猫娘娘

2021-12-31 12:16

2022，外贸人如何做好年度规划-毅冰公开课

------大家好，我是勤快的搬运工------

2022，外贸人如何做好年度规划-毅冰公开课20211230

（洞见2022外贸新风向-毅冰年度演讲）

（毅冰教你做年规：“外贸企业应该如何制定可靠的年度规划？”）

前面内容一些要点整理 / 分享：

1)，明年是高质量的增长，是思考和关注方向；

2)，要洞察身边的机会；

3)，外贸人要主动和被动转型相结合，积极拥抱变化；

4)，老人新外贸，能掌握外贸的能力，换产品换产业也可以做得很好；

5)，新人新外贸，原本只做内销，有非常强的数字化能力，也还是有很多机会去拓展外贸；

6)，优秀的外贸创业者，要具备这些能力：1，选品能力，打造爆款的能力，2，产品前瞻的能力，3，产品创造能力，能不能做成自己的品牌，在同品类的客户池里面有客户留存的优势，保证基础盘相对有优势，还有数据终盘，做数据整合能力。单纯的产品创新能力，需求链路的转化，高质量增长，产品进阶的能力，需要关注和思考的方向。

7)，一个建议：主动学习，主动转型；

8)，一句祝福：临危不惧，从容自信，张弛有度。

我们先问自己三个现实问题：

1. 2021，你对自己的表现满意么？- Satisfaction

2. 2021，你设置的目标完成了么？- Target

3. 2021，你有做过内容总结么？- Review

毅冰：这里我写了三个关键词：满意、目标和总结。中国人言：取乎其上得其中，取乎其中得其下。所以这个时候你就得去想，你的结果跟你的计划是相关的，但更重要的是，把计划的拆解，内容的分类加上具体的执行，这些东西才是我们需要去考虑的。

所以我觉得，在我们做明年的计划之前，先问自己是三个问题，我们今年究竟执行得怎么样？我相信，大多数的朋友，不敢说全部，一定是大多数的朋友，可能对这三个问题的答案都是NO。

满意么？一般般，不怎么满意。

目标完全达到了么？我相信大多数人给我的答案都是：没有达到，或者说没有完全的超额的完成的可能性。

是否认真总结过2021年？包括收获、故事、事故。这些是否认真想过、回顾、总结过？我相信直到今天也一定是大多数的朋友会说，没有。那就是很现实的问题，对吧。

当然我不否认，一些出色的外贸人可能2020年的时候对2021年做了规划，然后2021年可能超额完成目标。的确有的，还不少，但在我们整体的大的基数之下，这样的比例是非常非常少的，哪怕你说二八定律吧，那80%的朋友可能结果都是不太满意。这是很现实的状况。

那我们要考虑的问题就是，如果说，现在2021年的问题都没有解决，你如何有信心去开启2022年的外贸征途呢？所以这个问题，是需要大家去思考的。你先把这三个问题想清楚，一一去回复了以后，你自己回答你自己，去衡量，去分析，过去这一整年的工作情况做一个相应的总结。然后再去设想明年应该怎么做。

我的老板曾经跟我讲过一句话，没有数据或证据支撑的口号，都是废话！

这已经是十多年前了，那个时候我在贸易公司打工的时候，我们老板这样跟我讲。也就是说，很多时候到了年底去做第二年计划的时候，其实大多数的外贸人，业务员也好，主管也好，往往是没有具体的方向。

只会给老板一个含糊的数字，告诉老板，明年我要加油！我要打开英国市场；

有人会跟老板说，明年我会努力的，我要把老客户的订单增长50%；

也有人说，明年我要主动开发三个新客户。

好，这些都是很好的，非常好的期望。

但你是否能认真地告诉我，设置这些目标后，你如何去完成呢？

你告诉我要开发三个新客户，那如何去开发呢？什么样的渠道，什么样的方法，怎么做，第一步怎么做，第二步怎么做，第三步呢？我们刚刚在探讨一些问题的时候，看到对话框里有朋友说到，我们是服务第一，我们要做货代行业的NO. 1，这是很好的目标或规划，但当你成为货代行业的NO.1之前，你先告诉我，你如何做到你这个城市的NO.1？做到城市NO.1后又如何做到你所在这个省份的NO.1？再做到整个区域的第一名，进而目标再放眼到全国的第一名。你这怎么做？

