第一次，我做到啦~完整的把直播听完，笔记从头做到尾记录下来，哦也，开心。
这次我也来当次课代表，一篇笔记从晚上8:30记录到0:40, 希望对有更多复盘的机会！欢迎小伙伴们补充点赞收藏和转发！
原计划7:30开始，因为网络后台问题，直接改到8:30，冰大上线，直接用案例用管理者的思维来解析，以前我觉得我做得挺不错的case, 没想到在冰大看来，都是silly questions, 看来我这格局和管理思维还是不够，羞羞脸！ 废话不多说，赶紧学起来把！本文仅客观记录冰大内容，不带个人观点和解析。 here we go ~
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案例1：体积多算了10个方，明天就要装柜了，怎么办？体积算错，算错的结果是什么？他会发现现在正常的真实的体积只有104个方，而不是说他一开始估算的122个方以上，现在问题业务员就很紧张了，他觉得怎么处理？
冰大分析：因为这个事情是我们做错了，我们给客户报错了怎么办？所以说你可能会碰到这样的现实的一个情况，当你碰到的时候，你应该去如何去处理？你会怎么样去解决？大家带着问题先想一想，假设你碰到这样的情况，你可能脑子里会盘算着客户会不会对你咆哮，你凭什么算错？这是你的工作失误，然后客户再来一顿批判一顿威胁，对吧？
然后甚至让你赔款，因为现在大家都知道海运费太贵了，十几个方差别很大。我看到他们有朋友说让跟客户商量再加点货，怎么加？明天要装柜，来不及生产，这个时候怎么加货，如果说你跟客户说不行，我要加点货，你再加点数量。是我们做错了，好，我们要推迟货期船期，那货代的前期的一些订舱的费用，谁来承担？你来承担吗？所以这些都是现实的问题。
当你碰到这个问题的时候，你怎么解决？好，我们来看一下，当他问到这个问题的时候，群里面很多朋友就有各种建议，对吧？那是朋友们的建议，我给他总结了一下，大致就是这4种。
我们把柜子装满，把单位的运费降到最低。好，这是第一种。第二种建议也有人会说，没关系，我们通知或代码立刻改成两个40尺平柜，可以节约不少费用来避免将来产生纠纷。还有人是。第三种，他会认为说我们跟客户说清楚，不好意思是我们的失误，我没有把体积算准确，这10多个地方运费我们来承担，很好，有责任有担当对吧？
另外还有人会说第四种，跟客户说明情况，你把选择权交给客户询问客户说目前情况就是这样，我们因为前期的计算不是太准确，大概是大家是估算的，但是后来我们发现最后算出来的确是空的。好。现在您是想要重新补货，还是说安排货单改成两个平柜交给客户来决定？好，这是1234这4种情况。然后这4种情况都有人会建议，当你碰到这样的情况的时候，你会怎么样去处理？因为我相信很多朋友都碰到过这样的情况，比如说高柜，你会发现我们估算的是够的，但是结果装少了对不对？
所以这样的情况怎么办？大家认为哪一套方案更合适？123还是4？。如果说你碰到这样紧急的情况，你怎么去处理？因为目前是别人的案例，但也许某个时候会碰到你自己那在我看来，我会觉得这4套方案的思维其实都比较窄，因为这都是一个业务员的视角，我们局限于解决眼前的问题，我们找到的问题也发现了问题，我们要跟客户去谈判是如何解决现有的问题，这是没有错的，只是说如果说你从管理者的角度去思考，可能考虑的点是不一样的。
我们来看看如果用管理者的思维，他怎么去分析问题？
首先第一点是什么？这个事情有多紧急，对吧？你不管你方案1234，我们先搞清楚这个事情的紧急性是什么样子？的确很紧急，因为明天要装柜这个事情非常紧急，如果说你要补货，要重新订仓，重新安排报关对吧？所有的配合我们全部要做，这样的话可能损失的费用会不少。
第二个问题考虑的点是什么？这个事情究竟严不严重，有多严重？如果从这个角度来分析其实还好，因为这个货是没有问题的，品质包装也没有问题，也不会影响客户销售，仅仅是我们本期计算错了，客户如果说这个事情可大可小，他可以追究，或许也是不追究，也有可能轻而易举的就带过来，也有可能这事情会变得很严重，会觉得是我们的过失，我们的无能，对吧？
好，我们要考虑第三个点是什么？最坏的结果是什么？最坏的结果无非就是客户最终可能发现数量明明可以装更多，但是我们装少了，把客户来质问我们最坏结果和不管是最后赔偿也好，或者是怎么处理也好，最坏结果无非就是这样子。
第四个点，如今我们能怎么办？我们有什么解决方案吗？其实仅仅是10多个地方，不是什么太大的问题，两手准备一下，正常出货就可以，这是我现在假设是这个业务员的manager，我是他的上司，我怎么去看待问题，首先就有这个问题多禁忌，多严重，
最坏的结果会是什么样子，我们能否接受，现在有没有什么考虑的办法？
好，我会觉得两手准备究竟怎么做的很简单，第一手准备，正常安排专柜，安排同事去专门负责现状，这个时候我们就要跟工人讲，因为我们这个货比较空，你千万不要装太紧，尽量装松一点，多留一些缝隙，大家都知道，
假设你装柜的时候第一排对吧？可以装6个箱子，第七个箱子可能竖起来也能挤下，好现在我们就不要挤了，就尽量装松一点，然后最上一层好不要给它跌到底。如果说你这样装的时候还是很空，每一层之间我们在电影纸板或者电灯中间起到一个保护作用，我们就去把体积给它撑起来，勉勉强强让他装的看起来满，这就可以了。
对我们起到保护作用，我们是非常专业的，对不对？我们为了防止货与货之间出现在运输当中的碰撞之类的，好，我把这些弄好。
当然还有第二种准备是什么？大概率之下我会认为客户他自己是不会安排的，通常是有他的指定货代，在他的当地完成了正常的清关安排运输，然后这个货到了客户的仓库，往往货代会不会特别告诉客户这是比较空，应该能装更多，现在的话他们装少了，这个概率是有的。但如果说真的碰巧客户的货代说的这个事情，客户来质问你责难你，没关系，用谈判技巧来应对。
所以这个时候我们就有两种两手准备，如果顺利的过去就过去了，这个事情就大事化小小事化了就没有，对吧？稍微空一点就空一点，我们把它尽可能装的松一点，再垫一些纸板之类的保护的东西好就把它过去。
