说专业，谁更专业？
开这个课题，是考虑到在当前“毅冰－米课”项目进展顺利的情况下，综合学员们的一些相关疑问，做的一个专题内容。
这里写的，其实会有别于书、课程和论坛的内容，会更加贴近大家日常所需，更接地气一些。毕竟当前的外贸环境大家都清楚，过去二十多年的粗放式发展已经过去，如今面临的，自然是残酷的竞争，说惨烈都不为过。国内消费有限，内需的提升无比缓慢。为什么这么说？因为大家手里的钱不多，哪怕有一些，哪怕收入还不错，往往都投入到买房、贷款、努力赚钱、还贷这个怪圈。
曾经问过一个朋友，月薪2w左右，为什么每天还那么节约？他说，没办法，房贷6000多，供车2000多，还有各种家里的必须开支，能挺过去就不错了，自然不敢放松消费，大手花钱。由此可见，月薪2w＋这一族，都没有大家想象中过得那么舒适，试问大部分在这个收入以下的朋友们，如何能过得舒适？如何能消费自由？显然是不现实的。所以大部分的资金，其实进了楼市，是缺少流动性的，那可供大家手里消费的钱，自然压缩在压缩。那如何大量提升内需呢？显然短期内是无法做到的。既然内需无法迅速增加，而经济在增上，生产的各种产品无法在本国消化，唯一的途径就只有出口，让国际市场来消化中国的过剩产能。这就是当前外贸的现状。千万不要在如今这个阶段，还用什么经济学的“绝对优势”、“比较优势”这些话题来讨论供求关系，那完全就是学院派的痴人说梦，站着说话不腰疼。
我想要说的一点就是，竞争摆在眼前，你不进步，别人就会超过你。你不向前走，那就等着让别人超越。所以不要怪现实残酷，不要怪别人过得好，只能怪自己不够勤奋，怪自己不够强，怪自己不够专业。为什么有些人外贸做得风生水起，你不行？为什么有些人短短几年就创业当了老板，你不行？为什么有些人可以迅速积累资源和客户，你不行？为什么有些人可以在平台落后的情况下奋勇前行，你不行？为什么有些人可以在没有支持的情况下拿下订单，你不行？一切的一切，都在于人，都在于思维方式，都在于整体能力。而归根到底，总结起来，就是一个词，两个字，“专业”。可能有朋友会说，我很多订单拿不下，往往是价格不好，往往是报价以后，客户砍价，我做不到，才拿不下订单的。往往是客户的目标价太低，我们价格没有优势，才没法接到订单。如果这样想，那就大错特错了！！！
我做毅冰－米课项目的初衷，就是希望从根本上纠正大家这个传统的根深蒂固的死观念。允许我说得不太客气一点，如果这样闭门造车，如果仅仅听一些所谓的“前辈之言”，而失去独立思考的能力，那会是很可悲的。落后就要挨打，肯定听过。这句话放在外贸行业里，同样适用。很多时候你做不好，客户不选择你，往往是一个综合考量，而不是单纯的价格问题，不是单纯的因为你是贸易商而不是工厂，没那么简单的！不要粗暴地思考问题。
如果非要以价格导向来考虑，那我举个例子，以香港贸易商为例。大家都知道，香港如今的制造业已经衰退，除了极少数的食品、纺织品等寥寥几家工厂外，香港的出口外贸，几乎都是依托中国大陆和东南亚诸国。换句话说，香港贸易公司的价格，一定比你高，甚至高很多。那为什么，客户愿意下单给价格高的香港贸易商，而不直接下单给内地的贸易公司甚至工厂呢？老外们都是冤大头么？喜欢买贵的不买便宜的？当然不是。在商言商，所有的客户都会介意价格，能便宜1分钱，客户就会尽可能压榨你1分，而不会好心让你多赚，而伤害他自己的利润。对吧？既然客户都不是慈善家，都是商人，那商人逐利是天性，我们需要研究的，就是自己跟港台新加坡欧美那些贸易公司的业务员相比，缺乏哪些东西？这里面值得思考、可供挖掘的，有很多很多，太多太多。