你得把它们一一量化、拆解目标。

这一点是大家需要去想的，我们往往做一个事情的时候，总有远大的方向，我们要在哪个领域成为老大，在哪个行业成为独角兽，但在你有成绩之前，你是否应该想想，你的第一步应该怎么做？！下个月应该怎么做？！下个礼拜应该怎么做？！明天应该做什么？！今天或者现在应该做什么？！

这些东西才是我们要去考虑的，把内容/目标去拆解，然后通过数据、证据去支撑。

如果说没有，那不好意思，这都是废话。

以上就是两个废话案例，大家对号入座，自己在做年度总结或第二年规划的时候，会不会经常写这样的用词。

这些都是脑门一拍的废话，不是商业计划，因为他们没有数据，没有依据，也没有理据。只有一个不负责任的结论或者口号！张口就来，放一颗卫星，老板想听的是增长，那我就说几句好话给他听一下。但这几句好话说完了，也就没了！就像空气般，过了也就过了。

那这个目标是如何去实现的呢？你为了实现这个目标，怎么做呢？其实是非常困难的，就好比过去我们在外企的时候，大家都知道，在很多相对饱和的行业增长是非常困难的，市场份额哪怕要增长1%都要大量的人员、精力和财力的投入，不是那么简单的事情。

所以，当总部要我们报数据的时候，大家都是非常保守，基本上要根据现有的情况做一个详细的规划和分析，才能够给一个大致的数字。然后，第二年要去评估这个数字差距到底多大。如果差距大，我们整个部门就会受到非常大的压力，这说明我们的工作有问题。

所以我们得做大量的幕后工作，而不是张口就来一个不负责任的数字或者目标，这个东西很重要啊！

我们重新来看刚刚这两个废话案例。

废话1：

1、你要稳住老客户？请你告诉我，如何稳住？老客户给什么样的方案？如何深度捆绑？如何不被同行轻易低价竞争？

2、新客户的开发渠道（线上？线下？还是其他的？）是哪些？需要多少预算？大约投入产出比是多少？

3、其他需要公司给予什么支持？

废话2：

1. 增长20%---这个数字怎么来的？凭什么有增长20%的信心？依据是什么？

2. 为什么认为明年大概率不会下跌，而是增长？还是20%的增长？

3. 是潜在客户的预期良好？还是先有客户已经下了部分订单，心里有底？还是其他什么原因？

这些要从事实出发，从依据出发，从理据出发，从数据出发。这些才是我们做规划，做计划的时候真正需要填进去的内容。如果内容仅仅是口号，好听的话，是说了等了没说的内容，都不是PLAN，只是为了让上司和老板高兴一下的拍马屁废话。但这个东西是骗不了你自己的。

当我们看清后，明确目标，对目标进行具体的数字呈现。

举个例子，你有三个老客户占据你业绩的42%，26%或20%，其他的零散的客户和订单可能是12%，很好，那你就把数字图表做出来，三个客户的turnover TY, LY，this year和last year的对比怎么样。如果说三个老客户业绩都有下滑，因为疫情或者海运费的影响，销售额可能下滑了16.5%，利润被汇率和海运费给吃掉了一部分，利润从原先的12%降低到5.5%甚至还有亏损的订单。你都得把它们做成一个数据的统计。经过长期的沟通，也许是2022年第四季度增长迅速，老客户有信心，明年可以恢复到疫情前的水平。客户告诉你，明年第一季度会增加订单，跟疫情前也就是2019年可能会持平，甚至会有更多的增长。目前2022年的Q1第一季度预期数量所对应的金额比重大概比2021年同比可能增长15%，我们都是完全经过数据来计算的。

