本人英语专业，没有系统学习过管理。转眼间,从事外贸工作已经九年。（毅冰老师常说的虚荣数据，请忽略）中间换了3份工作，其中最近一份工作也做了7年时间，其中3年业务主管（团队5-7个人），3年部门经理（团队18-22人左右）。在看到@毅冰HK 毅冰老师《外贸经理人的MBA》（强烈推荐）之前，感觉一般，只要自己业务做得好，跟大家处好关系即可。然而年初看到此书之后，发现自己之前的管理总是欠缺火候，不够精细化，甚至有些随心所欲。非常感谢毅冰老师的宝贵文字，正如亿姐@catharine吴 所聊，毅冰老师的每一个字都充满智慧，值得细细斟酌，让读者能够产生强烈的共鸣。同时也感谢我的老板，给了很多管理上的启蒙。
此篇文章简单梳理下管理者定位和团队管理内容：
一、什么是管理者？
人品第一，执行力第二，决策力第三！
论人品和自律性，做到身先足以率人，律己足以服人，量宽足以得人，属于自我管理的范畴。
论正能量，正面带动（榜样的力量，头狼作用），时刻影响和带动团队积极氛围；
论奉献，能知无不言，言无不尽培养人才，让工作技能和公司的精神得以传递，属于团队管理范畴。
论执行力和决策力，根据企业战略目标，做合理人员搭配，制定可行性计划，并执行过程，及时反思调整，属于目标管理范畴。
毅冰老师也特别指出，不同岗位的管理者，其实肩负的任务不同：
比如VP/Director,总监级别，市场战略制定，选品，人员配置安排 （解决干什么的问题）Manager 更多是执行层面，任务安排，目标实现的方法和步骤 （解决怎么干的问题）
我们是小公司（200人左右），基本上Manager以上两项都要做。
二、王牌业务员≠优秀的管理者
一个优秀的管理者必须有过人之处，但是他未必是王牌业务员；同理，大多王牌业务员很难成为优秀管理者。
销冠需要时间的保障，虽不能说销冠一定是在业务上时间投入最高的，但是肯定有效时间单元投入最高的。外贸业务的产出非常公平，可以说是很多行业中最公平的，一份付出一分收获。很多销冠的转型管理者的时候，必须面临自身业务与团队管理的冲突，选择的结果没有对错，只能说明是否成为一名优秀的管理者。而优秀的管理者的价值不是体现在个人销售成果，更多体现在团队成果的改善，人员的优化配置，最终达到1+1＞2的加成效果。
三、业务管理的目的体现在效率的提升，
具体而言分为五个方面：
优化流程 – 通过效率的提升降低成本,提高利润,同时砍掉不必要的开支
流程的制定是为了避免出错或者降低出错的概率，随着企业发展，有些流程最终随着科技的变化和企业情况改变变成束缚。流程的优化也是迫在眉睫。
降低成本 – 谨慎投资，高性价比的展会，网络推广投资
分析企业历史参展数据（国内外展会），平台（B2B，诸如Alibaba， Made-in-china，等等），以及每种渠道货的客户反馈效果做判断。从前期的广撒网，到后期的精准点射晋级。前段时间，了解了大神@Eric车的慢慢来，感觉建站营销思路还是蛮不错。希望有机会合作。
裁撤冗员 – 合理的人员分配，保持一定人员流动性，筛选合适的人，打造精英文化。
优秀的企业需要一定的淘汰率（华为阿里非常典型），人员变动会给企业带来一些培训成本和潜在风险，但是优秀人员就是在这种情况下加入或者成长起来，他们的创造的价值远远超过培训成本和潜在风险的成本。企业需要招聘优秀的人，优秀的人对企业，为公司每一个人都是一笔福利。他/她的工作方式，正能量，言行作风，都是有价值的。
规范作业 – 监督业务实操规范性，避免走弯路 。同第一点制定流程SOP。
制定规则 – 根据公司实际情况，制定合理的“游戏规则”，提高员工新鲜感和积极性。
好的制度，需要执行才能起作用；好的机制，可以保证制度的执行落地。 很多好的制度，并非一下子就能制定出来，需要不断摸索和调整。寻找企业和员工的一个平衡点，也就是企业愿意花这么多钱或者付出这种代价，员工也觉得这么多钱有激励效果。这对应那句“重赏之下必有勇夫”。
四、高薪≠稳定