所以才有了我这一系列课程的问世，也有了今天这个连载话题的开始。我希望纠正现有的一些观念，让大家明白，“吸引客户”、“让客户觉得跟你合作有利可图”、“让客户依赖你”、“让客户喜欢你”，这些才是未来外贸合作和开发的主旋律。而业务员在这其中扮演的角色，应该是一个“专业的值得信赖的生意合伙人”。能做到这一点，才能在竞争中比别人多走几步，保持领先优势。
之所以用“说专业，谁更专业？”作为标题，一方面是想到当年温瑞安先生的一部书《说英雄，谁是英雄》；另一方面是希望用“专业”作为切入点，给大家不同的视角和新的思考，希望得到全面的蜕变。
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65 个评论
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我眼中的专业
其实很多朋友听到“专业”这个词，总会第一时间联想到产品。会觉得很懂产品，就属于很专业。这是一个狭义的理解，事实上完全不是。
我举个例子，或许你从事纺织行业5年，做了5年的销售，已经是公司的业务经理，觉得对于自家产品还是很懂的。但是，你对产品再懂，你有工厂的工程师懂么？有专业的技术人员懂么？显然没有。所以我眼中的专业，是一个整体，是你整个人对外的形象，对外界对你整个人的评价，是买手对于你这个人的感觉。
再简单一些，就是只要buyer觉得你挺厉害的，挺懂行的，这就足够了，就称得上“专业”了。
我想说的是，此“专业”非彼“专业”。我的理解，一个“专业”的业务人员，除了懂产品，还需要懂市场，懂谈判，了解同行，明白需求，知道测试，明白客户在意那些地方，懂得如何投其所好，知道客户担心那些问题，明白自己的优势在哪里，等等等等。
总之，当客户每次跟你聊，都觉得大有收获，都觉得从你身上又学到不少东西。能做到这点，才称得上广义的专业。所以这属于一种职业素养，算是由内而外的吧。必须内外兼修，而不是学几句英文，把邮件写好就可以的，远远不够。
这背后，更多的是思维方式和细节的考量，更多的是大局的把握和谈判的节奏。
很多小细节，背后往往都有大学问。
世事洞明皆学问，人情练达即文章。
很多你忽视的小地方，小细节，你觉得不重要的东西，往往是决定成败与否的关键。我们有句话叫，千里之堤，溃于蚁穴。你没有拿下一个重要客户，不是你自己做的不够好，而是同行做得比你更好。
两强相争勇者胜，两用相争智者胜，那两智相争呢？一方面需要平常心，一方面就是看谁先犯错。这个“犯错”，就是细节的把握，很考量一个业务员的专业素养。
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细节决定一切
有时候，会有朋友指出，有些事情我过于“吹毛求疵”，没有太大的必要。
这个观点也对，也不对。看你如何去理解。比如说，你在某个小事情上花了过多的时间，结果耽搁了重要事情的进程，那就不应该了。但我们是否可以因为而忽视细节？显然是不行的。
举个例子，收到供应商的邮件，很自然一眼扫过去，就会暗暗点头，或者不自觉的皱眉，这就是对于业务员的本能的判断。有些邮件一看，就十分舒服，段落清楚，用词恰当，用的句型也不复杂，很容易理解；而且字体也是英文惯用的几种之一；内容没有拖沓，没有过多废话，不会浪费我的时间。这样一个自然的“专业”印象就建立起来了。
但有些邮件，可以说是大部分邮件，总会给人这样那样的不舒服感。比如说，标点有问题，标点符号后面没有空一格，邮件看起来就好像一张脸，眼睛眉毛鼻子挤一起，能舒服么？自然超级别扭。比如说，字体，没有去设置过，可能是中文的宋体，用英文显示，怎么看怎么难受。比如说，段落层次不清，一大段英文，看得累，没有愉悦感。比如说，明明简单的单词，非要换个冷僻词秀一下英文，还要我去查字典，真是麻烦。比如说，图片没有压缩，10多个M的附件，让我电脑直接当机。比如说，邮件没有排版好，很多内容是复制上去，结果我这边不能一页显示全，只能左拉右拉，无比讨厌。