如果说碰到运气不好，比较糟糕的情况，糟糕的情况就是客户真的知道了，他可能会告诉你这个事情怎么会处理的，我的货代告诉我这两个柜子都很空，空了很多，怎么办？对，你说怎么解决？所以在这样的情况之下是没有一个特别完美的办法的，你想要完美处理可以，你告诉客户这十几个方二十几个方由我们公司来承担，你愿意吗？
贵的时候可能到1万多美金，2万多美金一个柜，你愿意承担吗？你的上司愿意吗？你公司愿意吗？对吧？所以有的时候这不是一个侥幸心理，而是说当你是特别强调这个事情的时候，这就是一个问题，有可能是大问题。但很多时候你没有注意的时候，或许这事情就过了。所以这样的情况之下，当你没有办法做一个两全其美的方案，你公司也不想损失，对吧？不到万不得已谁愿意赔钱呢？当你不想损失怎么办？也许我会考虑这么做，但这么做以后可能就是发生我们第二种情况的方法。
第二种情况就是客户真的找到了问题来找你，那问题你怎么办？客户真的来追究。你为什么这两个位置这么空？真的会这样的情况之下，我们就是正常的去应对。
有这事情吗？太夸张，这是没有办法接受的事物，请您放心，我会立刻展开内部调查，然后在三个工作日内给你详细的答复。
这是什么？这是面对问题。因为有可能客户就真的找到了这个问题所在，找到问题我们当然也会行。我们就得解决问题。所以说这个事情虽然不大，都问不过去。好，如果蒙混不过去的情况之下，那就去解决，解决不就又回到刚才的4个方案当中的1个，就等于是跟客户说清楚，对吧？好经过我们的内部调查，我们发现的确是我们在衔接的过程当中出现了一些问题，正常情况下我们应该可以赚到更多，那这样,这次的货因为已经发给你了，对吧？
所以剩余的部分我们看是否在下次的订单里面给你，让出部分的运费由我们来承担，比如说您下次定量要高柜的时候，对吧？我们承担了20个方的运费，你看这样可以吗？这就是一套处理的方案，去把这个事情给解决了。所以不要觉得说你这个人不老实，因为在市场上并没有绝对的老实或者不老实，而是当你处在哪个立场去考虑问题。
当你作为供应商的时候，你是站在公司的立场，还是站在客户的权利要维护客户，这是没有错的。你如果说这个产品有问题，品质有问题，我们绝对不能蒙混过关去发给客户，就会严重影响他的声誉。但是如果说这个柜子里面本来可以装15,000PCs，现在可能装了13,500PCs，从品质角度销售角度会影响客户吗？其实不会。所以这个时候你就要有一个自己的评估，当看到这样的问题的时候，你觉得什么样的方案是相对合适，因为没有完美的方案，你让客户完美，那就对你来说是最不完美的，你公司承担最大的损失，如果说对你公司来说是最完美的方案，就是客户承担一切，这里面如何找到一个支撑点？所以当你作为管理者的时候，你要考虑的是什么？是如何稳住这个客户，如何让这个订单完全的走下去。很多朋友可能会我看弹幕里面有人会说我不同意，我觉得前面一二三四里面可能2跟4结合或三个4结合更好，
这里面就说明什么？
你还不是管理者的思维，你还是业务员的思维，我都告诉你了前提是什么？这个明天要装柜，明天要出货，你现在如果跟客户去研究，我们承担损失对不对？或者说我们给你补点货，我们把货期往后推，你觉得你今天写的邮件客户明天之前就能给你回复吗？
也许客户真的没有在，他可能放假了或者因为什么意外，24小时内或者是8个小时内不能给你答复，你联系不上他电话没人接，邮件没人回，你怎么办？这个时候你邮件得出去了，你只能自作主张判断说我先跟客户说好，我先决定明天不出来帮后跟，或者说换两个柜子，剩下的费用我来承担，然后往后推，结果你是好心办坏事也是有可能的。
因为等到客户可能一个礼拜以后他休假回来了，看着邮件也好，谁让你自作主张，谁跟你说空是这个方就不能出，你经过我同意了吗？这是你擅自做主。我有跟你说ok吗？我没有跟你说。所以这样的情况有没有可能发生？当然是发生了，因为也许客户要求退货是非常急的，他美国会经常缺货的，一定要你赶紧出，延期一周都不行，你还因为这个事情给我延迟两周，所以这个时候你们的立场是完全不一致的。
客户最担心的是什么？不是说你帮他解决问题，而是说你自作主张，你把事情告诉客户这是对的，如何解决询问客户这也是对的。但是如新的事情是否时间允许，如果说我们在一开始订仓的时候就已经发现，可能定仓是在后面是在10天以后，我没有充分的时间跟客户沟通，怎么该怎么弄怎么处理就可以，但如果这是二者是差不多，明天就要出，你这个做法就是错的，真正的发展企业管理者的思维是什么？没有很认真的去看，这是这4个点。
第一点这件事情有多紧急？第二这个问题究竟有多严重？第三最坏结果是什么？第四如今我们有几个选择能够怎么办？
当地这个宏观视角去分析以后，你得到的结果可能跟你作为业务员去处理问题的结果是完全不一样的。所以你不要觉得说管理者做的东西是非常的完美，会比业务员感觉更加高级，不是的。他们考虑的是什么？是如何尽快的解决问题，是如何维持一种相对的均衡，这才是最难的事情，所以说如果这个案例你到现在你还是没看懂，或者说你会觉得但是什么办什么，我不同意你的观点没有关系，那说明可能你还没有到思考到这个位置上，可能你还得好好的琢磨，好好的去钻研一下，这个案例里面提到的管理者思维是什么，你得跳出具体解决问题的视角，不要想着去解决这个问题，不要想着去说到底到底对是错，没有用。在生意场上这不是法庭没有人跟你争论对错不重要，重要的是如何把事情处理的，能够了双方都彼此接受，所以你要挑出具体解决问题的某个视角，你要通过宏观层面去分析，去找到一个最佳的解法。(+1)
所以这个时候是什么？你会想到真实的问题，它不是一个大问题，可能空仓的比例在10%，而不是说30%40%50%你怎么盖都盖不住的，对不对？而且有可能在运输途中，你因为空箱没有装满的时候，它货物倒下来可能损伤会非常严重，这样的情况又是另外一码事情，所以你得聚集问题具体分析，不能说你有一整套的那种逻辑或者一整套的打算去应用在每个案例每一个场合之下，这不是的。
你要考虑到每个案例所在的前提是什么，就像这是一道应用题，你的题干你要先审题审清楚，所以要把它弄清楚。所以当然我相信很多朋友可能会更聪明，你有更好的解法，明天要出货，甚至有可能今晚找不到客户情况下，你有更好的办法，当然也欢迎大家提出自己的意见吗？大家相互沟通对吧？因为这本来就是没有标准答案的，仅仅是一种开放性的思维，当你碰到这个问题的时候，怎么处理？最后那位朋友采用的是我的方案。这是第一个案例.
