关于“在家办公”如何找客户的方法论，颜sir的课程已经讲得很明白，更有各路大咖的在线分享，本文旨在从另一个角度引发思考，探讨在宏观趋势下，SOHO模式的一些突围与变革。
（本文适合SOHO妈妈和未来将成为SOHO的小主们闲来阅读，如刚好从事LED行业，效果更佳）
先说说大环境变化引发的老问题升级：
疫情发生后，对比之前，供应链遭到破坏，原有工厂倒闭或生产停滞，有单没人做或不愿做；国外封城之下经济受到重创，原有项目暂停，客户怎么找，订单怎么来？不给力的工厂就此沉沦，给力的工厂越来越倾向直接对接客户；客户不断压价，比以往更想越过中间商，曾经靠“信息不透明”赚差价的SOHO们越来越没有未来。
看似老生常谈的问题，其背后引发的连锁反应将在很长一段时间里困扰着每一位外贸SOHO。
下面我将试图为解决这些问题找到答案。
从两个方面探讨：
1，“危”，现状的变化带来的思考。
2，“机”，梳理个人经历后的变革启发。
1）对大部分人来说，“在家办公”被疫情变成“合法化”，没人再敢“歧视”你总待在家里“不上班”了,真正应了那句“你看我在玩，其实我在工作...（后半句略：）...”。虽能更加心安理得，但“形式”上的这份认同感并没有对来自订单的安全感有任何帮助，反而比以前更加“心慌”，因为我们赖以生存的“后盾”——供应商和客户端两方都受到致命打击。
正如前面所说，原有的供应链遭到破坏，一些厂家顶不住或是提前结业或是转型（做防疫物资生存），有些勉强释放完第一季度的存量产能后也将面临重新调整。继续卖防疫物资还是坚守本行，一直是我们挥之不去的纠结。
如果你之前对接的是小作坊或投机型厂家，基本不用考虑后续支持了，老本行都有可能放弃；如果你的供应商相对有些规模或老板有情怀的那种，卖防疫物资毕竟不是长久之计（卖过的人估计也五味杂陈，一言难尽），最后还是要靠稳定的供应链回归初心。
所以，如果你要坚守主业，解决供应链优化问题刻不容缓；如果你要换行，下篇文章我们再讨论。
另一方面来看客户端，不用多说，大部分客户蛰伏，该下的订单无限期延后，恶劣影响不言而喻。
但疫情的爆发和复工进度，在全球范围内是有时间和地域差别的。在目前生死攸关的状态下谈论订单收益似乎有些“冷血”和残酷，但在商言商，当意大利开始封城的时候，澳大利亚的客户还在悠闲地谈论着交期；当美国病例呈井喷式爆发时，俄罗斯的客户还当没事人一样该干嘛干嘛；当到处都在担心收不到尾款货做好发不出去时，东南亚的客户们还满怀自信地安慰我们，不用担心，这里“病例很少”。
你会发现， 客户分布越广泛（分散），整体对订单的持续性就越有保障，如同你的资产多元化一样，你跟更多不同地域的人做生意，你的整体收益越稳定。这跟信息传播，地域文化，经济发展，人文认知等差异有关，跟有没有疫情无关。
疫情的影响是持续性的，但在每个地方的表现是阶段性的，连贯起来看是有时间差的。所以，疫情让我们失去了很多订单，但也给我们时间来思考：如何多元化开发市场，如何平衡客户分布的问题。
2）如果本身在公司体系内的，现在不得不面临降薪和更弹性的工作机会，公司对自己的“操控”似乎从未有过的放松，这既是焦虑的来源也是新生的开始。
第一种情况，跟老东家一起坚守，共患难，趁机建立革命友谊。但前提是老东家对人或是对行业本身，也要有这种不离不弃的决心。当然这里还要考虑公司未来的发展，毕竟选择平台要结合自身职业规划的需要，除非你根本就没有任何职业规划的意识，那这样的革命战友估计老板也不稀罕。
所以，你要结合公司的产品布局，深入了解公司的发展规划是否与自己的事业目标相吻合，因为经过这一疫，至少未来2年里你要坚守岗位收获“同甘”带来的红利。
第二种情况，更换平台，跳槽择木。具体操作上有先抽刀断水跟老东家彻底分离后再找下一家的，也有边走边看，视机而动的，跟每个人的做事风格，性格，工作环境有关，无关乎职业道德之类。真有老板忍受不了这点也应该先从自身找原因，为什么你的人身在曹营心在汉，是不是曹营哪里需要改善了。
离开的人各有各的原因，但都绕不开“适不适合”的拷问，那么，哪种公司更适合我？我需要什么样的平台来支撑自己的梦想？只有先想明白了才能行动。
第三种情况，奔向创业大军，成为一名自强不息的SOHO。那你同样要面临上面我们聊到的问题了。
有太多文章来剖析现状展望未来，我们点到为止，更多的留给你来思考。