那这些问题，算是客人的“吹毛求疵”么？可以说是职业病，这就像HR，看了太多简历，每天很多，所以一眼往往就能筛选出来，尽管结果未必准确，但一定有自己的标尺。碰到喜欢的，往往就会主观判断，主观认可。
或许你很厉害，你的产品很好，但是你给了客人一个不太好的第一印象，或者说你同行给了客人更好的第一印象，你一开始起跑线上就落后了。或许你能后来居上，或许别人也会犯错。但是你不能把你成功的希望，寄托在别人犯错上，而应该让自己做得更好，更细腻，更完善，这或许才是业务员应该努力的一个方向。
我在米课的课程里，无时无刻穿插着各种跟细节有关的内容。不是想让大家都有职业病，疑神疑鬼，而是想告诉大家一个根本的原则，就是“抓大，也要兼顾小”。并非抓大放小那么简单。
核心东西坚持，细节部分完善，这或许是专业化道路的阳关大道。
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信用证交单的问题
在岸公司的信用证交单，相信大部分朋友们问题不大。我这里要简单讲一下，离岸公司如何做信用证，如何处理各种paperwork，如何交单。
毕竟很多soho也好，小型贸易公司也好，都会碰到信用证的问题。当你用离岸公司跟客户接触，那如何操作信用证交单事宜呢？这里就简单以香港离岸公司为例。假设你在香港当地注册了公司，但是产品不进入香港当地市场，人在大陆，纯粹离岸经营，这种情况下，就属于离岸公司的业务范畴了。
方法一：直接以香港离岸公司的名义跟客户合作，所有的单据都是香港公司抬头，信用证也让客人开证给你的香港离岸公司。但是交单，必须在香港当地完成，也就是要交单给公司所在地的银行。这个方法，费用会相对高一些，而且沟通比较复杂。毕竟你人在内地，一次次跟香港银行沟通交涉，是个麻烦事情。再说了，单据的寄送，一次次的，快递费也不少了。
方法二：以挂靠内地代理公司的名义跟客户合作，所有的单据都是代理公司名义做，信用证也让客人开给代理公司。这样的话，就转换成纯粹的在岸贸易。交单方面，也由代理公司来完成所有的手续。
个人意见，方法二可能对大部分朋友而言，操作上更加便捷一些，毕竟沟通方面了，可以节约很多时间精力，还有钱。
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再说说PLI的问题
其实在课程里讲过美国大买家和专业客户要求的PLI，但依然很多问题，很多疑问，很多给我留言的，这里再用文字来分析一下。
首先PLI，就是product liability insurance的简写，中文可以翻译成“产品责任险”，说白了，就是你的产品如果出现问题造成事故了，又第三方保险公司负责赔偿。
简单举个例子，我卖一把电锯去美国，结果有一个美国消费者从超市买了，然后回家做他的狗笼的时候，不知道是操作问题还是什么原因，割伤自己的大腿，结果鲜血淋淋，他也拍了照片，也找了美国那超市索赔。当然，在美国大家知道，这种人员伤害，赔偿是很高的，超市赔了15000美金。
然后我作为中国供应商，给美国进口商供货的，然后美国进口商给这个美国超市供货，所以这个电锯的源头，其实就是我。尽管美国超市赔钱了，但是它们会找进口商赔这15000刀，然后进口商会自己赔么？自然不会，当然最终还是找我这个供应商来赔这笔钱。