在加上新客户的开发，可能目前有三个客户成交概率比较高，已经谈到了样品确认的阶段，接下来可能第一季度就会下单。还有其他一些高意向的客户，可能我在跟进的有6个。那这个时候我去汇报给公司，假设这6个客户当中成交两个，比如按这样的概率来做，还会有一定程度上小规模的增长。那2022年在预算上，在今年的数据基础上，再追加10万人民币的投入。

钱投到哪里？包括独立站的广告，B2B P4P的内容，还要继续加大力度。

这些东西你要去测算，最终可能得出一个结论，可能20%的增长是一个比较保守的数字，也许可以冲30%或35%。你把这些内容详细的罗列出来，有表格，有数据，有统计，有同比增长，有环比增长，有下跌..包括我们一些问题在哪里，包括哪些订单是亏损的，亏损原因是什么，明年如何弥补，如何解决。

这些东西需要具体罗列出来，进行数字化的呈现，才有可能让你最终的结论和目标变得更加有说服力。

具体怎么做呢？我们通过一个案例来给大家讲讲，究竟应该如何去得到一个相应的数字。我简单地写了几封邮件给大家看看。

我们首先要做的，是针对性分析手中的客户资源。

比如第一个老客户Boris Jackson，是采购老大，核心客户之一，这两年订单稳定，但缺乏新的增长。

那这样的客户改如何去探讨明年的计划呢？

下面邮件我用了委婉的方式去沟通：

第一段：很高兴能够2021年跟你一起工作，非常感谢你在过去这一年来给我们的帮助和支持。

第二段重点：根据我的估计2021年我们从您这边得到订单金额大约是20万美金，我们接下来有没有可能把这个份额提高30%-40%？我给了这样一个引导性的问题后，最后我还会说，对于我这样的一个数字或目标，您是否有什么建议？

这就是一个引导性的内容，客户可能会告诉你，我觉得30%应该是是没什么问题吧，2022年应该会比2021年好很多，所以你可以得到客户一个正面的反馈，心底大致就有数。客户给了你一个大致的数字，你就可以以此为基础，做到你自己的份额里面，先把这个增长做到PLAN里面去。

又或者客户会告诉你，30%增长怎么可能？明年的状况可能会很差，销售很烂，我现在的库存还很高，所以我第一季度的采购计划都要推迟到第二季度。我现在估计的话，有可能明年订单很难保住今年的数字，还有可能会下滑20%，行，那这个时候我就会知道，我的数据是这个客户2021年是20万美金，那明年2022年可能就只能做到16万美金了，我就得先明确下来。所以，这是一个相互沟通的问题。当你跟客户交流的时候，跟老客户沟通的时候，很随意，不管是写邮件也好，聊天工具也好，打个电话也行，你都可以探讨或掌握很多的信息。而这些信息就是你做年度规划PLAN的依据。

第二各是新客户Nina，跟进了7个月，已经合作了第一个小订单，希望2022年有突破。

那这样的人，我们应该如何沟通呢？我又写了一个案例邮件，大家可以看看。

根据这个新客户，我的表达方式，沟通逻辑和谈判的策略可能不太一样。我的方式也许就是下面邮件这样：

A：第一段先给客户戴高帽子！先告诉客户，你去年给我的订单真的是非常棒的体验，非常感谢你对我的支持和慷慨。先拍马屁作为开场。

B：第二段直入主题。我想知道，我们是否有机会能有大增长，成为您的2022年核心供应商之一呢？

C：第三段作为补充。鉴于贵公司的实力和规模，（去年只做了一个小订单），我有信心明年完成十倍的增长，应该不是问题吧。去年几千美金，明年做几万美金，要求也不高，也是有可能做到的，对吧。

然后再通过相应的沟通和引导，看客户究竟如何来回复。

这时候考验的是沟通的技巧。

我也不能手把手教你，客户不回复你该怎么办？

不回复，你就自己想办法。

做一个伸手党是没用的，你不可能所有的事情，每一步都要别人扶着你走。

任何时候都有各种意外会出现，你要懂得随机应变，如何去沟通，如何去了解，这是一个需求探讨的过程。

包括你跟客户打交道，你跟供应商打交道，你跟合作方打交道，你跟你的老板打交道，自己动脑筋。

因为这些没有标准答案的，大家不能以那种小题做大家的做题思路，这个答案就是C，我只要填C就一定是对的。NO，在人与人的沟通当中，是没有标准答案的。一定会有各种的变化，各种的变量。当你如何去掌握这些变量的时候，你要争取的是什么？是更大概率的成功率。

