国庆假期结束啦,我来填坑:眼看要做死的客户,如何挽回。
在前面的三章,介绍了如何开发到这个欧洲上市公司客户的 https://www.imiker.com/dynamic/54708,我的业务基础情况https://www.imiker.com/dynamic/54732,花式做死现场https://www.imiker.com/dynamic/54805,有兴趣的请点击移步。
总结一下遇到的问题:
1.专业技术方面没有做好调查和普及。
2.黑客入侵,骗走了一个订单的定金,引起信任危机。
3.订单信息未能及时更新管理,造成重复发货,对账出问题。
4.现有订单延迟8个星期未交付。
5.客户委婉提出我们的价格太高,从内部员工得知我们即将被换掉。
我很想表达,解决问题虽然很重要,但是预防出现问题,才应该是工作的重心。
针对第一个技术因素,我到谷歌上找了海水时效法相关的资料。
精简了一下,发给客户作为佐证,虽然客户依然不太支持这个解决方案,起码证明了我们是可信的,没有胡扯。
黑客方面
如上一篇文章提到的,收款账户在英国,我方无法报案,检查了设置也没有自动转发,我能做的是积极和客户的采购部门财务部门配合,将相关文件和历史邮件打包发过去作为报警的证据。
最后是怎么解决的我也不太清楚,但是我们的货款,客户补过来了。
插一句题外话,17年,我的一个英国朋友在中国,在国内用的中国号码,英国那边的异常信息收不到,去了好几家银行的ATM机都取不出钱,回头一查才发现卡被盗刷了二十多万,几乎没有余额了,盗刷的几笔显示都是在windows商店里买了大量的产品。
他用我的ICall app 打电话到银行,提供了他的银行卡号,电话号,驾照号码,和护照上入中国国境的签章(有入境日期,证明在此期间人在中国),跟银行沟通了四十多分钟,钱就全部退回来了。好神奇。我不理解,问他,银行为什么这么快退钱给你啊,他们收回那些款了吗?他笑笑回答:“银行有没有收回钱是他们的事,我的钱放在银行,银行就有责任和义务来保障我的财富安全。”我听得鸡皮疙瘩都起来了。
订单信息和延迟交货的问题,客户对产能的焦虑,我和团队技术人员跟单人员讨论了,解决方案如下:
做系统的订单追踪表格,记录好订单内容,批次发货日期发货数量,尾数,是在schedule上还是延迟了,用不同的颜色表示,做到进度完全透明。(相对于CRM软件,优点是兼容性好,什么设备上都能看,且权限开放方便客户内部转发,讨论和存档),每周一更新给客户。
签署合同补充如果延迟交付的赔偿方案。(有信心有魄力去改善delay的前提下)
反应做货流程和现有产能(包括机器,人员配置,sub-contractors的分布与实力)
价格被反应偏高,拿出Evidence
标准作业指导书/SOP , 生产流程和计划,质检流程标准和风险把控。
证明现有价格并不高。
拍视频,一台四轴机器同时装夹加工两个零件的五个面。
表明加工效率并不低。
产品精度越高,表面粗糙度要求越高,加工时间就得延长,延长就会占用机器的使用寿命和折旧,必须算进去。
相关的工具,表面处理开机费,屏蔽材料等费用的摊销,表明数量和价格的关系。(鼓励一次性下更多订单)
发送前后几次的报价,价格比较表格 (价格有哪些变动,变动的百分比是多少,变动的原因是什么,增长的哪些有没有办法削减 ,有没有必要削减,削减会带来什么后果/效果,已经降价的又是哪些因素)。
产品图纸(不同版本报价的图纸,图纸的变更有哪些,是否影响到了价格)
设计是否可以改进,和对方技术人员沟通学习这个产品,学习产品在当地的组装/运行/使用环境,了解哪些要求严格,哪些要求可以适当放松,做出尊重他们又合乎情理的改善建议。
想办法拿到竞争对手的报价单/样品照片/甚至是生产装夹方式 ,来对比有什么不同,是否是基于同一个标准提出的报价。
客户远程演示3D组装过程,表明内部零件和外部零件。
提出value engineering/ alternative方案,建议用别的可以更好实现降价/更好性能的工艺。如果有模具,做出模具费摊分至单价的表格,和批次价格与原有工艺价格的变动百分比。
和客户开会,客户质疑我们过度加工产品导致价格太高了,我们做了以下示意图,说明实际的模芯退出方向和避让冲突,如下:
基于以上条件,我们拿到了客户的未来三年salesforcast ,签署协议,我方根据客户的预计使用量自行调配一次性采购大量毛坯,客户承诺如有结构变动提前告知并承诺将用完现有结构毛坯,我方降价。
9月28日,客户打电话过来确定了,不仅仅这个项目全部下单给我们,10月份过来拜访的时候还会带来大量当地其他供应商做的产品和项目,也会移交过来。
客户公司内部员工告诉我们:
10月6号,开始陆陆续续收到这个项目的订单,运行ing了。
虽然遇到了很多麻烦,但正是这些问题暴露出来公司需要改进的方面,全面去整顿,明确职责和义务,要求每一个团队成员都做好自己的本职工作,完善了奖惩制度,也算是好事一桩了。
