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无与伦比的美丽
2020-06-24 13:20

合伙创业小败局(2)

本篇优秀文章被收录在“SOHO前你需要知道的”专题

沿着第一部的故事线,我们继续往下走。2011年我从打工的民营企业出来,开始创业。应该说创业的故事是艰辛,而又充满曲折的,但是我这一part并不想讲我这部分的故事,而是跳到2013年我们开始了一个新的合伙项目:淘宝创业。


2008年我在民营企业打工的时候,我就非常关注电商这个领域,包括淘宝,亚马逊这些平台,当时我就隐隐觉得我早晚要进入电商这个战场。


2011年左右,淘宝推出了淘宝商城然后后来改成了天猫,开始大力扶植新的商家入驻天猫。当时因为我在忙着创业,也没有精力来搞这一块。结果了2013年,天猫发展速度简直让所有人傻了眼,我也非常焦虑,觉得电商这一块如果不进入,未来会错失大机会。


2013年底,我们终于找到了一个机会,正式入场国内电商的战场。


和上一次合伙一样,我也是先开始人的选择。 终于筛选出了两个人: 第一个人是微博上面认识的C(当时微博非常火),他是一个刚毕业的年轻人,但是在大学就开始有创业,有生意头脑,也不知道他怎么就找到我了,我们聊了一下,都对电商看好,价值观比较一致;另一个人是我在民营企业的同事L,他也比较年轻,想法比较多,和我也一直有很好的私人关系。我吸取了上次的教训,坚决不找没有能力的人,这两个人都比较年轻,潜力大,能力也比较强。性格方面我对L比较了解,但是对C了解不够(毕竟是网友),这也是我这次合伙最大的隐患,就是对合伙人的了解不够透彻。


这次项目的选择,肯定是电商方向,产品方向最后定了我当时最熟悉的家居用品,也是和我创业方向一致的品类,只不过我创业做的是外贸,这个合伙公司做的是国内电商,对我本来也是不错的战略协同。股份设计是这样的:我占40%,提供供应链支持,也就是合伙公司早期可以从我的供应链拿货,不需要付现金,等到天猫回款了再付工厂,解决了创业公司最大的自己问题,可以用很小的钱开始,我因为重心在外贸,所以以兼职的形式参与,但是供应链由我搞定;C全身心投入这件事情,任CEO,占40%股份,并领工资,所有公司决策由他来做;L兼职参与,占20%,提供支持,并在公司发展进入正轨后全职加入公司。我觉得这次的股权设计还是比第一次要好一些,人也选得更好。再加上我的供应链优势和电商风口,这次我势在必得。


这次项目的进展应该说非常顺利,C也是非常给力,大概一个月就组建好了团队人马,我的供应链也比较给力,所以公司大概在2-3个月就进入了比较好的状态,通过广告投入我们的流水很快就起来了,大概一个月就有大几十万的收入,加上产品毛利不错,虽然广告投入大,依然是有盈利的。因为我的供应链给的支持力度很大,所以公司都是先卖货,次月再结款给工厂,这样我们公司的现金流其实是非常好的。我们的投资也非常小,我记得我好像只投了3万块钱。


第一个项目是因为没有看到赚钱大家散了,结果我没有想到的是这次是因为太快看到赚钱的机会,大家的合伙反而出现裂痕。 C作为年轻人,那么快把公司做起来,肯定心态有巨大变化,变得自负,而且感觉赚钱太容易,突然觉得公司一个月赚到十万八万很容易,心就变得很大;我和L因为没有全职参与,看到了公司发展不错,也就对C更为信任,所以整个公司的经营决策权甚至财务权都放到了C手上。 俗话说,权力太大容易产生问题,在我们身上也是一样。C发现公司账上大把现金,就有了想法。在我们其他股东不知道的情况下,把公司资金私用,而且金额特别大。最多的时候他拿了上百万的现金做自己的事情。


当然这个事情很快就被我们发现了,因为C毕竟是年轻,很多事情没经历过,而且本质上他也不算坏人,只是太年轻,也是为年轻付出了代价。我们觉得作为合伙人,有被欺骗的感觉。他自己反而不把这个事情看得很严重,因为他当时心高气傲,觉得自己干什么都会发财,甚至他已经看到了外边的另外一个项目可能更好赚钱,所以他就说他要退了。


既然他自己都无心恋战,我们剩下两个人只好把这个公司接过来,最好达成的协议是他退出,股份平均给到我们两个人,我们两个人继续经营。 我的股份就变成了59%,L的股份变成了41%,三个股东变成两个股东。


既然公司当时情况不错,他要走就让他走,我心里觉得也无所谓,反正他的价值我也已经得到,就看接下来怎么做了。 当时为了维持团队稳定,我还当了公司三个月的总经理,维持住大局。但是由于我自己创业也在关键阶段,我分身乏术,所以我就让L提早离职,来公司做总经理,毕竟他现在也有40%左右的股份,公司也做起来了,他过来也是顺理成章的事情。