因为我有买PLI，就是产品责任险，所以这个case，其实我只需要赔5000美元，剩下的10000美元，保险公司承担了。
这个5000美元，就是SIR的部分，翻译成中文，就是“自付额”，就是你自己承担的部分。再举个形象点的例子，就像我们国内的“医保”，你带着医保卡去医院看病，往往自己要承担一部分费用，然后医保承担一部分费用，对吧？可能你看个病，一共是800块钱，结果你自己可能掏100多，剩余的就走医保了。
PLI也是这个道理，保险公司往往就是承担“自付额”以外的部分。而且这是针对每一个case的，每一起事故。
可以设想一下，如果没有买PLI，这个事故的15000美金，那我就得自己承担。如果明天又出一起事故，索赔50000美元，怎么办？你公司再大，钱再多，也没有美国佬的人命值钱，这个索赔是很厉害的。
所以在美国，产品在主流市场销售，往往就需要转移风险给保险公司，一旦出了事，自己只承担最小的一部分，其他都让保险公司去付，这才是商业惯例。美国消费者难伺候，不是一天两天了。谁知道产品会不会出问题呢？
我还出口过梯子，但是真的有消费者梯子上摔下来，梯子检测也是没有质量问题，但是我们依然要赔钱，这就是美国保护消费者的商业习惯。所以如果没有PLI，谁敢把产品往美国主流市场推？能让你睡觉都睡不着。
可能朋友们有疑问，那PLI的费用多少呢？这就要根据你的产品风险等级了，一般会收取产品单价的1%－4%。如果你是梯子，要高空作业，当然是高危产品，那就要4%。然后保险公司的赔付，根据美国客户的要求，一般是500w美元的赔款上线，针对某一个订单。
然后其中的每一个case，每一单索赔，SIR“自负额”部分，一般是5000美元。也就是说，消费者索赔，低于5000美元的，供应商自己承担，保险公司不管。高于5000的部分，保险公司才介入付款。
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再说说没有测试报告的头痛问题
很多朋友会碰到这样一种情况，公司产品还行，价格也过得去，但就是苦于没有认证没有测试报告，很多客户都是见光死。一旦跟老板提这个问题呢，总是推三阻四，不愿意去弄，不愿意花钱，弄得业务员无比头大，开发过程难上加难。
所以这种问题有没有好办法？我也被问过N次这类问题，其实说实话，没有特别好的办法，但还是有那么一点小技巧和可以周旋的空间。
首先我们要明白一个事实，为什么客户需要认证需要测试报告？原因有几点：
一、要确保产品的品质
二、让自己省心
三、当地的法律规定
第一点很好理解，如果一个客户跟你从来没合作过，就凭往来几封邮件，如何判断你的品质没问题呢？这时候空口白话、舌灿莲花是没有用的，一个专业的第三方报告，才有足够的说服力，就是“拿证据说话”。第二点也好理解，客户为了避免麻烦，避免无休止地跟不同供应商挤牙膏，直接选择有测试报告的，然后进一步谈判，节省自己的时间，省心省力。第三点，属于客观的东西，是没法改变的。比如美国要求，出口美国的食品包装，需达到FDA的标准，另外出口加州市场的，还要加测Prop 65，这都是强制性的，所以操作空间很小。
那综上分析，我们可以得出结论，一和二，其实在于人心，在于你能否让客人信任。三，才是客观要求。
那我们实际操作，就可以通过这个分析来下功夫。我们看一个例子。假设你做的是玩具，然后你们没有做过测试，但是你知道，可以通过EN71的测试，过去也有别的客户拿去检测，通过了，但是客户付的钱，所以你们是没有报告的。