这个世界上，在理论上是没有100%的事情的。任何事情都有一个相应的成功概率。可能有50%我就会去拼一下，有60%我觉得已经不错了，如果有八九成的成功率，这个事情基本就十拿九稳了，但也不敢保证。而每个客户的情况又是不一样的。只有你，这个服务客户的人，才会知道对方究竟是什么样的人。

举个不恰当的案例，比如说很多人想加我微信，那我是每个人都确认么..其实不一定。那这个时候你要引导我回复也是有技巧的，比如说我有差不多25个微信号，多的那个微信号加了有一万多人，少的也有四千多人，那这样加起来你看看有多少人。我有可能每个人都去回复吗？不可能。只能是偶尔挑一些回复。

那对于客户来说，也是一样的，他有无数的供应商，无数的潜在供应商，和无数不是供应商但有沟通过的人。邮箱一打开，客户是做买手的，我也管过采购办，一早上打开邮箱6000多封邮件都有过。邮件我都是简单扫一下，很多基本都不看，也有很多看了根本不回复，有些直接拉黑，有些直接删除。那我如何去做呢，对不对。

所以，你得有引导性的策略。为什么有些人就是能有办法让你回复他呢？

也就是他是有策略的，就比如有一个人告诉你，我来给你报喜，我就很有兴趣，你到底是有什么东西要给我报喜呢。哦，你做了大的订单，仅仅做了两年后收入就很高了，这个时候你向我报喜。

引导性的策略，如何去跟客户沟通，邮件怎么写，主题怎么设置。

针对不同的人有不同的话术、不同的策略。

第三个是潜在客户Joe Morrison，寄过两次样品，但迄今为止还没有正式拿下过订单，值得继续挖掘。

我打招呼方式就是还是先去通过一个大家共同的点去切入。

感谢你能够给我们机会去参与你们的咖啡杯碟的项目；通过去年这两次的打样，我们学到很多东西，非常尊重和了解贵公司的高标准。所以做了一个基础的了解后，把这些内容呈现出来。表达的是我们的期望，我们期望能够跟你2022年正式合作，我们有充分的信心去达到您的要求。

最后提出目标，告诉客户，如果我们从五万美金开始，我觉得还是不错的。那这个数字是不是有点保守呢？最后跟客户开开玩笑，就看他如何去回复我。

所以，当一个客户你已经多次跟进了好几个月，打过一次样品，打过两次样品，甚至接下来还在跟进的客户，其实这个成交的希望是很大的。

因为你们现在处在磨合的阶段，前期可能因为种种原因没有合作，但你并没有出局，不然客户老早不理会你了。谁有空一天到晚跟你废话。

客户之所以一直跟你沟通，说明未来还有不小的希望，看你如何去推动、如何去切入，如何去找到破局点。这是非常关键的点。

我们要想明白这些后，然后根据不同客户的情况，差异化沟通，了解明年的计划和订单预期，并且探讨具体的增长点，需要我们如何配合，从而推算具体的数据……

分析自己手上重要的四五个客户，是不难分析的。如果你有五六十个客户，那就是另外一套方法了。大家要按照一个场景去分析案例。如果案例分析的时候，放到了另外一个场景了，就会有完全不一样的结果。因为大家的命题是不一样的，提纲不同，得到的答案也不同。这就是很正常的情况。那假设你生意做得很好，今年可能做了五百万美金，服务的客户超过一百多个，各种大大小小的客户都有，各种零散客户订单都有，你没办法一个个去详细分析。

