正值米课圈一周年之际，因为干货不足，也写不出什么好文章，不如来分享一下去年的一次打单失败的过程，有的时候成功也许无法复制，反而是失败更容易带来一点启发。
去年本来算是我的丰收之年，不但开发多年的两大客户都纷纷批量下单，还收获一个大型零售商客户，原来的一个老客户的订单也猛增，应该说以小公司来说，我们的净利润达到了历史最高值。然而去年，我们仍然在一个美国的大项目当中竞争失败，整个过程应该说是跌宕起伏，值得回味。
首先要提到在这个项目当中的一个关键人物Y，他是我多年认识的朋友，他在我们的行业当中也经营多年，一直为大公司服务。Y是美国籍华人，因此我认识他的时候，一直有一种比较亲切的感觉。
Y原来在的公司也试图和我们合作，但是一直没合作起来，我和他之间也就保持普通的关系，但是互相都知道彼此的存在。
应该是去年也就是2018年的年初，他突然联系了我，说他现在在为一个大公司B（也是我们行业当中的一个比较知名的公司）服务，有点类似外包服务的性质。现在B准备启动一个大项目（就是我们做的产品），这个项目的金额会比较大（预计有上百万美金），Y会作为服务提供商（提供整个项目的设计概念）参与这个项目，B承诺Y如果这个项目成功，Y会作为独家的采购代理来操作此项目。
Y联系我的时候，他帮B公司做的概念设计都做好了，也得到了B的认可，他因此有点心潮彭拜，毕竟这个项目比较大，如果真的做成了，他哪怕能拿几个点，也是可观的。他第一时间联系我，就是他知道在这个行业里面，我们是这个项目非常合适的合作伙伴，一是我们的研发能力强，可以配合客户做这个项目的开发，完全没有问题；而是我是比较值得信任的合作伙伴，他以前接触我的时候就知道了。而且我们公司的行业口碑也比较好，他也非常清楚。
这个里面还有一个复杂的情况，也是我低估的一个情况（最后造成了失败），就是Y有一个合伙人C（美国人），C和B公司的高管有关系非常好，所以这个项目其实是Y和C合伙，一起帮B设计产品，如果项目成功，B答应给Y和C合伙的公司一定的好处。 B还承诺让Y和C合伙的公司代理采购。
Y这个人是一个比较实诚的人，所以我基本判断他不会骗我，所以如果他拿到项目，不可能不给我做，所以我当时信心是比较足的，只要Y与C和B公司的关系是稳定的，而且他们毕竟设计了产品，B公司不可能不给生意（现在来看自己把人想单纯了）。
Y因为设计概念拿到了B的认可，就准备开始上马进入结构设计，但是因为Y自己没有结构设计能力，这个时候B就提出了一个方案，让B自己原来的一个供应商G来做结构设计。Y这时候犯了一个大错，如果他自己控制了概念设计，同时自己做了结构设计，并申请了专利，就会掌握非常大的主动权，但是他因为为了节省结构设计的钱，就同意让B的供应商G来做结构设计，其实就基本上失去了对这个项目的控制权，也埋下了失败的祸根。
B的老供应商G，因为和B有多年的生意往来，生意金额也比较大，当然愿意免费提供结构设计，而且G非常想插一脚，反正对他来说，赢是白赚，输了也无所谓。 Y在这个时候就被B给忽悠了，把所有的设计概念图给了G，G直接拿到了所有概念的图。
当G把所有结构图做出来的时候，Y自以为他还能把握大局，但是实际上他已经控制不住了，B这个时候已经有了所有概念详细的结构图，他找谁采购完全就可以看价格了。 所以B利用Y的资源，完全建立好了一条新的产品线。但是B也很狡猾，他同时让Y和G去找供应商，实际上就是比价了。
这个时候我已经告诉Y，这样的局势已经不太有利，但是Y还是信心满满，觉得G不懂这个行业，它哪怕进来竞争，最终B还是不会选择它。而且它找到供应商，很可能最终并不能完成产品开发。
B这个时候其实让三家在竞争 ， 一家是Y（找我们），一家是G(找了一家很低价的供应商），最后一家是T（这是B原来另外一家台资的供应商） 。 初步报价出来，G价格最低，Y（我们）和T差不多。显然现在天平倒向了G ，毕竟美国人都是看价格的嘛。
