创业不易，但是我喜欢这样的挑战。努力学习和实践，不断提升自己的管理能力。下面是听课后的笔记，有的是老师原话，有的是我自己总结：
41.良好的沟通能力，是职场中必须修炼的能力。
42.明确员工上升通道，留住重要员工。
43.一个公司的发展，每个岗位都是重要的。
44.Soho其实是一个短期的过程，如果到了后期，没有桥接其他的方案，这条路会越来越难走。
45.因为soho本身，只是一个低成本的贸易公司，可以这么理解。但是soho是一种无奈的选择，是必须要在一定的时间期限内转型。如果转型不了，连续很多年都在soho，只有两种情况。第一，实在做得不怎么样，勉强维持温饱，根本无力考虑其他，只能继续加油，等待机会。第二，其实做得也还行，但是被现状麻痹了，觉得收入也过得去，日子也还轻松，没必要承受太大压力，服务一下老客户也不错。
46.如果说，真的决定要完善团队，我建议从小团队开始。比如一开始，不要招聘太多人，在维持一个跟单的前提下，再招聘两个业务。其实这两个业务员，是需要自己完成跟单工作的。而现有的跟单，因为能力限制，你需要更多时间和精力去关注，但是也可以在一些琐碎的工作和非必要工作上，让她负责，解放你的时间。
47.清晰的SOP，往往是工作当中不断调整和磨合出来的。一开始，很难突然之间想明白，或者设计完善，这不现实。KPI考核，对于soho，我建议做一个相对简单的模型，就对于老客户的维护，和新客户的开发，来做一个考核标准，跟薪酬挂钩。
48.在目前团队初创阶段，需要的是两个结果：第一，新客户的开发，你需要订单的增加。第二，跟单的细致，你要少出错来减少风险。所以，遵循这两个结果，无非就是底薪加提成加绩效考核部分，前期不要制定太复杂，可以后面逐渐补上。如今是一个红利期，让员工看到希望，才有足够的动力做开发工作。一旦团队稳定，你再继续补充人手的时候，才是真正把激励制度复杂化的时候。
49.初创阶段，其实大多数时候只能亲力亲为，因为很难招到人，这就是现实情况。但是招人也是长期工作，也不要想着一步到位，就跟买房一样，我们会在后面逐渐置换，因为一开始买不起一步到位的房子。前期，我建议把职位放出去，比如业务，比如跟单，比如助理，但是你心里明白，只需要找一到两个就好。先撒网，然后比较和选择。
50.岗位大致是这个方向：业务助理——业务员——资深业务员——业务经理；运营——资深运营——运营主管。
51.空降兵，是两套策略，也就是明的暗的分开。比如公司的业务经理，都是4000-6000左右底薪，没有特别低也没有特别高的。这也是一种平衡策略，如果出现底薪特别高的，其他员工会有想法，甚至会不服气之类的。所以如果我招聘到一个能力不错的业务经理，比现在的员工强很多，但是他要价是15000底薪。假设我愿意给，但是我不能让其他同事知道，那我会签一份详细的保密协议，让律师来起草。明的薪水，我会设置成7000块，也就是其他同事能掌握的，就是这个新来的业务经理，的确比大家高一些，但是高的也有限。然后剩余的8000块，我每个月私底下给他，以补贴的形式，但是这笔钱，必须严格保密。如果，他擅自泄漏给其他同事，一旦掌握实际证据，需要承担一系列的赔偿，我都会在合同里详细约定好。
52.好的跟单员对公司是很重要的，有时候越老越好。有经验的跟单可以让订单运转更快。
53.开公司就要制定适合的薪酬架构、
54.管理端，有一个重要的考核指标，就是业绩增长。如果管理者，无法带领团队完成业绩增长，那就会严重影响管理者的收入。管理者面临的业务压力，会比业务员更大，因为需要全力去支持销售团队，不断增加业绩，完成指标，也增加公司的利润。
55.跟单的提成：两种思路，第一种，是业务团队提成，业务员拿大份，其他参与的同事小份。第二种，是跟单员只有奖金，根据工作量和出错率的考核来定。
56.一个公司只有惩罚，没有奖励，只会让员工离心。
57.利润是公司的命脉。
58.贸易公司就是贸易公司，工厂就是工厂，工和贸要分开，否则工贸一体大概率做不好。原因很简单，贸易公司可以轻资产上阵，可以去开发订单，可以去寻找供应商，哪家便宜找哪家。但是工贸一体就不行，就要被迫下单给自己的工厂，接受价格烂，接受品质不稳定，这里就有各种问题，会掣肘和拖累。
59.客户沟通和谈判，这是一个长期过程，还是要尝试调整自己的方向，重新优化内容，重新整合mail group。要知道，开发信只是联系上客户的第一步，联系上了以后，后面还有99步需要走，这是一个长期的过程，需要反复渗透，要沉住气，长期开发。
60.不同的标准，针对每个岗位的考核，都是不一样的，需要彻底量化。
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