没有关系，那这样的情况下，我们用的是整套的方式，可能通过EDM来给客户做一个基础的调研，有多少回复，有多少不回复，再针对性去推进，把工作量化，让跟单和助理单独去联系客户，做PLAN，能否得到一些基础的数据。然后再把客户的2022年计划做一个核心的聚拢。再加上一些核心客户做ZOOM视频会议，我们面对面的时候往往会引导客户说出一些更多的信息，把所有信息做一个整体分析，可能两三次会议后，差不多了，数据掌握得七七八八，基本上总比没有任何数据或者脑门一拍的好过吧。

这就是工作方式的问题。不存在特别好特别完美的方式。而是，适不适合你自己。

因为每个人的情况是不一样的。

那关于具体的计划，我以前管理采购办的时候，国外这边也会给我压力的。他要我做好明年的计划，比如市场份额的情况、要打造多少个爆品在门店里销售、供应资源如何去整合、采购成本如何再控制和下降、人员成本包括差旅费用等这一块的办公室的费用大概是多少。我都要给总部一个相应的PLAN计划。

也就是我做的TEET模型 TEET MODEL。

我是从四块内容来做的，四个单词首字母的缩写。

A: TARGET – 目标：计划达到什么样的结果？什么样的数字？什么样的具体预期？

B: EVIDENCE – 证据：为什么会提出这样的目标？

根据是什么？有哪些具体的依据或者证据支撑？

C: EXECUTION – 执行：为了达到这样的目标，我们需要如何执行？要多少预算？用哪些资源？要什么支持？

D: TEAMWORK – 协作：在这个过程中，需要多少部门或者同事的参与协作？是否需要引入新的员工？

要点/举例/解释：比如我跟总部说，我的目标是把我们的采购成本再降低5%，大家不要觉得5%很少。采购成本降低5%是很可怕的事情，对于做采购总监的人来说。你如何平衡供应链？整体5%意味着平均所有的每一个供应商都要降低5%的采购价。可能么？你没有数据你怎么敢这样说。

所以随便报数字的buying director往往都被炒了。这是不可能的。所以我得有相应的证据，我得告诉国外总部这边，为什么我能够做到这一点，或者我觉得大概能做到，哪怕有偏差，这个偏差也不会太大。WHY？你得把证据拿出来。

拿出证据后，第三步我如何去执行呢？我们为了达到这样的目标，我们需要如何执行？要多少预算？用哪些资源？要什么支持？这些东西都需要在计划里给明确下来。

第四个部分就是协作，我们需要海外同事怎么样去配合，我们现有的部门可能还要再配两个人进来，哪个部门有空缺，要怎么样平衡，那这些东西我都得把它们做出来。

比如说，我们的验货成本居高不下，对吧。也许我们就把自营部分，把自己公司验货的部分进行浓缩，浓缩在两个区域，比如广东和浙江。广东有专门的自家QC，每天各家工厂跑，各处去验货。在浙江也是同样如此。但在其他的地方比如北方，本来就很少订单，偶尔有一单，那对于我们现有的QC直接从广东飞过去北方再飞回来，那这样的话各种差旅费用过高。

那我们是否可以把北方这一块外包出去给RTS等机构去做，然后费用又是多少？如果这样做，根据今年的订单量，我们大约跟我们自己的QC验货相比可以节约多少差旅费，他们给我们的报价一个main day是多少钱，然后加上差旅费用，做一个测算，大约我们可以谈到什么样的价格。这些东西我们都要详细的明确下来。

所以这个时候，我把TA分成四个模块以后，是我自己的做法，给大家参考，这仅仅只是我个人一点点经验。

我喜欢通过数据去明确，然后在跟总部探讨的时候，我相信我的PLAN基本上都是有说服力的，比较实在，不会假大空的去喊口号或者喊数字，而是有相对来说的，比较可靠的、或者说可行性比较高的方法。