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背景介绍：英国人有个要求，得拿到独家代理授权，他询问老板以后，老板表示说要么就跟客户协商一下，可以给他一个独家代理，也可以给他一个比较好的价格，因为客户当然要砍价对吧？我想要做独家，我这个是表示深度合作的，你现在价格肯定不行，我又不是一个批发商，你给我这个价格，你要给我全面的支持，但要求客户承诺什么呢？一年采购金额比如说在500万美金以上，当然老板也有松动，如果说客户表示这个价格太高对吧？我们到时再谈，看看他有什么要求我们再商量。这个学员他也觉得对，那就跟客户去沟通了，结果这个情况可能远远不是你想的那么简单。
冰大解析：首先第一个问题是什么？我先问他英国你除了这个客户以外，还有没有别的客户？他回答的是公司7年以来就做下了这一个客户在英国市场原来是空白的。
第二个问题，500万美元以上问他这个数据是怎么来的？他就跟我讲老板说的，不管老板有没有依据，是直接脑门一拍还是什么原因另当别论，但是不是他业务员自己想出来的，老板给他的一个方案，比如说是500万美金以上，好ok。
第三个问题，客户答应接受500万美金以上一年，你信吗？那个朋友就想在那里，他想了半天跟我说，他总还是要相信客户的。
好。很好，我的三个问题问完了，你能够想到我这三个问题背后是什么原因，为什么要提问这些问题？很多朋友会说我们做一个 investigation对吧？我们做background research，去调研一下客户的情况，听起来是很有道理的。
但是我可以告诉你，这个东西完全不是没有很简单，客户的规模大小跟下单给你的订单多少，这是没有关系的。很简单一个道理，一个亿万身家的老板，你觉得他在餐厅里用餐就一定要开一瓶几万块钱的酒了，不一定。也许他吃的很简单，打一顿饭只消费100块钱，就那么简单。但是也许一个人他的收入一般般，只有几千块钱，但是他晚上吃的夜宵有可能就500块就花掉，所以这个东西是没有比例的，你千万不能说他有色眼镜去看人，就像沃尔玛这样的大客户，人家那么大的客户，但也许下单给你一年就两个小订单几千美金，但也许一个普通的澳洲的中小进口商，他一年有几十万美金给你，你觉得这个东西是有比例的吗？
其实是没有的，所以我们千万一定要放弃所谓的客户调研的思维，我们去做一个基本的了解，我们去做一个调研给自己参考没有问题，但是千万不要把这个参考作为依据。你觉得客户在中国医院采购额可能是2,000万美金，在不同的供应商，你觉得500万美金还不够，其实不是这么算的，每个人的侧重点是不一样的，所以你得弄清楚，这些东西所有的资料所有我们就给你参考，所以说我们要更多的考虑什么？我给他罗列了一下，比如说第一个问题我跟他讲，你们连7年时间都没有开发出，哪怕你一个英国客户，现在有了机会，要不要用这种不留余地的谈判方式？那聪明人都知道，你在谈判的时候谁先开口，所以就比较被动，这是一个很现实的情况。
第二点，如果说客户为此勃然大怒，他不高兴，对不对？他觉得我刚刚跟你合作刚做2~17万美金，势头刚好的时候，你哗一下就给我一个超大的压力，500万美金你会不会勃然大怒？这就好比你在公司里当业务员，你刚刚入职你才刚过的试用期，你做了2万美金订单，你非常的开心对不对？
这是从零起步，你做2万美金很高兴，你觉得未来一点一点在走好，你已经开发出了新客户很了不起。但是这个时候如果你老板跟你说 no，今年还有8个月过去的，虽然你是公司的新人，但我也给你下任务经验，你的销售额，你的业绩我给你200万美金，你会不会觉得这是一个很荒唐的事情，因为你才刚来公司，你什么资源什么东西都没有，公司也没有分割到客户给你，你开发出一个新客户在很短时间内就拿下2万美金订单还不错。对这样的情况之下，你一下给我一个200万美金的业绩，你觉得让我怎么做？所以这个时候你会有很大的情绪，有这种逆反心理可能你就不干了。
如果说又碰到第三种情况，你抛500万美金的方案，客户可能不高兴了，决定取消合作，没什么好做的，觉得你没有诚意对吧？我根本办不到的事情我们才刚合作，未来一点一点发展起来也许有可能，但现在你给我一个那么高的标准，我觉得这不现实，那算了别说了。这个时候你老板发现这客户可能想跑，不行，我得稳住他，现在老板可能私下去联系客户说行行，可能是我们搞错了对不对？
我们觉得前期的话一年在50万到80万比较合适，好，如果他甩锅给你彻底打你脸，你怎么办？你在客户面前信誉都没了。第四点，假如客户答应了，年销售500万美金没有问题，好他答应了你是不是给我最好的价格，对不对？最低价做到什么样子？然后你的付款方式你得给我让步，我们是签独家的，
我们是深度合作的，你过去什么发货前付清尾款不现实对不对？你给我OA45天，好的话，可能你最后妥协做OA30天，你最后也答应了，你觉得价格要放，付款方式要放，因为客户给了一个非常大的量。
好，但是一旦这样，一旦下单以后，客户下了一年订单你没结果，加起来发现捡回了一年加起来都不到80万美金，怎么办？那你不是吃了很大的亏，所以很多朋友碰到这样的问题，他完全就不知道这独家代理究竟应该怎么谈，这价格应该让不让步，付款方式要不要让步？我让步了以后出了问题，对不对？客户可能一年下来根本就没有那么多的量，如果你跟客户说你答应500万美金可以，你先把这一年500万美金订单的定金先付给我，先付150万美金，你觉得客户会答应吗？
很多人也会觉得很荒唐，他也做不到，他没法向他的银行去解释，而且他也不相信你，他把150万 美金打给你，你拿着1,000万你转去捐款跑路了怎么办？
这样的情况也是会存在的，所以我们要考虑的是什么？是如何找到折中点，你从一个管理者的思维你怎么去考虑？你业务员你真的不要紧，对不对？你做好传声筒就好了，老板说什么你就做什么，你只要传个话，但是传了话以后可能最后出现问题，那你就得有背锅的可能性，你得有这样的觉悟，当你有这样的觉悟的时候，你就得想清楚，假设你自己你不是业务员，你是你自己的上司，你怎么去评估这个case？
你怎么去找到一整套相对来说不会侵入客户的方案，但是又有机会把谈判往下走走，如果碰到问题谈不下去的时候，还有退步的可能有进有退怎么办？所以我们看下一页，所以我这里写的是什么？从你的处理方式可能就是什么？表示出浓厚的兴趣，你要引导对方先出招，然后根据情况来看看。什么意思？也就是说你要让客户感觉到我们很有兴趣，我们真的想跟你深度合作，我们真的有兴趣给你做独家代理，对不对？这样的话我们在供应端全面的支持你，你发挥你的优势，在当地市场全面打开局面，这样说。很好，但问题是具体怎么做，你怎么谈？你要引导这个方面怎么引导？所以我们千万不要自己给出一个方案，说500万美金，还是80万美金。
举个例子，你如果把这个方案定到500万美金，也许客户是一个在当地有很强资源的，你可能看不出来，有些人名不见经传，你网上都查不出什么资料，一个莫名其妙的小公司都没有什么进口的数据，海关数据你也查不到，但是人家就有超级大的，你也很难说对不对？
但是也有些人是他明明告诉你我有一个很大的订单预期，但是最后把你的底价炸出来，把你好的付款方式砸出来以后，下一个所谓的试单，下一个小单给你，允许你再找一点价格，但是你已经把底价投入了，你在谈判当中就处于一个劣势，所以我们要引导对方先出招，我们自己不去给他一个所谓的锚点，这样的情况之下，我们可能谈判的方式，我简单举了个例子，可能就是这样的，我们非常愿意说跟您深度合作，也愿意跟您签署我们所谓的exquisite agreement，独家协议，然后引导的话是什么？能否请你告诉我一些更多的信息，关于你的网银plan，你准备如何去推广，然后我们可以好好的研究一下我们如何进展下去，我们不给你任何的价格锚点，我们不给你任何的数量限制。
我现在也没有说我自己提出方案让你走，我现在把选择权交给你，这也就是让客户感觉到我是非常有兴趣的，我非常感谢你给我这个机会，非常感谢。我们真的愿意跟你深度合作，我们一起配合把这个蛋糕做大。你有什么想法？比如说您觉得在英国怎么推广合适的，哪些东西需要我们配合，需要怎么配合，你跟我商量。
Wow, that sounds fascinating！
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And we could discuss how to proceed accordingly.
