华测检测的财报来看，从 2018 年SGS中国区总裁申屠献忠跳槽加盟华测担任总裁，开始精细化管理后，公司经营数据表现持续优化。
2021年，华测分别实现营业收入/净利润 43.29/7.46 亿元，近 4 年 CAGR 达 20%/54%，毛利率/净利率分别为 50.83%/17.24%，相比 2017 年增长 6.46/10.73 个 pct。人效方面，公司严格控制人数预算增长比例，人效自 2017 年的 30.82 万元提升至 2021 年的 40.92 万元。人均年薪提升至17万元。（参考资料：国内检测行业龙头华测检测的国信证券研报）
要提升净利率和毛利率，只能不断降低运营成本、提高人效，目前南德人效在107万左右，人均年薪22万左右。
我们部门产品线属于市场快速增长的行业，内部项目最低净利润要求为18%，毛利应该是高于50%的，销售人均产出为500万，项目工程师人均产出为150万，得益于行业市场爆发，销售人均产出逐年以超出30%的速率增长，工程师的人均产出却始终卡在150万的限值上。
管理层目前管理重心还是放在场地、设备和人员的扩张上，并没有对提高运营效率和激励体制做任何的调整，整个实验室的管理运营仍旧停留在粗放式的状态，公司也并没有意向去调整激励体制，仍旧走在吃大锅饭的老路上。做得好的工程师并没有比做的一般的工程师多拿多少，导致普遍积极性不高，员工流失率也高。
而对比一下，互联网行业的腾讯2022年人效为904万，人均年薪102.53万。金融行业的中金公司2022年人效172万，人均年薪为81.96万元。制造业的理想汽车2022年人效233万，研发人员平均工资78.6万元，销售人员平均工资31.5万元；蔚来汽车2022年人效184万，研发人员平均工资66.7万元，销售人员平均工资37.8万元；
不过，除了人效问题，对于认证行业从业人员薪酬不高，我觉得根本原因还是在于————检测认证行业交付太重了。
动辄数月的测试时间，很多测试环节都需要人工操作，以千万乃至亿为单位的实验室建设投入，无论是测试、人员、场地，都很难低成本快速批量复制。
所以哪怕市场端订单快速增长，实验室也无法快速交付，也就无法在单位时间内产生超额利润，再叠加上相对落后的运营管理，最终导致人均产出低下，除了少数高管以及拿到股权激励的部分人员外，不可能拿到高的待遇水平。
所以我现在还是在用最少的时间完成销售指标的同时，在生活、工作、股市中不断应用商学院里的方法论去应用练习输出，撕裂脑神经，寻找需求、做产品、触达、转化、成交、变现、设计商业模式，需要学习练习的东西太多了，希望有一天也能像华哥一样，随便看个抖音都能发现好几个赚钱机会。
今天立秋了，夏天已经过去，周而复始，人生的意义就是在这反复的周期里，折腾出自己的价值，丰富自己的体验啊，愿大家都能转动自己的成长飞轮，蒸蒸日上。
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