我告诉总部这边，明年我们采购基本上，不要说下降，采购成本不上涨就不错了。我算出来，基本上我们的采购成本得上涨3%，好，那这个就是我的结论。

那为什么我会有这样的结论呢？我得它明确下来，对不对。

我得把这些故事给讲清楚，说明白，这是一个很重要的点。

那除了这个TEET模型以外，在执行的过程当中，我们还要注意其他三个要点。

三个补充的模块很重要。

第一点就是解决遗留问题，我把这个模块放在最前面。原因是什么？是因为很多时候我们总是在不断的面对未来，但是从来没有去想想我们过去的问题为什么没有解决？就好比我经常收到各种各样的私信，有很多人跟我讲，我们公司某个老客户做死了，有两年没有下单了，现在老板把这个客户交给我，我要怎么样让他起死回生呢？相信这样的案例有很多。

很多业务员采用的方法就是，重新去跟进客户，然后告诉客户现在由我这样来负责这个项目，以前的谁谁谁前同事离职了，现在换我来跟进，接下来我们一定把控好产品品质，给你稳定交货。那如果客户告诉你说，我们两年前做了一个项目，品质太差了，我再也不要跟你们合作了，业务员的方法是什么？其实，是没有方法了。

因为他没有处理过去遗留问题的想法，或者去跟老板沟通如何去解决这些东西。往往只是去展望未来，告诉客户我们未来会怎么样，我们能够做到什么样，好像是在写保证书一样。有用么？没有用的！

因为你得告诉我，过去的story如何去处理？过去的story都没有解决好，你还给我去展望未来？别开玩笑了吧。

就比如说，我举个不恰当的例子，你今天去你楼下一家新开的餐厅吃饭。不小心食物中毒了，然后去医院挂了三天盐水，上吐下泻。你非常地愤怒，去找餐厅老板。但是他没有任何的方案，只是不断地告诉你，我们以后一定会注意的，我们以后一定会把品质控制得非常好。来，我给你一个折扣，你明天再来我们这里吃饭吧。你觉得可能么，你还会去么？你永远都不会。因为他没有解决过去的这种story，这story不一定是赔钱什么的，不一定的。关键是你如何拿出你自己的诚意，去把这个事情搞定。

比如说，这个客户两年前有个索赔，当时公司因为种种原因，以前业务员和老板怎么处理的我并不知道，但是现在我来了以后，老板让我跟进这个客户。我发现这个做死的客户该怎么跟进呢？我一联系他，他不理我。我跟进了好几次，他就是跟我一通抱怨，告诉我以后再也不跟我们这样不诚信的公司合作了，怎么办？

如果我是这个业务员，首先我会告诉客户，非常抱歉，过去有很多不愉快的经历，有一些bad experience给你，现在我相信一切都会改变，因为现在开始我来in charge of the team，现在这个team由我来管理，所以您有任何的不满，都可以跟我一个人来讲。

过去的case，希望您能给我一些相应的信息，因为我真的不知道。过去我没有在公司，我是新来的。但是您告诉我以后，我一定会跟我们的管理层去沟通和协调，会把这个历史遗留问题给你处理好。

缓兵之计，引导客户提供更多的内容。然后当我知道过去这个故事的来龙去脉后，我在跟我上司或老板去沟通和了解他们嘴中讲出来的故事又是什么样的，然后我再做内部的协调。先把internal部分搞定，才能一致对外。

解决方案参考：现在我告诉客户，我们要把这个客户救回来，不给出诚意基本上不可能，你想一毛不拔，是不现实的。那过去这个客户订单可能亏损五万美金，我们一分钱都没赔，那现在要你赔五万美金你也觉得不现实，不愿意赔。那我们是否可以跟客户商量，我们做一套方案给客户选择，比如说，我们先赔您一万美金，这一万美金直接赔您钱，从您下一个订单里扣除，行不行？然后我再补你三万多美金的货，剩下一万美金再从未来的两个订单里扣除。

对客户，也可以用撒泼打滚三件套嘛，用各种方法去引导客户有没有再合作的可能性。

就像我上一次在淘宝上买个东西，然后我买的时候是有货的，后来卖家跟我说断货了，我非常不高兴，为什么？因为这个东西我是有重要作用的，是用来送人的。买的时候你不跟我讲，整整两个多礼拜不跟我讲没货，等到了差不多三周后我来问什么时候发货再告诉我，说这个东西缺货让我退款。那我觉得，过去两周你干嘛去了？