我真的很有兴趣，好，你就引导对方出招。也许客户会告诉你我们这个市场规模还不错，我这边有两个目标客户，如果能够拿下的话，一年可能预期能够有800万到1,000万美金，我们就引导掏出了他的话，
我千万别说500万美金了，这个东西不就缩小了吗？
我说的500万美金可不可能？心里面压力一下子到不了下降，他要求在500万美金，我其实做得好，可能大概的前行，我就先答应他500，这个时候他就没有压力。
但也许说他可能他的目标就是80万 100万美金，你看到500万美金对他来说是5倍的压力，他觉得根本是办不到的，所以可能这个产品的竞争就进展不下去，他觉得你瞧不上他，看不起他，你只愿意跟大客户合作对不对？我跟你这么认认真真的做了两个订单以后，我想有更多的发展，但是你好像不配合，只要你不配合，我可能去找一些相对来说的其他的供应中国供应商的配合，是吗？是这样的情况是存在的。
所以我们才要用什么？引导性的谈判策略，你要用开放式的问题去解决。我们如果在管理思维下，这一套谈判组合拳可能就是这样子。如果说客户给了你方案，你前面你说的客户可能说一年采购，比如说200万美元以上应该没问题，但是他要你给他最好的价格号，你已经拿到了一个锚点，你知道客户的大致的预期是什么，我们就一套组合拳就出去了，无非就是三个招数对吧？
第一招我写的诚意展示，既然客户已经给了方案，他表示一年可能200万美金差不多，应该没有问题，他希望在价格上你要给他让步，我们肯定要给你点价格优惠，因为这个台阶是一定要下的，你得给他一个回应，你在价格上要支持，让对方有信心说让他去调动资源去开发，跟客户约定的是什么？
可以，我们一年以后做数据统计对吧？现在每一个订单我都给你比较好的价格，我把新的报价单给你，按照新的价格执行，如果一年以后我们的金额真的达到200万美金以上，我们再给你一个总金额的百分之多少作为返利。也就是说到了以后到年底我们来计算退给你。如果说一年下来，可能大家做的不错，超过200万美金的超额部分，我们再给你多少的返利，我们做一个准备的模式。因为这是很多刚才的贸易商都这样做的，采用的是返利的模式，我不会在一开始给你最好的价格压到底，仅仅就是你嘴巴一张说我一年500万美金，一年1,000万美金，没有用。
你说回什么时候拿到好价格以后，你可能一个下单你不紧急，对你来说没有紧迫性的，我干嘛要下单那么多，我如果市场不需要情况下，我就没有必要冒险了，我已经拿到好价格了，对不对？我一年上80万美金，我跟你说说我还今天有特殊情况，明年也在支持我，这样的时候你也没办法就能无奈接受。
第三招是什么？时间设置，对于独家协议第一次的有效期是多久？比如说是一年或者两年或者三年对不对？然后到期以后再续约，我们可以增加一个条款，我们如何保证客户的优先续约权？我们可以把具体内容明确下来，我们给客户吃个定心丸，不要觉得说我们跟你做独家，你答应我200万美金，结果你可能做起来了，我要过河拆桥了，因为我可能碰到英国另外一个大客户，大客户保证我一年500万美金，我肯定要把你踢了，这个客户会觉得很冤，我花了很多的时间精力去培养我的市场，我的客户，我好不容易把你的品牌你的产品给他推进英国市场，好不容易把市场扩大起来，现在你你就在截胡就在摘桃子，这一点的话对他来讲损失是非常大，他会非常不满，所以你如何保证他的未来的利益，如何知道这个所谓的优先续约权？
我看到有人会有人问，如果说你这个返利模式一出，客户就是知道底价的对不对？对。没有错。但是这个情况是什么？是基于不同的梯度报价，也就是说我们目前并不是说季度报价，你客户下一个订单，我给你什么价格，一个订单巨大，我给你什么价格，不是的。
因为这是一个你可以理解为分批下单，就像一个零存整取的模式，我们一个订单可能是3万美金，一个订单可能是5万美金，一个订单可能是15万美金。（是的，我们客户就是这样的模式）
好没关系，我们都执行这个价格已经是比较优惠了，但是你加起来一年的总金额到多少数字，我再给你一个优惠，所以就像很多女性朋友你会买化妆品对吧？你可能在某个平台专柜消费，你可能一年消费大概在10万块人民币，你觉得你在那边一次一次买，他会给你东西吗？他可能会送你一些小样给你一些优惠，这是有的。
但是关键是什么？人家考虑的是你的年销售额，你每年的销售金额是多少，你这个顾客带来的价值是多少，他才决定你要不要给你生什么，各种各样的这么个VIP等级对不对？然后不同等级面对的价格是不一样的，这就是一整套的会员体系的模式。
所以我们要做的其实是把这些东西通过宏观的一个游戏规则你去把它制定好，最后得到的结果可能是完全不一样的。所以如果这套组合拳打下去，你会发现说你前期先通过试探引导开放式的问题，从客户这边拿到一个基本的锚点，你也不能判断这个锚点是真的能达到200万还是他的吹牛，就是为了砸村的地价好，你如果再加上这一套综合权力，或许就基本上掌握了一部分的主动权，也不是说你完全被客户牵着鼻子走，他说200万你就答应，然后你给他什么好的价格，结果他一个订单下，到年底你发现这个时候你会觉得亏了，你被他忽悠了，他给了你一个数字，你就给了他最好的价格。
现在你要把这些东西你要从宏观视角上完全的想明白，而不是说你作为一个业务员的时候就是做一个传声筒，或者说针对性客户问什么你答什么，或者说你去问一些客户很傻的问题，就好比你的年采购额多少，你的市场计划是怎么样，你在我们这边采购的金额有多大，你在我同行这边问谁采购金额有多大，这个问题都是非常傻的问题。
你如果是刚入行的人，我觉得可以理解，如果你是工作一两年以上的业务员，我觉得这个应该说没什么进步， silly questions。
所以这里边的管理思维差别是什么？你不要把问题去抛给客户，还是你要明白我们如何从长远发展和深度合作来出发，我们去找一个共同目标，你要拉对方上一条船，所以这就是当你作为管理者，你去考虑这个问题，你去碰到这个案例的时候，你如何去指导你的业务员跟客户去沟通过招，看看如何去引导，如何跟客户斗而不破，这点就很重要是吧？（每个case 都可以这样去思考）