这个时候出现了一个转机，应该是对我们有利的。B的客户突然需要全系列的手板，进行REVIEW，这对B是一个很重要的客户。所以B需要在短时间内把整个系列的手板全部打出来，时间在大概一个月以内。
G的供应商首先就没有这个能力，所以G肯定是不能满足了。 只剩下我们和T有这个能力，Y这个时候又比较自信，觉得只要我们样品做出来肯定没问题了，因为T也不能承诺能够准时交付样品。我也犯了过度自信的错误，以为只要我们的产品没问题，项目肯定十拿九稳了。
当然我还是收了客户2万美金的手板费，后来来看如果没收就亏大了。收了钱我们一个月准时交付样品，我当然是信心满满，觉得这回应该没有问题了。
B在把样品展示给客户的时候，也留了后手，让T也打了样品（尽管比较晚，但是也做出来了）。这个时候B对这个项目是有基本的预期了，所以最后让我们两家（Y和T再次比价）。
这个时候Y就让C去找B的高管了解T的报价，我们也拿到了T报的价格，我们报的价格就维持在T的价格周围，比他低一点。
然而这个时候影响全局的因素出现了，就是C，本身和Y的合伙就是不稳固的，T为了拿到这个项目，应该直接找了C，并承诺给了好处。这个好处显然超过了Y能分给C的利益。
C很显然就背叛了Y，但是我们当时并不知道。 所以C一直给Y传递我们会赢得项目的信息，但是实际上我们已经出局了，C已经把所有我们的信息给了T，T应该第一时间就报了比我们低的价格。
这个时候，如果我直接找了C，也许还有一线生机。但是基于对Y的信任，以及Y所说的他和C多年的关系，我也就信任Y，没有对C做任何的沟通工作，这也是我丢单的一个非常关键因素。如果那个时候我直接联系C，直接提出有利于他的利益条件，也许我们也不会完全出局。
后面B还装模作样的走了流程，排了一个VP到我们工厂考察，并在美国也和我们见面，一直让我们觉得我们会赢得项目的感觉，其实这些都是障眼法，都是为了最终和T下单，我们只是陪跑，以及作为比价的对象。
甚至这个项目到最后，G还被捞了回来，还拿到了小部分生意，T应该拿了大部分。我们是彻底的输家，一份钱都没有拿到。
所以我称这个项目是我人生的耻辱，我从来没有输的如此彻底。
如果说要复盘我输单的几个关键点，是以下：
1 我不应该如此信任Y，尽管他也没有背叛我，但是他最终失败了，他的失败也让我同样失败。
2 Y和C的合伙关系非常脆弱，但是我却没有及时洞悉，并直接联系关键人C，造成丢单。如果我在过程当中加强和C的沟通，也许也不至于输的那么惨。
3 B客户也是一个不好的客户，本身就两面三刀，利用供应商，所以我一开始就不应该参与这个项目，这是一个非长期非优质的项目，就应该放弃。
4 美国的客户对价格非常敏感， 价格有的时候比其他任何东西都重要，什么研发，什么设计，什么忠诚度，都比不过价格。
5 T作为我的竞争对手，螳螂捕蝉黄雀在后，在关键时刻搞定了关键的人，比我做的好。
6 Y如果在项目开始的第一刻，就选择把设计和产品的主动权掌握在手里，并注册专利，也许后面就没有G或者T什么事了，Y也是犯了大错。
7 如果上天再给我一次这样的机会，我绝对不会再失手了，我会选择不相信任何人，只根据实际情况作出最有利结果的判断和决策。
这次失败，其实谈不上伟大，但是给我非常深刻的教训，对于人性我也有更深入的思考。
外贸还是要做时间的朋友，和适合自己的客户在一起，才会开心，才会赚钱。如果硬要做不适合自己的客户，最终也是痛苦的。 我其实也庆幸如果我接了这个项目，也许会有更多的痛苦。
我最终听说B客户，这个项目也不是很成功，出的量也没有那么大，哈哈，我心里平衡了。希望贸易战的情况下，B还能坚持下去，他的供应商也能赚到钱。（实际上肯定赚不到钱）。
人在做，天在看！
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