这种情况下，如果你开发的新客户，也是欧洲的，也是做玩具的，你就可以在前期开发的时候，就强调你们的产品严格遵循EN71的标准，可以通过测试。这样点到为止就可以了。如果客户问你要报告，这时候就可以说，你们大部分订单都是给欧洲客户OEM，所以都是你们客户做的测试，但是根据过去的经验，测试都是通过的，所以没有客户有任何的索赔或者疑问。所以你可以确保，你们可以通过EN71测试。
当然邮件里你还可以进一步补充一下，如果你拿了我们的产品没有通过测试，那我们会支付重新检测的相关费用。
这样一来，尽管你可能暂时没有报告，但是可以第一时间树立客户的信心，也为未来的进一步谈判打下了基础。
毕竟很多客户是愿意支付测试费用的，由于你很多同行也没有测试报告，所以客户没法选择各方面都合适的供应商，往往在价格和品质达到平衡的情况下，会选择自行支付费用来检测，而且是一锤子费用，以后下返单，基本就没问题了。
另外，如果业务员自身有操作空间，也对于老板有那么一点点说话权力的话，我还有另外一个建议，就是“把客户绑一条船上”。假设某个强制性测试要20000人民币，也就是差不多3400美元。但是客户的预期订单也就20000多美金，让客户支付费用貌似有点难，但是你又不想让这个客户飞了。
所以你一方面在强调品质，寄样，给方案，谈判的同时，可以适当跟客户释出诚意，比如表示出你们愿意跟客户分担测试费，你们承担2000美元，让客户承担1000美元。然后以后每个返单，再退200美元给他。这样一来，就等于给客户花个饼，7个订单以后，你的1400美元就可以拿走了。等于是我们全部承担费用。
表面看来，这样能吸引客人，觉得我只要几个订单下来，就把费用转嫁到你头上了。但是对于你而言，等于绑了一个新客人过来，前期分担了你们的测试费，多好！哪怕这个客户一单下了就跑了，无所谓啊，你花2000块就等于做了3400美元的认证，便宜啊！划算啊！太值了！
但如果客人真的下了七单八单，不是那1400美元要全退了？那是自然的，信誉还是要的，让客户有赢的感觉也是要的。但是我们要换过来看，哪怕他多下一单，你的利润还不止这1400美元么？更别说七单八单了，他是把芝麻拿回去了，但是你得到的却是西瓜。
毅冰
更新于2015.05.06
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中间商的价值
有些客人可能喜欢直接跟工厂合作，有的时候甚至会在邮件里公然这么来一句：No middle man, please.
意思就是，中间商就别找我了，我要找直接的工厂合作。
于是许多贸易公司的业务员们一把辛酸泪。放弃呢，貌似有些不甘心。但是要伪装工厂呢，估计迟早也会穿帮。所以那个纠结啊。。。
这里我要说的是，大部分朋友都太纠结于这些表面上的东西而被客人牵着鼻子走，也被自己所谓的经验牵着鼻子走，于是聪明反被聪明误。
其实我们要考虑的是，客人为什么说这句话？有几种可能性？其实这很容易分析。
Option 1: 客人认为，工厂的价格一定很好，毕竟是直接的最终生产商，而他的项目稳定，或者订单很大，希望直接跟工厂合作，得到最好的价格。
Option 2: 或许项目不是太大，又或许订单也不是很大，但是这个产品特别专业，客人十分在意品质，所以一定要直接跟工厂对接谈判，他才放心，才觉得心里有底。认为一旦下单给贸易公司，不知道最后转单到哪个小作坊去了，品质和交货期都是一个悬而未决的问题。
一般而言，大致也就这两种情况。但是这两个option是可以合二为一的，就是“客人对贸易公司没有信心，不论是品质、价格，还是交货期”。