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关于所谓的采购代理的问题，我相信很多朋友也碰到过这样的情况，比如说你在公司里面带团队，或者说你是业务员，你给某个客户服务，客户可能觉得你不错，他希望你做他的采购办事处，当然也有可能说你自己是一个小业务员，然后客户希望你给他打工对吧你说的soho也行，你以他的采购办的角色来服务，你就帮他去验货跟单处理，做paperwork去衔接供应商，所以你就承担了一个采购办的角色，好了。如果说那么这样的情况，客户想让你做他的采购价格，怎么谈？这个朋友的案例就是他给一个法国客户已经做了两年多了，然后订单从原来的小订单1000多美金逐渐增加到现在一年有40万美金，这是真实的案例，是一个宁波的朋友，他是40多万美金，涉及到文具、工具、礼品、家居用品，很多个领域，因为它是做杂货的贸易公司，所以他可能会有做那种指纹帮手，也有可能做一些订书机，然后客户一些小礼品，包括一些园林的工艺品家居用品之类，他都会帮客户sourcing报价，然后有些订单他就拿下了，很多东西，他拿不下报价，给了样品以后没有进展很正常，传统外贸的模式。
然后法国客户他现在提出了，他希望改变合作模式，不再是说让你做他供应商，他觉得我很多东西零零碎碎都要交给你来做，我也很信任你，那这样你做我的采购办事处行不行？我希望能够做这种一站式的服务商，当法国客户这么提出以后，宁波的这位朋友他怎么考虑的？
其实他在心态上是一种患得患失，一方面他可能非常渴望跟客户能够深度合作，对吧？我们的生意关系更加紧密，我们的合作能够更上一层楼。
另外一方面他也担心，我从原先的供应商变成了现在的服务商。这个时候我从原先你的供应商现在变成你的员工一样，这样的话收费变得挺困难的，对吧？总收益可能比以前还糟糕。然后他问题产品，对吧？好像这也是一个机会，如果拒绝投很多东西，如果我答应的话，我们应该怎么给方案，客户又问我对不对？
就问我怎么收费，我怎么办呢？然后有些朋友跟他讲跟他支招有现在可能采购办的比例，比如说收5%的佣金对不对？所有的订单通过我来下单，或者说你直接下单，但是我来帮你handle，我收5%，然后也有人说不行，现在生意不好做，5%很难收，可以收3%，还有朋友说不行，你得跟客户搞清楚一年到底有多少订单，他如果一年500万美金给你3%好像也还行，十几万15万美金对不对？但如果它是5%，可能他订单稍微少一点也能接受，你得弄清楚。
但是这又回到了刚才的问题，用户真的会告诉你吗？或者说他的承诺是否真的兑现了，刚才反应模式已经讲过了，客户也许告诉你我一年在中国采购了是500万美金，好，你可能答应也行。
我想要的是可能是3%，比如说你要的5%可不可能还加3%，最后4%成交，然后你心里满打满算一年500万美金，4%我就拿多少？20万美金的佣金，那也还可以，我就愿意做，但结果客户一一张订单下给你对吧？
通过你去下单，1000多美金3000多美金5000多美金，你跟当真的疯掉了，然后你可能配了一整个团队，从做单证从从给他做跟单这些东西对吧？去衔接安排出货，去安排订舱，再加上对接货代，然后还要对接测试机构验货公司，一堆的事情，结果你发现一年下来，这个家伙骗我，一年下来哪有那么多，总共才做100多万美金，但是我每个订单收到4%，你发现才一年才拿了4万美金的利润，我这个团队都符合不了，我可能就亏了。
怎么办？但是如果说你砍价高，你会觉得不太信任，我是否应该把价格定高，我跟客户讲我要说10%，我给你设置梯度，你一年多少到多少的金额，基金，我收10%，多少到多少之间，我收8%，多少的多少我收5%对吧？表面上看是很聪明，但是你让别人怎么想？别人第一时间看到的是什么？是价格，一看10%那么贵，你有没有诚意？你很多同行很想跟我做生意，他们提出的可都是3%~5%的方案，好，这里面也有问题，你怎么报价都不对，对吧？
报多了得罪客户，报少了得罪自己，怎么办？那也有人会支招兄弟，千万别这样谈，我告诉你你先问客户收所谓的底薪对不对？让客户支付你一个或者你可以看薪水，然后按照法国标准支付薪水，一两个人薪水你得付。
然后我们再说一个比较低的方案，然后我们再想办法吃两头客户这边做一个比较低的方案，我收你3%，我才设法从工厂这边去吃点利润过来，对吧？工厂这边我再吃三个点左右，对1000很多，刚才贸易商是这么做的，但是在如今的情况下，市场越来越透明，然后再加上你觉得供应商会不会给你调薪呢？
每天就把你给坑了，所以这个事情也是不合适的。这就是为什么他一直患得患失，应该怎么办？对吧？所以他给客户提了这个要求。第一，请客户提供的一年大概年采购额的预期是多少，这样我们就能研究一下采购办的佣金比例应该是多少。
第二点是科研，我帮你开个订单，帮你去做各种各样的工作，对不对？各种人员费用的报销怎么办？我要帮你去看工厂，我出差不要钱了，我酒店不要钱，对不对？甚至我自己安排公司的验货员帮你去验货，他不要成本都要成本，所以我们是不是先谈谈具体费用怎么报销，比例是多少，你给大家参与费用是怎么计算，对不对？我们把这些东西讨论清楚。好。
第三个是什么？Current order，现有的订单，我不舍得放弃，我现在订单已经有40万美金，我是不是要跟客户商量说你先有订单你继续跟我们做对不对？然后其他你直接下单给别的工厂的，kiss我们来处理跟单验货付款这些事宜行不行？他这套在朋友圈里面大家都叫好，他觉得很正常，对吧？把事情弄清楚，我们再谈谋定而后动。
但是你看我这个写的是什么？心里话是全词语，这都是一些啥问题，你问的是什么乱七八糟的，谈判的结果这个方法也是错的。我觉得在这样的情况之下，客户是跟你是在公司层面的合作，哪怕客户跟你一个人合作，你这一个人你代表的也是一家公司对吧？你就是你自己的公司，看你怎么样去合作，找到一个很好的合作方案。我还是跟他讲，你假设你放在你自己是管理者的角度，你怎么去考虑这个问题？
当你在管理思维之下，你可能会发现不要面对面去处理问题，而是要评估我前面讲到的如何从宏观的视野出发，如何从未来的深度合作的演示出发，如何找到双方共同的目标和战略利益点，如何有可能去往下走一步，但是如果走不动的时候，或者我们谈判或者有点僵局的时候，也可以顺利的回到从前，不至于说谈判破裂，所以这些东西是管理思维需要考虑的问题。
所以我给他写了一下管理思维，谈谈步骤，我给他列了4个3，我写给他了这几句话。