职场中，员工能够在一家公司打工，主要两个目的：
1. 职业的满足感和兴趣 （个人技能得以展现） --- 开心
2. 收入的获得和持续增长（生活和自身投资得以保障） --- 金钱
然而在进入企业的初期和长期，经济上的激励和制度上的完善公平成为刺激员工积极向上，持续奋斗的主要动力，甚至最大动力。如复一日，任劳任怨，不知疲倦的能动性并非人人都有或者长期存在的，他需要一些自己非常在意的东西可以去追求。或者是钱，或者是权，甚至追求一种普遍的尊重或者技能上的权威。员工需要看到更多的发展机会，更大的希望，他们才会一次又一次为了目标发起冲锋，去达成各种预期。所以需要管理者知人善任，因地制宜，对不同的人采取不同的激励手段才能最大限度激发每个人潜能。
科学的薪酬架构和激励体系，并非一定要维持高薪，但是核心岗位要保持高于行业平均水平，这样才能吸引优秀人才，并维持公司构架的稳定性。这种体系并非一成不变，而是要在不同时期随着企业的变化而做调整，结合企业自身实际情况做动态调整，总之激励体系必须能够发挥激励作用。
管理者重要，员工同样重要，尤其是企业核心骨干员工。上下一心，管理出色，执行有力，才是一个企业最理想的状态，也是其最有竞争力的状态。 纵观当前形势，当华为面临美国制裁，企业也处于近几年最为危机的时刻，几乎没有员工离职，甚至很多人愿意放弃工资，誓与公司共渡难关。
五、科学的团队，各司其职。
一专多能，是初创企业的一种妥协，也是对复合型人才的要求。然而一专多能的代价也是很高的，并非每一个员工都能成为一专多能，或者愿意多尝试学习更多技能，而且时间成本也是非常高的。只要让合适的人做合适的事，或者专业的人做专业的事，分工明确，各司其职，才能产生1+1＞2的效果。对员工要求过多，工作职责不清晰，很可能导致很多员工可能会借此为由辞职。同样如果主管对员工干预过多，不放手，不授权，凡事都要参与，凡事都要过问，结果可能自己本职工作没有做好，员工也没有得到成长，对公司对员工都没有好处。
现实是，很多老板/经理喜欢抓权力，什么都亲力亲为，这样导致很多员工只动手不动脑的现象，任何事都等着你去安排，责任心也会大大降低。这样当老板会很累，企业也很难做大。
相比之下，权力下放，对于员工积极性的激发和主管的能力的培养都至关重要，比如：
a. 人都需要成就感，荣誉感。大家有了权力，做到事被认同，就会很开心，做起事来也会更加用心。
b. 企业培养更多的人才，随着业务扩大，自己才有人可用。
c. 下放了权力，接下来就是责任和利益，三者相加，谁下命令谁负责，做好了有赏，做坏了有罚，赏罚分明。
六、团队管理公式
团队管理 = 标准作业流程（SOP） + 关键绩效指标（SOP） + 激励制度（IMM）
标准作业流程（SOP），可以说是成熟企业的标配，虽然不能大幅度提高员工的工作效率，但是至少可以降低员工出错的高了，尤其出现致命错误的可能性。越是大公司，越是注重标准作业流程。标准作业流程，也可以在实践中，不断提高和完善。
关键绩效指标（KPI），在外贸行业（或者销售领域）中，业务人员的工作评判标准，不能仅从表面看考勤数据，类似是否迟到早退，是否加班，够不够勤奋等等，更要注重销售任务的达成情况，更多以数据说话。根据一些外贸管理方面的KPI建议，可以重点从四个方面：
业务开发费用
创造利润
新客户开发情况
整体销售额同比增长
把团队的工作效率和价值放大，才是管理的魅力。
激励制度：
激励制度是一个比较复杂的体系。建议结合问卷调查，了解员工真实需求。公司奖励可能非常丰厚，但并非是员工需要的。比如某员工非常需要奖金回家过年，但是企业用两倍的奖金给员工买了一部新款华为手机，或一台笔记本电脑给车间工人，甚至一台车给住在宿舍的员工。虽然企业的支付较高，但是取得的成效很小。还有些员工渴望更灵活上班时间，接送孩子，这种效用甚至远比涨薪30%更高。
结合“福利”和“激励”，减轻对工资的依赖，可以让员工更好感受企业文化和良好的氛围，增强企业归属感，这也能体现公司的家庭文化。