换言之，业务员要突破这类瓶颈，首先就得给出让客人信服的理由，而不是空口白话。比如你对一个德国客户说，“我们价格有竞争力”，那是空话，因为没有任何实质性的东西，没法让别人信任，反而会觉得你什么话都张嘴就来，显然信口开河。如果你改成“我们价格在同一档次的产品中，位居中等偏下，有一定竞争力；再加上我们拥有良好的业务团队，以及丰富地操作德国市场的经验和经历，我们能够掌握好品质和交货期，也能够解决您担心的测试、验货、验厂这些环节，而且这些都是被我们其他的德国客户所证明过的”。
如果你这样说，是否有进一步谈下去的机会了？切入点打开了，在价格方面再慢慢磨合，机会就来了。关键在于，你一开始要让客人觉得你有你存在的价值，他如果跟你合作，是一个明智的选择，是一个充分考虑之后的一个良好的决策。如果能做到这一点，就代表这个业务员是足够powerful的，而不是依赖所谓的工厂，所谓的价格低廉，这不是长久之计。
再好的价格，也有在竞争中落败的时候。没有最低价，只有更低价。这是不争的事实。
所以中间商的价值，在于能够平衡供应商和客户之间的合作关系。能让工厂觉得，跟你合作，比直接跟客户合作容易和方便许多；能让客人觉得，通过你来下单，比直接跟工厂谈判要省心许多，该赚的钱一分不少，还转移了风险。
三方都能够在合作中获利，你这个中间商的存在，才有你的价值。你作为业务员，才有你个人的价值和魅力。
方法是人想出来的，都是动脑筋的结果。闭门造车没有用，关键还是要打开思维，学习别人的优点，看看欧美和港台的进口商如何生存，如何打造竞争优势，如何在国际市场和国际分工中分一杯羹。
这些是我们国内贸易公司需要学习的，也是未来发展的一个出路。
毅冰
2015.05.18
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跟客户在价格问题上远无法达成共识怎么办？
问题就是上面那个看似乱七八糟的标题，我的答案是，凉拌。
因为每个客人的情况不同，每个供应商的情况也不同，根本不会有完美的价格，或者说一定让客人接受的价格。因为你不知道，客人能够承受的心理价位。这就好比一家奢侈品店，一个其貌不扬的客人，可能会一掷千金；一个看似土肥圆的大款，或许一个钥匙扣都嫌贵。这些东西都是没法看出来的。
做外贸也是如此。客户的询价，你是没有办法判断对方的底线的。客户的砍价，可能是一种策略，也可能是真的无法接受你的价格，又或者是得了便宜还卖乖。当然也可能是吃饱饭没事干的，砍着玩玩，也没想过要合作下去。
既然有如此多的可能性，我们甚至无法准确知道对方不下单的真实原因是否真是价格问题，那何必为此纠结呢？何必在价格上耿耿于怀呢？
随便举个例子，一个女孩子去专柜试了一件连衣裙，说颜色不喜欢，没买。真的是颜色问题么？可能是因为价格太高，找个理由来推托。如果直接说，价格太贵了，有没有折扣？可能是真心觉得贵，如果没有大的折扣就不会买；也可能只是一种砍价策略，希望借此争取更好的价格；当然还有可能是价格完全可以接受，但是能多占点便宜为什么不呢？
店员会完全纠结于价格太高这个问题么？那就未必了，可能会告诉对方，我们这条裙子材料……巴拉巴拉，品质……巴拉巴拉，我们的价格已经很优惠了……巴拉巴拉，我们的品牌……巴拉巴拉，我们的会员能拿到的价格才……巴拉巴拉，我们能够给你的折扣是……巴拉巴拉，肯定是这样的套路，而不是客人一说贵，马上就降价，那就掉价了，也根本不用业务员存在，直接来个客服就行。
经常有朋友问我这类问题，我给客户报价，只留了不到10%的利润，客户的目标价远低于我的报价，根本是亏本都做不下来的，怎么办？
我的结论往往是，按部就班谈判就行，别被打乱节奏。真心有需求的，会选择性价比合适的供应商，很正常。如果要的产品跟你的产品完全不一致的，或许就不是你的潜在客户，何必介意呢？你卖的是奥迪，对方目标是奥拓，你觉得能成交么？你卖的是宝来，对方却需要宝马，你的低价策略会有效果么？