第一步是什么？非常感谢大客户给我们机会，我们有充分的兴趣，你发现在前面的返利的 case，第一步都是一样的，感谢您给我们机会对不对？我有非常充分的兴趣。第二步打情感牌，回顾一下我们过去一步步的合作发展，那是让客户有共情的感觉。非常感谢你。那么其实我们现在还给我这么宝贵的机会，有机会让我成为您在中国的采购代理，我真的非常感动，我们从过去跟你合作的时候，最早只是做1000多美金，我们全靠生意上您给我们的照顾能够让我们发展起来，现在我们一年已经做到了40多万美金，就对我来说是一个非常大的鼓励，我真的非常的激动，把情感排列，然后告诉客户说，我不相信我们可以能够找到一个在未来的过程当中，我们希望应该能够找到一个更符合我们彼此双方利益的新的模式，所以您提出了希望让我们做一个purchase an agent， thanks impression我觉得是非常的感动。
我觉得我们可以约个时间，大部分视频会议详细聊一下，为什么要这样做？所以去你认真拆解一下，你看我的1234，你觉得这一套的谈判组合拳给你什么样的感觉？因为很简单，不管你说谈3%谈5%谈什么，没有用了，因为你不知道客户心里的底线是什么，所以这一点是很重要的。所以你这个时候是展示诚意，表示兴趣，然后打情感牌是为了让客户知道，我们感觉到对于客户提出的新的方案非常有限。
好。为什么要约视视频会议详细聊表？第一表示我们对大家的重视。第二，我要在视频会议的过程当中，不断的靠你的话，这就是后面的下一步的谈判，也有一整套的方案和组合拳。所以每一个动作是很关键的，你不能把东西搞乱，有的时候你走路你就不能走太急，你走快了会出现问题。 （这套打法完美升级，而不是和我之前一样在不断的问silly questions.）
所以从管理的思维角度讲，其实什么？我们不排斥任何的可能性，我们把选择权交给客户，这种情感还是用来拉近距离的。另外最后一句话看清楚，不能只考虑自身，你总是想的时候我把所有的便宜都给占了，首先客户跟我合作够不够合作我就想挣更多。
我既想吃东家又想吃西家，我既想做一个采购办，因为那些订单是不属于我的，我希望能够吃掉你这些的佣金，对不对？而且甚至在工厂这边再去挣一笔，然后你现在跟我已经合作做到40万美金一年，我也不舍得把这部分利益放弃，对吧？这个好处我还是要稳住，我想维持住，甚至我还想有报销的费用，我还想拿一份薪水，你觉得这种方案提出来，你会觉得客户怎么想？
你从客户角度上来讲，他觉得你只是不断的索取，所以从来没有替我想过，你从来没有告诉我你能帮我做哪些事情，你能帮我解决我这些问题，我为什么要给你这么高的薪水？我为什么要给你这么高的服务佣金的比例，我为什么要承担你所谓的各种各样的那种报销的费用，然后你给我的方案还很贵，我叫sgs可能是300块一个Manday，你自己你告诉我，你各种抢救费用，你住酒店交600块，这些东西一量化以后谈判就变得很困难。
所以我们后来可能会有一整套的打包的方案， your package1234这样子，然后这些东西会再跟客户面对面沟通的过程当中来一点一点去试探，因为很多时候你会发现文字是冰冷的，当你一个方案出去以后，你可能就受不了了。
你已经说出口了，这个时候你是不知道别人心里面的底线是多是少，对吧？你不好判断，所以我已经讲了谈判的基点是什么？领导对方先出招呼，所以你们一定要记住这句话，这是真正的核心。所以当你把这个东西弄清楚以后，你慢慢心里就明白，当客户有意愿有兴趣这样一个独家代理的时候，虽然他没有很明确的详细的方案，他可能没有，但是他有这个想法说明什么？
说明他很信任你，他希望能够跟你的关系能更进一步，你想到的自己的利益，你觉得客户想不到吗？你觉得他就要吃掉你所有的好处吗？他就想把你10%的利润变成3%，一定要吃光你吗？因为你也知道，如果说对方吃过你所有的利润，你后面就合作不下去了，所以对方也明白人家不傻，很多事情你不用点的太明，不用说的太透的，点到为止，大家都懂。
所以当这个时候你跟客户有一个面对面的沟通，为什么我讲的是视频会议而不是简单邮件？因为面对面沟通的时候，你说话对方是采取一个相对信任的态度的，不会被文字所影响，也不容易产生误会，你跟他们的茶客大会随便开开玩笑，对方就很开心对不对？这个时候他会知道你是在半开玩笑的状态之下，哪怕你说错一些东西，他也不至于说勃然大怒，或者说内心对你有想法，但是文字可能会有不一样情况。
所以这一点就是为什么我们这个时候要通过一个阵地的转移，跟客户去谈，然后转移了以后也许会在沟通的过程当中慢慢引导，就说我们的确是第一次接触这样的case，我们非常有兴趣跟你合作，然后回顾一下前面的发展历程对不对？情感牌，感谢客户对我们一直以来的支持，我们也希望我们能够更好的服务于您。
目前来说的话，您有没有什么进一步的方案，我们真的很感兴趣，但是你也知道我并没有做过，虽然我也有我的专业的团队，我们对于管理供应商，对于handle那些订单、orders、product再加上安排inspection，这些包括你跟你其他工厂的衔接，我觉得都是没有问题，我们可以做你的中国的眼睛对不对？
我们可以做你的window，有任何事情通过我去对接，这种就比较方便，我也可以借势来扩大我的团队，把他们培养得更加的专业，您觉得什么样的方案可能更加合适？是我们共同组建一家所谓的合资公司，这样的方式去管理，还是说我们共同去参与，还是说你把你的所谓的 purchasing office setup在我的公司里面，我专门可以配一个三个人的小团队来服务您，你看可不可以？(再一次升级)
你就可以通过在谈判的过程当中一点一点去引导他，也许他又告诉我觉得可能还得加大，因为三个人的话做一些分担的事情，做一些多大的事情可能还不够，我再问在中国的话随便找几个兼职的都可以，因为我觉得我希望能够把我的供应链集中，这样能够减低我在法国的所谓的跟单和沟通的成本，我把这些东西交给你，你去索性你的东西由你来做，包括前期的药品这些全部由你来把控好。
然后订单当然这部分不是你的强项，然后你那一部分我继续维持给你其他的你帮我去发行，帮我去沟通帮我下单，然后订单通过你来出，然后通过你来下单，我可以给你比如说多少percent，然后对于你如果不满意，好，你又可以提出你的方案和想法，又可以慢慢的去沟通，所以这个时候就做了一个阵地的转移，你并没有可能说一步到位直接解决了，哪有那么容易？