最后，所有制度关键在于执行。
制定规则不难，难的是让大多数人满意，起码不反对；
执行规则不难，难的是让执行者们坚持，起码不反悔。
激励制度同样存在最大危机：诚信。 一个好的激励制度，必须能够始终如一，透明和竞争。只有全力执行，履行承诺，激励机制才能良好运转，企业的信誉得以保全，从而形成良性循环。
七、管理思路转变：
随时时间推移，权威式的管理已经慢慢转化为参与式管理。打工时代，也在向合伙人平台靠拢。管理者更应该放下架子，从“领导者”变成“协调者”和“参与者”，帮助员工厘清问题，梳理解决方案，引导员工去思考，去合作，去共同面对和解决问题。所以管理者不仅要搭建团队，更要协调和参与团队的具体工作，成为团队中高级顾问和灵魂人物。帮扶，提升，共赢才是管理追求的最终目的。
八、互联网管理思维
现在是互联网时代，我们也要学着用互联网思维，不能一味的用以前的思维和方法。
激励需要有技巧性，单纯的口号都是暂时性的，只对新人有效，熬不过时间的考验；多老业务也没有什么激励效果。 多新人会听得热血沸腾，有经验的专业人士，一些很好的业务员，其实已经免疫了，因为大家都是这样，大家看的是实实在在的东西。你只能忽悠新人，对于一些专业人士而言，这根本就是没有用。
一般来说，每个员工都是冲着挣钱来的。薪酬机制一定要合理，过程重要，但是还是要以结果为导向。
1. 多劳多得，多鼓励有成果的员工，有价值创造，为公司创造效益，就可以多分钱。要实现邓爷爷说过的“要让一部分人先富起来”的号召，对公司，对所有业务员都是好的。大家会发现榜样就在身边。
2. 少劳少得，做得少，自然会给他少一些。
3. 不劳不得，没有价值输出，只能辞退。（辞退前，一定要关注下个人成长量，不能盲目辞退；多年的经验证明，态度积极的，勤奋好学的，哪怕开始很尴尬，结果都不会差，后期都能成长为可能最后成长为公司的业务骨干）
很多企业都是一个萝卜一个坑。刚开始打造团队时也有几个这样的人，当初也是因为抹不开面子，浪费了不少精力和物力，而且业务做不起来会抱怨，甚至捣乱，减缓了公司的发展速度，影响了氛围。现在想想，可以提前关注，给予适当的帮助，如果真的无法提升的相应的业务水平，可以劝离。或许他/她离开这里会有更好的发展。做不到“白头偕老”，最起码可以“好聚好散”。
九、团队成员的精神和文化建设。
中国的快速发展，离不开文化建设，和精神建设，他们起着非常大的作用。虽说经济决定上层建筑，但是精神和文化建设在企业初创时期，待遇不是最好的，工作环境也不怎么用，最重要要坦诚对待每位成员，同甘共苦。不要让大家觉得你很虚，不实在。此刻大家跟着你，是为了成为创业成功后，能够分到一杯属于自己的“羹”，冲着你的人品来的。 只有实实在在的，大家才会尽心尽力去工作，唯有交心才能有凝聚力，把公司当成的共同奋斗的事业平台。员工的智慧是无穷的。借用我们培训经常说的一句话“企业最大的浪费就是没有使用员工的智慧”。我们目前在做的就是每月至少团建一次，外出爬山，或者简单粗暴，一起吃顿饭，男的都喝点，最好喝大。喝得差不多了，聊聊天，化解下误解，倾诉下心声。 啤酒一箱不够，就两箱。
以上所有的观点很多都是学习冰大的，再次感谢。冰大在管理课中有更为详细的讲解。感兴趣的，可以尽快加入。同事也感谢很多群里的大神经常分享，学习到很多管理和业务的东西，诸如@毅冰HK @catharine吴 @Winelegend... ，@嘉驰jacky @孙行者 @喜欢晚睡的猫 @Erick车 @Monica666 @印度小王子Alwen @GaryGan @恺撒大帝 @mrhua （怎能忘记Business101） @料神Sam @德芳 还有很多我关注的大神牛人，恕不一一列名。
最后希望各位老板，SOHO，企业管理者都能够打造一支战斗力极强的团队，海外市场开发所向披靡。
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