应该我们做了半年已经早把原始投资赚回来了,而且还分了点钱,等于这个项目是白赚的。


当然为什么我说这个项目最终是起了个大早,赶了个晚集,请听我娓娓道来。


让L当总经理,我有两个考虑 ,一是我自己创业公司忙的半死,分身乏术,而是我认为L比我年轻,对电商比我敏感,所以让他总经理应该会比我自己干更好,而且从股份上他40%的比例,也不低,应该不存在类似第一个项目J的那种消极情绪。


应该那个时候叫做:万事具备,只欠东风。


我后来反思我们当时犯了两个严重的经营决策错误 :1 没有注册自己的品牌,从头到尾都采用供应商的品牌来运作 ,这个事情导致了最终我们的品类死局 2 我们在分销和零售这两个方向上不断摇摆,最终两头都没有做好 。


其实所谓的电商,特别是国内电商,最终你做的是一件什么事情?如果你理解是一件卖货的事情,那你肯定没有长期价值;如果你理解是一件打造品牌的事情,那这个事情就可以永远的做下去。我们当时的认知不够,我们和供应链所有的精力都在卖货这件事情上面,包括烧直通车,钻展,聚划算活动,不知道烧了多少钱,出货量看起来也不错,但是最终陷入了一个死局:烧钱一停就没有销量,不停的烧缺看不见利润。陷入一个逻辑死局。


2013,2014年的时候,我们的产品毛利还不错,都能到50%左右,所以即便烧钱我们也还扛得住。但是到2015开始,产品毛利直线下降(竞争对手多了,当时在中国傻子都觉得淘宝天猫可以赚钱),流量成本越来越高,最夸张的时候我们一个月的销售额干了快一百万,利润居然不到两万,基本都是在给马爸爸打工。


2015年的时候,我自己创业的公司也进入正轨,业务蒸蒸日上,所以我对电商这一块的关注也没有那么大了,再加上有L在搞,我花的心思也不多。


决策失误 加上我的投入度不高,最终造成2015,2016,2017这个业务盈利直线下降,甚至有小幅亏损。本来还有几十万利润,后面变成几万,最后成了负数。


而我的自己创业的公司,在2015开始营业额就上了千万,而且盈利比较可观,我也越来越对电商不感冒了。


这时候的L也比较痛苦,一方面业绩不起色,他也赚不到什么钱,另一个方面我的态度也不是很积极,所以他情绪也不高,算是迷茫期吧。


到了2018年,L突然告诉我公司亏了50万,等于公司属于财务破产,不但没有现金,还欠工厂50万。 我非常生气,因为如果这个时候公司破产,等于我还私人拿出30万赔给工厂,无论如何我是无法接受了。 好在L也算是一个有责任感的人,没有逃跑,把这个事情扛下来了,2019我们不但把欠款还清了,还有十几万的利润。也算是无债一身轻了。

虽然现在公司还开着,但是团队只剩下了三个人,我,L还有一个助理。我们也是曾经扩张到几十人的团队,一个月烧掉几十万广告费的公司,但是现在显然已经是回归原点了。

值得欣慰的是,虽然经历了那么多年的不赚钱,L和我的关系还算融洽,我也没有因为公司不赚钱或者亏损的事情迁怒于L,他虽然能力不算优秀, 但是还蛮坚持,也没有放弃。所以我们2020年又看到了几个机会,公司也有机会再做起来。不过已经和电商基本无关了。


这个合伙项目其实也迭代了我对合伙人的一些看法:


1 能力强但是道德底线不高,或者太贪婪的人不要合作,会有风险。C就是属于过度贪婪或者说投机思想太重,后来他搞的项目也基本都黄了,哈哈,他现在真的算连续创业者,只不过没有一个项目成功。


2 有一定能力的人,并不一定适合做CEO。 L也算一个聪明人,也比较优秀,但是不适合当公司一把手或者CEO,因为他的软弱性格决定了他无法做出果断决策。所以回到当时,我当CEO,L就做副总,可能最后电商的结局会不同。


3 我也反思了我的问题,我在公司股份60%,是绝对控股,但是我又没有ALL IN进来,L会怎么想呢,即便他没有想法,他也会在动作上有变形的成分。 因此如果当时C退出的时候,我让L当大股东,他60%,我40%,也许结局也会不同。当然前提是L得有经营能力和当老大的能力,事实证明他其实没有。


4 所谓的大势并不能就必然成功,和你最终的产品选择,模式选择,团队能力都有非常大关系,我觉得我们团队没有培养起来也是失败的一个很大因素。


5 如果再把我放到2013年底,我会做的股权设计是:C退出以后,我引入工厂(供应链)占30%股份,我占40%股份,L占30%股份。L做总经理,但是我出任董事长,关键决策还是我来做,L只做执行。 工厂进来以后,其实会让我们在很多决策上更为容易,而不是像后来我们和工厂的利益有冲突。


好了,这个项目虽然最终没有成功,从财务上也算不上失败,毕竟我就投了三万,前前后后也分了几十万了。只是说没有借电商的势头,做成一门大生意,有点可惜。

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无与伦比的美丽 谁在评论里提醒下这位作者,懒得连名片都没填写。
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