你要知道合作也好，合伙也好，我们创业也好，做一整套好的薪酬架构要多少时间，要经过多少漫长的一个沟通磨合的过程中，不断的优化迭代，不断的碰到很多不理解的，很多离开的对不对？有各种矛盾的，这没有那么简单，千万不要觉得两三句话解决问题，给客户1个方案，给我5个点，我答应给你做，也许客户应该少，他的心理价位是10个点，你只是5个点那么便宜，好，请坐。
你不是坑了你自己吗？也许客户心里面的预期可能就是2~3个点，他觉得是可以，你开个5个店他觉得太难了，真的是不敢开口，不好合作，是吧？所以这样的情况就一定会有。
（额外福利，冰大谈如何了解HR可以给到的薪资）我们再来把这个问题扩充一下，你们搞什么？谈薪水的过程。比如说当你去一家外企，或者说去一家还不错的外贸企业好了，对吧？你怎么谈薪水？比如说我那个时候去上海面试的时候，我说说我自己的经历给大家参考。那个时候我应聘的是 calculators manager就是采购经理，然后我当时是从另外一家外企过去，猎头帮我联系的，然后我去了上海这边，在淮海中路的office，然后我去面试的时候，对方就是应聘者面试官，他跟我聊了一下，他是hr的leader，然后各方面还都觉得比较厉害对不对？我们各种思维意识也比较一致，觉得我还不错，然后他们采购班的老大就出来了。采购办法他跟我讲了几句话以后，好他马上就问，ok你的薪水预期是多少？你觉得这个时候我该怎么谈？我如果报出我的价位，很难。对吧？也许我告诉你，我的薪水预期可能月薪2万左右，那也许对方的预期是4万，他会不会觉得你能力不行，这么低的薪水，那也许对方会觉得占便宜了，我能给35,000~4万总部给我的预算，这个家伙只要求2万，行我答应他2万，我给你21,000都行，对不对？
我再给你你表现很好，我再给你加5% 30%，我给你21,000块就行，好吧？这个时候你不就亏了。当然也有可能说人家的玉器说sorry，人家的觉得没有那么多，也许他所谓的manager只是一个抬头空的抬头，做的还是所谓的，而且带着这份工作，他可能总部给他预算120~18,000，我开价2万，他可能会觉得有点高，对不对？有可能这个机会就不给我们，有别的很多同行调仓位的应聘者，他可能要求就没有那么高，当这些东西我都没有办法掌握，我也不清楚的时候，怎么办？
这个价格你是不好开的，所以这个时候引导对方出招，我会告诉他，我先会给一个所谓的区间，我会告诉他我在上一家的采购办的salary package，大概在50万左右。
然后我后面会补充，如果说可能状况业绩不是太好的时候，也有大概30多万的样子，但是特别好的时候也有80万到100万左右，好，我把这个区间拉得很大，所以这standard package大家会觉得你会是一个比较理想的模型，但是拉得很大之前他又没有参考锚点对不对？ （这个回复厉害了，）没有参考网点的时候就会引导他说出他的方案，我还是会有一些引导性的问题，我比如说我真的非常渴望想了解一下，我不知道你们这次看你的价格怎么一样，因为我在老公司的确是这样用，因为我们的跨度特别大，对于我们的所谓的13星，然后再加上其他的额外的福利之类的，这一类的奖金的比例差距会非常大，我不知道你们这边的薪资构成是什么样子，然后他就会告诉我们的确是没有那么大的跨度，我们基本上就是13薪保底，然后另外再加上最后的年终奖，有可能今年你的 team业绩不错的话，给你3~5个月，也就是说差不多在16星到18星左右，差不多是这个样子。
然后他再引导以后他就告诉你，我坦白跟你讲，我们 TM的 budget上线基本上是26,000块的底薪，然后如果你按照18个月来计算，你可以大致算一下，差不多就是薪水里你看你有没有兴趣，我们可以深入的谈一下，如果是差距很大的，没有办法采取效果可以跟总部汇报，我们再商量。
所以这个时候你就是在一个相互试探相互引导的过程，你从来都没有告诉他我的薪水是多少，你从来没有问他你们能给多少钱，因为这不是直来直去的，这是要通过迂回的谈判去巧妙的去达到你的目的。（这个反应要足够灵敏才行， 哈哈，不过很艺术）
在这里面就是你如何应用管理者的思维去做业务员做的事情。所以当你在处于一个更高的层级和维度的时候，当你的思维更加的开阔，更加通过宏观的视野去解决问题的时候，你就会发现完全不一样。
当你在讲这些话的时候，你可能就觉得他很空就很尊重，你讲的是大道理我都懂，我都看问题要更加的更高更远不对，但真不是这样，当你具体拆解某一个现实当中的问题的时候，就会发现有这一套思维，有这套底层逻辑，你做事情的方式是完全不一样，因为你考虑问题点跟别人不同，别人是就事论事，碰到事情我就解决问题，但你可能去通过这个事情本身可能去考虑的是什么？
考虑的是这个事情给我们带来什么优点，这个事情的紧急性如何，如果说最快结果我们能否能承受，然后这事情的上行收益outside benefit有多高，然后就实行了刚才的risk，所谓的下行风险有多大，
我们能否做一个评估，对不对？
如果说这个事情的上行收益最多也就这么一点点，但是下行风险无限大只是一个比较高的问题，或者是我们由另一套方式来谈谈怎么样去解决，所以这就是背后的管理思维。
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背景介绍:因为有朋友就碰到这样的问题，他的问题就比我这里写的还要严重。他给了客户将其他的订单比较大，差不多1,200万，前段时间在微信上问我，然后我这边有另外一个朋友的问题，他是老客户的疫情，这压力很大，要提供45天的付款账期，缓解压力公司同意了，然后差不多按照出货后45天了，然后会不会其实已经在美国，但这个时候你催款客户表示压力还是很大，我这边资金太紧张了，没有办法按时付款，所以你帮我延迟到90天，这里就看到问题了，这里看到问题是什么？你是答应还是不答应？你怎么去解决？