那客户就会不满意，这个时候，别人也会马上给一个补救的方案，我马上给你申请200元优惠券，你在下一个订单里直接扣除，行不行，然后再在未来的其它订单里今年下单的我都给你九五折，你可以到我这里来，修改价格。不管我接不接受，这都是一个态度，一个方案。只是说，他把过去的一个雷拆分成无数个小雷，一点点去解决和化解。这就是解决遗留问题。

当我们经常会发现，老客户稳不住，这是最难的事情。你要知道，稳住老客户的订单成本是最小的，能够滚动，能够下单，沟通成本也小，对不对。也可以接收到很多真实的信息。

那新客户的开发需要大量的时间、精力和成本。做电商的人都知道，获客成本越来越高的，每个流量都是钱。你通过google谷歌去引流，每个询盘不都是钱嘛，都是广告，每个点击都是钱。这里还有个转化率的问题，也许20个询盘里面，你才能谈下一个小订单，你要把20个询盘费用都叠加上去啊。就好像我们给客户寄样品，也许寄了10个客户，才会有1个客户会下单，那其它9个客户的样品费用快递费用我是不是得算上去呢，这就是我的开发和转化成本。

所以说，新客户的新开发的订单成本是非常高的，远高于老客户。所以我们应该把重要的精力放在解决遗留问题上，稳住老客户上，而不是主动的不断开发新客户。如果说，一个外贸企业，新公司不算，3-5年以上的企业，你在公司做了3,5年了，你还是把大量的精力用来每天都在开发新客户，每天回复询盘，每天等询盘，每天B2B平台上传产品和给RFQ给客户报价，那我觉得是有问题的，说明你手中根本就没有老客户积累下来，你过去的几年，你在干嘛？（拷问自己！）所以这一点是你要想清楚的问题，去解决遗留问题。

在解决的过程当中，去了解客户有哪些不满，你有哪些方案可以去具体解决问题，有没有跟客户沟通和探讨，还是说，无解，依旧没有解决好？

有的客户，真的谈不下去，这很正常。有些客户非常无理，我们只是做了一个三千多美金的小订单，可能我们的品质是有点问题，我们也承认，愿意给客户补货，在未来订单里适当扣款，这些我们都愿意做。但客户的要求是天方夜谭，三千美金的订单他要你赔偿十万美金，那我们可能就真的做不下去，那这个客户就可以close掉，我们把来龙去脉搞清楚后，该放弃就放弃。

如果过于过去历史遗留问题，有些客户订单就是做不大，那订单做不大是什么原因呢？是客户规模问题，还是当地市场很小（市场容量问题），还是说我们根本就没有进入客户的核心供应商，他都有核心供应商，只是偶尔下个小单给我而已，是什么原因？

那如果说对于刚刚所讲的，已经做死的客户，已经不再合作的客户，或者说越做越小的客户，那你如何去挽回呢？你除了说空口白话以外，有没有做好切实有效的方案？我觉得这一点是很重要的。

有朋友说，这个方案不切实际，其实没有什么切实际不切实际，因为每个人的立场不同。也许在您看来这个方案没用，公司就是一毛不拔的，拿钱可以，但要我赔一分钱就是no sense, no way。

但也有很多公司，大家是本着诚信的原则，大家是整体的权衡。

一个订单适当的亏损不重要，我看中的是这个客户整体的价值和长期的合作。

我考虑的是引流成本，时间成本和机会成本。

所以，这是完全不同的两回事。就好比我们自己PT项目，我们在国内销售过程当中也有很多问题，也有很多客户退货退款，很正常。有些客户的理由也是五花八门，都很正常。但是我们既然承诺了七天无理由退款，那我就得维持这个承诺，不管你是什么原因，该退款就退，就那么简单，不用把事情弄得那么清楚，因为我考虑的是一个整体成本，整体的订单管理和客户管理，整体的供应链。也许我的成本在45%或55%，那这个时候有各种索赔也好，退货也好，我的成本增加到60%，我觉得这也是能够接受的一个范围之内，没有什么问题。所以看你是整体衡量一揽子生意，还是具体量化到每一个订单，你要雁过拔毛，每一单挣足，我觉得每个人有不同的观点吧。就可能你说服不了我，我也说服不了你。

