管理这件事

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管理是门学问，而对于一没技术，二没什么工作经验的我，这三年的时间耗费了很多脑细胞，不少失眠的夜，再加上N次的愁眉苦脸，同行觉得我擅长管理，自我感觉也喜欢这块儿，实际上却是日常下的功夫，经常拜访公司和工厂，向他们探讨管理技术，看一些管理的书籍和培训课程，下面聊一些管理上的事情，仅限于10人以下的小公司，因为是目前公司的规模，再大点的团队还没经验。

现实并不理想，10人的规模没达到10人的人效，公司有主管，主管有能力，却未发挥出她的价值，甚至连主管的职责都没做到，比如每周召开小组会议，给下属的几个亚马逊店铺定业绩目标，看看他们都有什么问题，指导他们怎么提高，这些都是主管该做的事，但她仅是充当了好运营的角色，下属店铺并没怎么管。

一味地批评他人是不对的，这里面必定有我的责任，一切从主管入职以来业绩变好开始，当时公司四个运营，只有两个核心，主管是其一，很害怕她走了公司业绩会严重下滑，于是另招聘了几个人，让她管理团队，这成了不和谐的开端，主管喜欢自由，个性比较强，不喜欢听老板指指画画，特别是我这种不懂平台运营的老板，当然我也不会太多地干预运营，她信奉技术，觉得只要有技术在，无论在哪家公司都能拿到很好的工资，所以不在意你老板考虑的是什么，然而，成在这个性格，败也在这个性格，这样的个性虽然能取得一定的成绩，但不可能成为公司的核心，干得不爽或者觉得在这家公司学不到什么东西的时候就换一家公司，老板怎么会信任这样的人呢。

只拿个人业绩提成的收入并不高，更好的是拿团队提成或者分红，股权分红会比个人业绩提成增长地更快，所以跳槽并是解决问题的根本方法，在一家公司做到一定的成绩，时间再短也要一两年，在这家公司一两年，那家公司一两年，人生有多少个这样的一两年让自己挥霍呢，更别说职业生涯的黄金时间段大概率只在25岁至45岁之间，只要老板不错，团队在发展，在一家公司好好干，做到管理层，拿到股份或者分红权，比创业的风险低，又能拿到实际的好处，以目前的了解来看，这种做法更稳妥些。

主管的想法却与之背道而驰，她认为跳槽可以学习不同公司的长处，要多跳槽几次，因为她业绩好能力强，说话有影响力，导致小组其他人也这样认为，当她小组内一个转行过来的人有段时间业绩一直提不上去的时候，她不是在分析问题或者鼓励成员，却直接给他说在第一家公司一般都做不好。有些想法她不认同，有些指令不执行，助长了整个团队对公司管理者不信服，有些要求不服从的风气，一个不能跟老板同频的人当主管的危害太大了，然而投鼠忌器，她不怎么管团队，整个团队的业务水平成长慢，现在突然不让她当主管，她一辞职，团队的业绩仍将受到严重影响，但继续让她当主管显然是不合适的，前段时间开始培养另一个熟手当主管，以达到平衡和分组竞争的效果，

事情要有双重保险，打算采取的第二步做法，先做一个引子，第一家公司的投资人投资了很多公司，自己工厂里也有电商团队，合作就是优势互补，他有钱，没有精力，合作伙伴都是在某一块儿很擅长的人，这样产生了一个问题，他有种核心技术没掌握在自己手里总是受制于人的感觉，这点也在公司里感受到了，这个小城市里各个电商公司都在招人，招到有一定能力的熟手并不容易，只能说同步进行，所以公司里只有两个熟手的情况下，有时候不得不委屈自己让团队和谐发展，虽然他们并没提过分的要求。现在老板是让他儿子学习亚马逊运营，以后无论谁走，都不会影响根基，其他人只要按照他儿子说的操作就行了。

第二家公司的投资人做假发才两年，他的观点是，在假发这个行业，生产、电商、物流、原材料等等这些板块自己谁都不如，与其做某一块儿谁都打不过，还不如整合这些环节中大大小小的公司，在各个板块都能产生利润，让总体的利润最大化，同时不防备任何人，能力越强越欢迎，甚至各个板块里即使有贪污现象也默认，只要能达到合适的利润率，拿回扣在他的认知里是不可避免的，所以干脆不谈、默许，他的想法启发了我，他的很多想法让我有了新的认识，所以每半月都会找他一次去交流学习。

前天跟他聊的时候他的一个说法让我重新审视了自己，他说现在四十多岁了，打算再干10年退休，10年要达到假发行业前100名，前100名的门槛是资产过亿，那现在就要从时间上倒推每个板块要做到什么规模。那么我呢？在这个行业我要达到什么成就，用多久，做哪些板块？是时候开始好好考虑布局了。

引子讲完，回到刚才的话题，第二步做法是我需要精通亚马逊运营。人需要规划未来，但要避免不考虑过多，所以定好目标，想好下一步该做什么就可以了，下一步就是第一家公司投资人的思路，核心技术掌握在自己手里，现在没有技术，一是受团队里熟手的牵制，二是团队成熟后，飞鸟尽，良弓藏，我也就没有了利用价值，会随时被老板踢出去，避免这种现象发生的途径就是让自己不可替代，所以学好亚马逊运营，有自己的运营团队就成了必须要做的事。

插一段管理上的其他事情，很长一段时间没人负责选品的工作，后来我给每个店铺选品，看到他们的问题会直接发给个人，以后发给负责他们的主管，大脑指挥躯干，躯干指挥枝叶，管理才能通畅；第一家公司投资人的做法有缺点，会造成团队相互不信任，而上下同欲者胜，补充第二家公司投资人的做法，跟所有人保持一定的信任，但核心技术只教给跟公司想法一致，能成为团队核心的人。