反而带来了更多的机遇。
补充一些注意事项:
谈判时,要摸清项目对方的参与人,以这个客户为例: 采购,采购助理,项目经理,工业设计师,engineer。
前前后后的邮件来往要点提炼,列出清单,一个个细节与会人员内部沟通好回复内容,统一口径。查漏补缺,有备无患。
抽象的问题具体化。
谈事情之后(无论是面对面拜访,还是邮件,还是Skype),都需要对讨论过的内容进行归纳总结,一方面以便于后期查询,减少争议,另一方面加深双方印象,并且能够更正错误的理解。
善用颜色,图表,比例和照片等直观的表达方式来代替纯粹的文字:
一来人的注意力有限
二来据统计世界上有高达20%比例的人有阅读障碍
三来,文字不容易让人抓到重点
四来难听一点的,你的书面英语和口语,未必有多好多地道
教训:14年看料神的帖子,里面提到接待客户要提前做准备,反应给老板和同事,给的回复是:不知道客户会关心什么/不知道需要准备什么/准备了要是没用上那是浪费时间不如临场发挥。而这些观点,一定程度上影响到使我做死了几个优质客户。
空杯心态,做好推翻之前的报价/方案/生产方式/跟进方式的心理准备。
谈判的原则和立场应当是双赢。
明确谈论产品/对象/编号/工艺,不要主观推测对方知道你在说什么,以免谈得牛头不对马嘴不欢而散。
而这一点是非常容易踩坑的。很多时候,你认为你发过邮件,之前聊过这个话题,聊天对象就应该知道你指的是什么,实际并不是这样。
人的精力和注意力都是有限的,不表明,会非常容易出错,尤其是方案选择/接触的供应商非常多的情况下。
团队协作,如果对方来的不止一个人,那你们也要有不同的人扮演不同的角色,给人分工明确,权责分明的印象。
人手不够你哪怕是外借,提前几个小时让他们了解他们需要懂的知识 (回复2 ,我下周会写出如何快速培训新人/临时工的要点清单,我已经帮工厂培养过好几个跟单了,不怕教会徒弟饿死师傅,我也一直在学习在提升,再则正如汪晟老师所说,并不是所有人都能够听懂学会并且有行动力)。
与会人员最好包括:
主讲人/主持人。
技术支持 (比如说,工程师,设计师)。
业务跟单或者业务同事,在旁边随时能打下手,需要什么材料/样品能立刻帮忙拿到位的。
能在折扣/方案/价格/合作方式方面现场拍板的人,比如老板,经理。
从客户的角度出发,真心实意帮他们解决问题,给他们带来好处,这样客户也会配合去回答你想了解的内容,甚至帮忙改进我们的业务环节,而不是一味从卖家的角度来强塞给客户一些我们所谓的“国内做货都这样/你这样不实际/你这种设计不专业”的主观观点。
多倾听客户的诉求 ,不要妄下结论,不要武断地用各种方式去证明自己对客户行为背后的思路的猜测。
要尊重客户,不要轻易打断客户。
不违背原则的情况下尽量清晰地解答客户问的问题。
善于引用他们的原话来进行回复。
提前列好会议大纲,如有偏题,在保持礼貌的前提下,主持会议方向。
提出问题-提出解决思路-提供佐证解决思路可行的资料/简笔画/类似工具的照片和原理。
不要诋毁客户的其他供应商,不仅会显得粗鲁,自大,而傲慢,更深层次上是质疑客户的工作能力。
闲聊的时候虚心求教, 也许他们的经验和方法,确实比我们的更优秀。(问问他们的工作方法,效率管理,如何提高生产效率,如何管控质量,工作的流程是什么,等等)
如果是现场会议,准备咖啡、茶、矿泉水、软饮、水果,午饭安排得清淡和简单一点(大部分欧洲客人没有吃heavy lunch/高碳水化合物的习惯,安排太多菜客户不好意思少吃会造成下午的谈判容易犯困/精力不集中/甚至肠胃不适)。
不要穿得暴露或性感,避免不必要的职场/业务性骚扰。
如果,我是说如果,作为女业务员,你偶然知道了某位男客户的女色方面的爱好/需求/口味,请装作不懂/不知道/不明白,实在是想稳固一下关系的就安排会来事一点的男同事/老板 ,在会议结束后带去massage/KTV /会所,后面的事情你就不要参与了。
如何管理老板: 哈哈哈,这个概念有点虚。我想表达的是,老板有他/她的优缺点,尺有所短寸有所长,并不是所有的老板都会非常懂业务。
如果你有心,并且能证明你的办法能促进销售/拿到更多的客户/拿到更多的利润,完全可以引导老板做出相应的配合。指令一定要简单又明确。
只要你能替老板赚钱,没人和钱过不去。
有个客户曾经评价过我:“Lynn ,is there anybody ever told you that you are very bossy ? Have you got the shareholdship in this company ?"
Laugh out loud .
Summarize : 所有的方式方法都是术,运用好术的前提,是懂产品,懂技术,有根基和价值在。预防问题,依然比解决问题更重要。
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