沿着第一部的故事线，我们继续往下走。2011年我从打工的民营企业出来，开始创业。应该说创业的故事是艰辛，而又充满曲折的，但是我这一part并不想讲我这部分的故事，而是跳到2013年我们开始了一个新的合伙项目：淘宝创业。
2008年我在民营企业打工的时候，我就非常关注电商这个领域，包括淘宝，亚马逊这些平台，当时我就隐隐觉得我早晚要进入电商这个战场。
2011年左右，淘宝推出了淘宝商城然后后来改成了天猫，开始大力扶植新的商家入驻天猫。当时因为我在忙着创业，也没有精力来搞这一块。结果了2013年，天猫发展速度简直让所有人傻了眼，我也非常焦虑，觉得电商这一块如果不进入，未来会错失大机会。
2013年底，我们终于找到了一个机会，正式入场国内电商的战场。
和上一次合伙一样，我也是先开始人的选择。 终于筛选出了两个人: 第一个人是微博上面认识的C（当时微博非常火），他是一个刚毕业的年轻人，但是在大学就开始有创业，有生意头脑，也不知道他怎么就找到我了，我们聊了一下，都对电商看好，价值观比较一致；另一个人是我在民营企业的同事L，他也比较年轻，想法比较多，和我也一直有很好的私人关系。我吸取了上次的教训，坚决不找没有能力的人，这两个人都比较年轻，潜力大，能力也比较强。性格方面我对L比较了解，但是对C了解不够（毕竟是网友），这也是我这次合伙最大的隐患，就是对合伙人的了解不够透彻。
这次项目的选择，肯定是电商方向，产品方向最后定了我当时最熟悉的家居用品，也是和我创业方向一致的品类，只不过我创业做的是外贸，这个合伙公司做的是国内电商，对我本来也是不错的战略协同。股份设计是这样的：我占40%，提供供应链支持，也就是合伙公司早期可以从我的供应链拿货，不需要付现金，等到天猫回款了再付工厂，解决了创业公司最大的自己问题，可以用很小的钱开始，我因为重心在外贸，所以以兼职的形式参与，但是供应链由我搞定；C全身心投入这件事情，任CEO，占40%股份，并领工资，所有公司决策由他来做；L兼职参与，占20%，提供支持，并在公司发展进入正轨后全职加入公司。我觉得这次的股权设计还是比第一次要好一些，人也选得更好。再加上我的供应链优势和电商风口，这次我势在必得。
这次项目的进展应该说非常顺利，C也是非常给力，大概一个月就组建好了团队人马，我的供应链也比较给力，所以公司大概在2-3个月就进入了比较好的状态，通过广告投入我们的流水很快就起来了，大概一个月就有大几十万的收入，加上产品毛利不错，虽然广告投入大，依然是有盈利的。因为我的供应链给的支持力度很大，所以公司都是先卖货，次月再结款给工厂，这样我们公司的现金流其实是非常好的。我们的投资也非常小，我记得我好像只投了3万块钱。
第一个项目是因为没有看到赚钱大家散了，结果我没有想到的是这次是因为太快看到赚钱的机会，大家的合伙反而出现裂痕。 C作为年轻人，那么快把公司做起来，肯定心态有巨大变化，变得自负，而且感觉赚钱太容易，突然觉得公司一个月赚到十万八万很容易，心就变得很大；我和L因为没有全职参与，看到了公司发展不错，也就对C更为信任，所以整个公司的经营决策权甚至财务权都放到了C手上。 俗话说，权力太大容易产生问题，在我们身上也是一样。C发现公司账上大把现金，就有了想法。在我们其他股东不知道的情况下，把公司资金私用，而且金额特别大。最多的时候他拿了上百万的现金做自己的事情。
当然这个事情很快就被我们发现了，因为C毕竟是年轻，很多事情没经历过，而且本质上他也不算坏人，只是太年轻，也是为年轻付出了代价。我们觉得作为合伙人，有被欺骗的感觉。他自己反而不把这个事情看得很严重，因为他当时心高气傲，觉得自己干什么都会发财，甚至他已经看到了外边的另外一个项目可能更好赚钱，所以他就说他要退了。
既然他自己都无心恋战，我们剩下两个人只好把这个公司接过来，最好达成的协议是他退出，股份平均给到我们两个人，我们两个人继续经营。 我的股份就变成了59%，L的股份变成了41%，三个股东变成两个股东。
既然公司当时情况不错，他要走就让他走，我心里觉得也无所谓，反正他的价值我也已经得到，就看接下来怎么做了。 当时为了维持团队稳定，我还当了公司三个月的总经理，维持住大局。但是由于我自己创业也在关键阶段，我分身乏术，所以我就让L提早离职，来公司做总经理，毕竟他现在也有40%左右的股份，公司也做起来了，他过来也是顺理成章的事情。
应该我们做了半年已经早把原始投资赚回来了，而且还分了点钱，等于这个项目是白赚的。
当然为什么我说这个项目最终是起了个大早，赶了个晚集，请听我娓娓道来。