“危”的本质在于“认清”，比如认清大环境，公司平台，个人定位，客户市场分布等等；了解了“危”从何来，我们才有可能洞察未来。
每个SOHO都有一盘故事，不是所有的都惊心动魄，但足以激励自己，不断前行。与过去的自己相比，我们能做得更好，哪怕一点，也是安慰。
下面我将以梳理个人经历为样本，抛砖引玉，一起探寻各自的外贸之路将如何突围。
05年毕业后我进入人力资源行业，第一次接触到全国第一批GCDF(全球职业规划师），对心理学在职场中的应用印象深刻；在成为全球50强的人力资源上市公司广州区年度销售冠军后，深受导师们的启蒙，开始萌生对自身的职业生涯规划。这段经历也为我日后创业在人力资源配置及团队管理方面打下了基础。
07年投身第一代电商的互联网创业，靠着一纸PPT获得天使投资50万，这在当时不活跃的创业氛围下算是一笔不小的融资。受彼时网络环境的限制，电商项目不得不转为实体店经营，公司在梦想与生存的纠结下惨淡维持。这段时光让我真切感受到股权分配在创业公司中的重要性，也让我日后在二次创业的项目选择，产品及商业模式的优化上更加接地气。
2010年在保留公司最基本的业务勉强经营的同时，我再次回归职场。这次是有目的地选择职业，经过一番悉心计划后，我如愿所偿地进入了外贸本土化及社交媒体的网络营销行业。东家主要为出口型客户提供“如何找到精准买家”的服务，客户大部分直接从阿里国际站上撬来，作为公司最年轻的部门经理，我经常带着新人在工业区整片整片的扫荡。996是家常便饭，电话邀约，会议营销，陌拜逼单，无所不用其极。Goolge左侧排名一拉，1小时内签下7万元的订单，当场到账，简单粗暴。那是一段战斗般的营销岁月，也是年轻时必要的生存考验。
商场无情，大道至简。
看着老板经营几百号人的公司，分公司遍布珠三角地区，常常自我反思，什么才是真正的商业，在商业法规的底线以上，似乎无所谓对错，无所谓仁奸，一切皆为利往，但每个人创业的底线和初心不同，你想去经营一份属于自己的事业，愿意为之倾心倾力的事业，就必须要从内心去拥抱它，必须先解决价值观的问题。从经营方式到产品设计，从团队氛围到行业价值，你所提供的是不是能先让你自己内心接受，这是我们每个创业者都不可回避的问题。
这里不得不提夫人在这段时间的理解和包容，从早上7点到晚上11点，虽住的地方离公司不到2公里，但基本沦为最熟悉的陌生人，连见着面说上话的时间都很少，以致于难得的一天周日相处成为我们生活中的奢侈。也正是在这段时间，她开始了SOHO入门级的洗礼，摸索产品，更换行业，直到慢慢定型。
2012-2016年是我们正式开始SOHO之路的四年，定型的是LED行业。我辞掉了工作，全力配合夫人打下手，网上运营，跑供应商，产品打样，发货跟进，下产线打包装，手动质检等，夫人负责对接客户和筛选最终供应商，公司业绩的全部来源。产品从LED封装灯珠开始到半成品SMT加工，挂靠深圳一家成长型的封装厂，贴片外发给一位三洋工程师背景的老乡，封装厂打算后期谈海外市场的总代，贴片厂打算效益好的时候入股。最高光时刻是跟印度官方谈成立合资办封装厂的项目，我们牵线，厂家和印度方出资占大头，后面因工厂要挂牌新三板筹建工业园而作罢，我们也转而帮印方采购一批设备，协助其建了一套低配的封装产线。
这期间遇上A股的“波澜壮阔”，在没有任何经验下盲目跟风，买了教训。
疯狂之后归于平静，唯有实业才是出路。痛定思痛，在灯珠和半成品出口市场越来越萎缩，利润越来越低的情况下，我们决定继续纵向深入，在led路上死磕。
2017年调整产品线转向成品灯。灯珠和半成品的客户群体和市场与成品灯的完全不一样，好在积累了供应链资源和对产品的专业经验，转型还不算太吃力。从选款，定模，匹配方案到新市场开发，不知不觉中折腾了一年，看上去轻易而举的平稳过渡做了才知道一入成品深似海，各种坑等着。
2018年我们在中山古镇开了自己的组装厂，40%自产自销，50%购买物料外发OEM，10%直接外购。我一直觉得自己搞工厂无所谓大小，工艺管控和出品最重要，看你能调配多少供应链资源。不是占地面积够大，工人上千就好，最好是全都不用自己生产，只做好开发与QC，然后把精力放在营销上，建立自己的渠道或者所谓的生态圈，形成良性循环等，大把事情可以做，不要被工厂的事情拖累。标准化工业生产进化到今时今日已经很专业了，比起造车做灯的工艺并不复杂，有现成的OEM工厂为什么不去利用，干嘛非要自己重建6S体系，搞精细化管理，然后奔着ISO9001奋斗，完全没有必要。做苹果和小米生态不好吗？但公司一定要有核心技术，可以参股主要工厂。