冰大解析：20%还是15%我忘记了，他定金已经收到了，所以他给客户出货的时候，客户现在提出这个尾款我要再缓一缓。好，尾款要缓一缓的时候，你是改还是不改？你如果答应客户，行，我支持你，因为你是老客户对吧？你过去一直跟我合作，好我这次支持你一把，好，我同意把货款45天延长到90天的尾款，晚点付。
行吧，我答应你我我就相信你一次，这样的情况是什么？你自己的风险会变得无限的大，对吧？因为客户可能会违约，可能会倒闭，可能最后不付钱你怎么办？所以这样的情况之下，你的问题会非常大，因为中信保给你的时间可能是一个月，你可能就得保险了，对吧？
一个月以后就case你那个时候再出现没有用了，他不理你了。但是你还有第二个选择，就是现在直接拒绝客户，要求客户付钱，如果客户不付钱我就找中信保出险，我要让中信保赔我货款，按照约定这个客户可能重新帮您赔付订单的90%，这么做可以吗？当然也可以。
但是考虑到的是，如果说客户现在真的资金压力很大，你威胁他也没用，他就是付不出钱你怎么办？你逼不了。 B不等你真的是中信保出险可以的，中信保把钱赔给你了，但是赔给你的结果觉得这个客户我相信你以后是彻底失去的，因为你已经出现你跟他彻底的决裂了，然后保险公司会把他上了黑名单。
所以你觉得这样的情况之下，其实是一个左右为难的局面，怎么做都是有风险的，你会怎么做？如果说碰到这样的案例，从管理者的思维去出发，你碰到这样的情况，你怎么处理？我很想知道你怎么解决对吧？这就是我们要讲的第四个案例，当然这个案例我只是分析了一下内容，我没有给结果，这些东西这个问题我希望留给大家去参考或者说去讨论。
当你碰到这样的情况的时候，你告诉我，假设你是这个公司的业务经理，你是管理者的角色，你觉得该如何去面对，该如何去解决？然后为什么你会提出这样的方案？你背后的管理思维是什么？思考的点是什么？有哪些东西支撑你的方案论据在哪里？把这些东西说说清楚，所以这个东西我故意把它放一放，我想把这个案例留到我们管理课程里面，或者说我们在学员群里面再进行进一步的讨论。
（我们一起在管理课里找答案）硬广来啦，通过我连接购买课程，找我要价值14.8万的加油大礼包！
我会无条件分享创业经验和拿来可用的各种文档和熬夜几晚精心整理的各类答疑和精选资源 ，或许还有更多，未来可期的机会 ！尤其适合正在创业或者未来打算创业的小伙伴们！你不必从0开始，你可以从0.5开始。外贸学习路上，有你有我！一起加油！
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（广告结束，直播继续）我觉得最后补充一句是什么？同样的一张照片，你在不同的认知的阶段，可能这个解读是完全不一样的。你现在看到的仅仅是处于你现在的立场，但是当你在不同的角色不同的立场之下，你看到的东西可能是完全不一样的。
所以当你明白这一点的时候，你就会知道这个世界其实是一个变化，发展动态开放的，你处于不同的阶段，你的思维方式可能是不一样的，所以我们要去锤炼的是什么？我们要设法让自己去学习，去站在一个更高的维度去考虑问题。
如果说比我厉害的或者说比我更高层级的主管，他碰到这样的问题的时候，他会用什么方式去拆解，去分析，去面对。如果说我们公司的大老板碰到这样的问题，他会怎么样去处理？他考虑问题的点在哪里？我们不能表面上去看所谓的结果是什么，其实结果本身并没有那么重要，
我们要考虑的是什么？是思维方式。他如果做了这个选择，这个选择背后为什么他会这样思考？支撑的逻辑点是什么？所以这些东西才是我们真正要去考虑去明白的。这就是为什么这里写了一句话，你看了我前面的案例以后，你或许就能就能有这样的领悟。为什么我们会有这样的想法？为什么在不同的认知阶段可能解读就会变得完全的不一样，因为你们思考问题，你们关注的点是不同的。
好比我再扩充一下，就像有个朋友跟我讲，他想给客户送个小礼物，对吧？然后他又觉得礼物需要消费大概几百块钱，有没有有必要这个客户给他带来什么样的价值？他不是公司的，也不是决策者，他给我能够带来多少价值，有没有这个意义？好，这是你的业务员的思路。管理者的思维是什么？是从宏观的角度去考虑问题，可能考虑的是什么？上行收益和下行风险。（管理课精华）
我送礼物带来的最大收益是什么？最大收益可能我跟你小职员搞好了关系，我从你这里可能获取到了很多内部的宝贵的信息，如果这个项目拿不下来也没有关系，拿不下来，但是我可能就能得到一些信息，到底是什么原因拿不下来，
他可能告诉你这个东西不是我决定的，对不对？是上面做主的，因为我们公司的老总有相关规定，最近给总部那边降价了，所以他这边对吧还是维持在老供应商那边，因为原先他价格高，他就一直让我们放出来造型好，我可能就知道一个宝贵的信息，下行风险是什么？下行风险的结果，我送小礼物，但是什么结果都没有，一点好处都没有，什么东西都没有达到预期，对不对？
我想问很多东西没有结果，下行风险最坏结果是什么？无非就是我损失了可能这几百块钱，就少吃了一顿饭，就那么简单，所以当你如果通过管理者思维，你就可以放弃具体的就事论事的某个点，你从更高的维度去考虑这个事情，我做好了可能有更多的收益，可能建立的人群有一些更多的沟通和互动，但是做砸了无非也就是损失了，少推动后果而已，没有什么问题，既然上新收益又很高，下一步上行收益也很高，下行风险又可控，我们怎么办？这个决策就是很简单，当然去做。所以到这里大家是否能够想明白更多东西.
上半场到此结束美齐曰冰大休息，其实是@小树妖 小树妖要打广告啦。 （每次广告也没好玩的，我都耐心听完了，哈哈，小树妖人美声音甜会买房还会打广告，怪不得那么多叫小树妖老公）
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冰大直播|懂点管理思维，轻松超过90%同行-下冰大直播|懂点管理思维，轻松超过90%同行-下https://ask.imiker.com/question/625874
文末福利：X-sister, 和我一起乘风破浪
X-sister, 和我一起乘风破浪X-sister, 和我一起乘风破浪https://ask.imiker.com/question/626446
飒露金
2021 /10/30 0:50
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