让L当总经理，我有两个考虑 ，一是我自己创业公司忙的半死，分身乏术，而是我认为L比我年轻，对电商比我敏感，所以让他总经理应该会比我自己干更好，而且从股份上他40%的比例，也不低，应该不存在类似第一个项目J的那种消极情绪。
应该那个时候叫做：万事具备，只欠东风。
我后来反思我们当时犯了两个严重的经营决策错误 ：1 没有注册自己的品牌，从头到尾都采用供应商的品牌来运作 ，这个事情导致了最终我们的品类死局 2 我们在分销和零售这两个方向上不断摇摆，最终两头都没有做好 。
其实所谓的电商，特别是国内电商，最终你做的是一件什么事情？如果你理解是一件卖货的事情，那你肯定没有长期价值；如果你理解是一件打造品牌的事情，那这个事情就可以永远的做下去。我们当时的认知不够，我们和供应链所有的精力都在卖货这件事情上面，包括烧直通车，钻展，聚划算活动，不知道烧了多少钱，出货量看起来也不错，但是最终陷入了一个死局：烧钱一停就没有销量，不停的烧缺看不见利润。陷入一个逻辑死局。
2013,2014年的时候，我们的产品毛利还不错，都能到50%左右，所以即便烧钱我们也还扛得住。但是到2015开始，产品毛利直线下降（竞争对手多了，当时在中国傻子都觉得淘宝天猫可以赚钱），流量成本越来越高，最夸张的时候我们一个月的销售额干了快一百万，利润居然不到两万，基本都是在给马爸爸打工。
2015年的时候，我自己创业的公司也进入正轨，业务蒸蒸日上，所以我对电商这一块的关注也没有那么大了，再加上有L在搞，我花的心思也不多。
决策失误 加上我的投入度不高，最终造成2015,2016,2017这个业务盈利直线下降，甚至有小幅亏损。本来还有几十万利润，后面变成几万，最后成了负数。
而我的自己创业的公司，在2015开始营业额就上了千万，而且盈利比较可观，我也越来越对电商不感冒了。
这时候的L也比较痛苦，一方面业绩不起色，他也赚不到什么钱，另一个方面我的态度也不是很积极，所以他情绪也不高，算是迷茫期吧。
到了2018年，L突然告诉我公司亏了50万，等于公司属于财务破产，不但没有现金，还欠工厂50万。 我非常生气，因为如果这个时候公司破产，等于我还私人拿出30万赔给工厂，无论如何我是无法接受了。 好在L也算是一个有责任感的人，没有逃跑，把这个事情扛下来了，2019我们不但把欠款还清了，还有十几万的利润。也算是无债一身轻了。
虽然现在公司还开着，但是团队只剩下了三个人，我，L还有一个助理。我们也是曾经扩张到几十人的团队，一个月烧掉几十万广告费的公司，但是现在显然已经是回归原点了。
值得欣慰的是，虽然经历了那么多年的不赚钱，L和我的关系还算融洽，我也没有因为公司不赚钱或者亏损的事情迁怒于L，他虽然能力不算优秀， 但是还蛮坚持，也没有放弃。所以我们2020年又看到了几个机会，公司也有机会再做起来。不过已经和电商基本无关了。
这个合伙项目其实也迭代了我对合伙人的一些看法：
1 能力强但是道德底线不高，或者太贪婪的人不要合作，会有风险。C就是属于过度贪婪或者说投机思想太重，后来他搞的项目也基本都黄了，哈哈，他现在真的算连续创业者，只不过没有一个项目成功。
2 有一定能力的人，并不一定适合做CEO。 L也算一个聪明人，也比较优秀，但是不适合当公司一把手或者CEO，因为他的软弱性格决定了他无法做出果断决策。所以回到当时，我当CEO，L就做副总，可能最后电商的结局会不同。
3 我也反思了我的问题，我在公司股份60%，是绝对控股，但是我又没有ALL IN进来，L会怎么想呢，即便他没有想法，他也会在动作上有变形的成分。 因此如果当时C退出的时候，我让L当大股东，他60%，我40%，也许结局也会不同。当然前提是L得有经营能力和当老大的能力，事实证明他其实没有。
4 所谓的大势并不能就必然成功，和你最终的产品选择，模式选择，团队能力都有非常大关系，我觉得我们团队没有培养起来也是失败的一个很大因素。
5 如果再把我放到2013年底，我会做的股权设计是：C退出以后，我引入工厂（供应链）占30%股份，我占40%股份，L占30%股份。L做总经理，但是我出任董事长，关键决策还是我来做，L只做执行。 工厂进来以后，其实会让我们在很多决策上更为容易，而不是像后来我们和工厂的利益有冲突。
好了，这个项目虽然最终没有成功，从财务上也算不上失败，毕竟我就投了三万，前前后后也分了几十万了。只是说没有借电商的势头，做成一门大生意，有点可惜。
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