就好比前面提到的样品费问题，有些朋友坚定地认为，任何客户都必须收费，付费的客户才是有诚意的。我觉得这个讲法也不能说错，只是说，你得在不同的场景下来看的。

我要提出的是什么呢？变量，对吧。如果说这个世界上只有这个客户跟你这个公司一对一联系，他没有选择，他找不到别家，或者没有别家，那这个时候你提出的任何方案，他都只有接受或者说放弃这个项目的选择。

那这个变量是什么呢？说白了，是你的同行，是你的竞争对手。如果说客户在跟你接触的时候，比如说，一个五美金产品你根据十倍收费，要收50美金的样品费，然后再让客户承担个50美金的快递费，这样是100美金。然后告诉客户，银行手续费都要你付，共要120美金。那就没问题；那如果是你的同行告诉客户，没问题啊，就五美金，你给我一个到付账号，你承担快递费，我明天就给你安排。那你觉得客户可能会选择谁？谁能够快速地推进下去？当然，也许可能还是会选择你，因为你可能产品比你的同行好，在跟你的沟通当中发现，你公司的实力和产品品质，测试报告，相应的硬实力，真的跟别人不一样，他还是会选择你，这也是很正常。

只是说，我们也要考虑soft part就是你的软实力部分，如果说，你只是一个基础的传声筒，只是很基础地跟客户打交道=客服水平，那你怎么跟别人专业的业务员去竞争呢？业余选手怎么跟职业选手去竞争呢？这点才是我们需要去想明白的问题。

第二个部分在执行过程中，优化工作内容。我这里写了三个要点：

A：跟客户保持同频沟通

B：掌握PES原则（专业、效率、服务），挑战变量

PES原则说起来简单，大家都懂，大道理。但这个大道理如何把它落地，量化到你的工作当中，挑战变量，就是跟你的同行去竞争，让客户觉得你跟别人是不一样；有些人天生有一种亲和力，跟他讲话，很舒服；有些人天生情商很低，一讲话就得罪人；有些人可能工作效率很高，客户有什么问题秒回，这让甲方非常地舒服；那有些人可能跟进的方式不太好，可能客户一个询盘姗姗来迟，他可能过一个礼拜才回复，客户要三催四请，然后就随便给一个价格，也没有详细的报价单。让客户非常的不方便。

所以，人跟人之间差异是巨大的。因为可能大家看到的，做外贸是一盘生意，看到的是通过某个平台去获客，去接触询盘，去让客户联系到你。

但我想讲的是，所有的生意背后，我们追本溯源，都是人与人之间的沟通。

而不是人与产品之间的沟通。

如果你是电商，今天你卖个货，客户直接下单就可以，相当于客服。

但如果你做的是外贸业务员，你要跟客户做需求探讨，你要去尝试着从别人嘴里糊口夺食，去抢下项目，你要为公司赢得项目，你要为自己争取提成，这是不够的。

你就得不断地去打磨、不断地去优化、让自己的内容、让自己的工作效率、让自己的专业和服务意识比你的同行要强很多很多。

（深有感触！）

这个时候，我们才有可能过得更好一些，我们可能才会离淘汰那条线远一些，更加安全一些。

C：随时调整和挖掘谈判破局点，转化订单

每个客户在乎的点是不一样的，虽然在表面上大家都会觉得，all customers care about price，你会认为所有的客户都在乎价格，这是没有错的。正常的消费者谁不在乎价格？你去买东西你不会在乎价格么？你当然在乎啊！这很正常，这是商业决策，你跟你有没有钱，跟公司实力强弱没有关系。

客户作为买手，他的工作职责是什么？就是为公司争取更多的利益，为公司赢得更安全的价格，为公司寻找更合适的、更专业、更靠谱的供应商。这是他的工作啊。

买手天生的工作就是要砍你价格的。

而你作为公司的业务员，你得帮公司争取尽可能更多的利益，这也是你的职责工作。