通常，在我们的认知里工厂是上游，外贸公司是下游，产品成本的话语权掌握在上游手里。那什么情况下工厂能变成下游呢？看看苹果和富士康的关系，估计你就明白了，单纯的外贸公司只有营销上的优势，当工厂补足营销短板，直接对接客户时，外贸公司的话语权将越来越小，生存空间也被挤压。所以我们要做创新型的出口公司，除了具备传统意义上的营销优势，更要同时具备如何结合市场特点的选品和新品开发，技术微创新的应用，产品体系和更新换代的规划，以及在营销渠道上的高维度优势。概括来讲就是2点：
1，让工厂按照我们的标准来生产。
2，在客户端建立有依赖性的服务（包括产品和渠道）
2020年的疫情刚好给了我更多的时间来思考以上两点。
1，让工厂按照我们的标准来生产，努力成为“上游”。
这里不是简单的出货标准，印个logo，换个包装之类，是有别于工厂现有标准品的升级或定制。要想做到这点，首先要有足够的订单量，比如能包下大半个产能。多半情况下我们拼的还是与老供应商的关系，常规订单下的多不多。而且这里的“工厂”不是单指组装工厂（成品厂），OEM厂只是中介工具，外壳厂，模具厂，透镜厂，铝基板厂,封装厂等给不给力才是关键，大部分SOHO会直接选择成熟的成品厂合作，卖标准品，根本谈不上供应链资源优不优化，更不用说话语权的问题。
让工厂按照买方标准生产，能提高我们产品的差异化和竞争优势，这需要有成熟，稳定的供应链支持，需要行业内的人脉积累和口碑沉淀。
2，在客户端建立有依赖性的服务（包括产品和渠道）
就是我前面提到的营销“高维度优势”。常规开发客户，搞客群关系，很多工厂比外贸玩得还溜，被一些优秀的工厂外贸分分钟秒杀，你让SOHO们怎么活，当然我认为做得好的业务慢慢也都会考虑自己SOHO,只是有时受制于产品线和供应商的支持。
那么，如何建立让客户有依赖性的服务呢？可以从3个方面考量。
【产品】：性价比高（同质下价格便宜），外观或性能有差异化（不太泛滥的设计），可为客户量身定制（有量就定向开发，量少就微改动，本质上还是体现差异化），自成体系且不断出新品（辨识度高，市场有期待），在某方面技术上领先同行或在创新中给人惊喜。（被模仿而不能被超越，构建产品护城河）
【渠道】：渗透到当地的营销渠道；尽可能实现本地化经营，与关键客户互参项目。
【品牌】：目标市场的品牌宣传和渗透。
每个人都可以做以上这样的复盘，结合自身经历寻找初心，在自我修正中找到前进的路。
作为草根创业，我们只能让自己更适应市场，想方设法在困境中突围。
面对以上2个突围方向，大部分SOHO单靠自己很难做到。有人会说，我从业这么久手上有好多靠谱的供应商啊，挑选一两个工厂深度合作，新品和价格都有很大支持，也没你说的那么难呀。这就回到前面我们说的话语权的问题，工厂有自己的节奏，它规划什么产品，你就要跟着卖什么，出厂价里覆盖了原材料成本，成品厂的综合成本，加工费以及厂方利润，渠道和品牌在目标市场的渗透单靠个人更无从谈起。
“危”中孕育着“机”，新形势下外贸人的路将如何去走，我觉得一方面公司必须变革，一方面SOHO再不能单打独斗了，要自救。
这里的“公司”指以外贸营销为主体的出口型公司，工厂以生产为主体的暂不考虑。公司变革就是革自己的命，比如把供应链资源开放出来，把大部分利润分出来，让外贸参与到产品开发和渠道渗透里，把品牌价值的溢价收益分享出来等等。而SOHO们要抱团，要根据不同行业结成利益联盟，共享采购优势，不是现有的信息和战术交流，要强关联，大家在一个平台上共进退，形成渠道和品牌价值的合力。
基于以上理念，我在开头强调了“如果从事LED行业，效果更佳”
，因为我打算以我们行业为基础，先成立一家工作室，与自家工厂独立核算，共享工厂现有资源。后期规划是营销中心再到股份公司，没有员工，只有“外贸合伙人”；没有打卡，只有“在线办公”。坐标广州，暂时面向粤港澳大湾区（因为月度或季度小伙伴们也要聚聚：）
您如果刚好从事这行又有兴趣加盟，我们可以聊聊。（等您私信哦
）
2020.5.14 午后 广州
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