你卖的是自行车，推荐给客户的优势是可以绿色环保，可以旅行，可以健身，但或许对方真正的需求却是要一辆拖拉机给他的农场使用，这样你的方案有用么？那就毫无价值。
所以归根到底一句话，需求探讨，才是销售的本质。找合适的客户，谈合适的项目，做合适的生意，这样才是合适的。
不是所有的客户都会是你的潜在客户，该放弃的时候，要果断，无谓的坚持是浪费时间。
毅冰
2015.06.17
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老客户不允许供应商泄漏自己信息怎么办？
我记得过去曾经强调过一招“大买家鼓励法”，以自己合作过的大买家或者知名买家作为广告宣传，来吸引新客户下单给你。举个例子，假设你公司给walmart美国供餐具，这时target美国的买手联系到你，询问某些餐具的价格，这就是一个很好的机会，因为你属于极度对口的供应商。对target而言，他们一定需要了解美国市场，了解美国零售商需求，了解美国零售商包装要求，了解美国市场品质和价位，了解美国测试标准，了解美国零售商操作流程，了解各种跟单流程和细节，了解shipping相关内容和需要注意的要点等等的供应商，自然最好最合适！
可问题在于，如果你只是跟回复其他客户一样按部就班来报价，如何让自己脱颖而出呢？如何让客户知道你才是最对口的供应商呢？你很厉害，没错；你很专业，没错；你适合他们，没错……但是买手会说，臣妾不知道啊。
所以适当的推广，适当的营销，就变得十分有必要。这个时候，等于就是一种“傍大款”的策略，让别人知道，让别人了解，让别人对你有兴趣，为接下来的谈判铺平道路。
怎么说呢，某种程度上，其实这就好比外企的HR招人，一般哪类人最容易入法眼？无非就是跟要求十分对口，又是同行之间跳槽过来的，往往拿来就能用，一般不容易请错人，失误概率比较低。
做生意同样如此。比如target找供应商，如果有一家现成给walmart供货的，相信target会很有兴趣谈谈，成不成是两说的事情，但是至少凭借这个“大买家鼓励法”，已经成功作为敲门砖，把门敲开了。后续的谈判，就看业务员的实力了。
可是这里面还有一个死结。就是很多客户，是很忌讳供应商把自己信息泄漏给同行或者别的竞争对手的。甚至有很多客人会公然告诉供应商，不能把给我们供货的信息泄漏出去。那这种情况下，你抱着美人却不能让别人知道，这怎么办呢？
我当初采取的是一种变通的办法。那时候跟一个丹麦客户合作，把他称为A吧，一个季度给我下一个20尺柜，在北欧市场算是不错的量了，一直很稳定。但是客户明确告诉我，他在丹麦市场有两个竞争对手，所以他要保持领先，让我绝对不能泄漏他的信息，以免同行跟他价格竞争。我当时同意了，也理解对方的顾虑。
后来，在法兰克福展会上认识了另一个丹麦客户，把他称为B吧。B对我们另外一个系列的产品很感兴趣，但是不知道我对于北欧市场是否了解，也是否专业，所以一直没有表态是否给我机会。我也询问了几次，可以免费给他快递样品过去，有必要我也可以飞一趟丹麦拜访他，当面谈，但是对方都不置可否，只是追问我，有没有跟别的丹麦或者其他北欧国家的客户合作过。
这时候我就为难了。一方面，B做的产品，跟A做的产品，完全是两个系列，不冲突，也不会有竞争，如果继续这样谈判，估计B那边的机会可能会失去；另一方面，毕竟我给过A承诺，不泄漏他的信息，如果这时候贸然告诉B，我在丹麦还有另一个大客户A，这样一旦未来被A知道，我会很麻烦，或许就会失去这个优质客户，而B也未必能拿下来，可能就得不偿失。
后来想了很久，我就采取了一个变通的办法。一方面邮件里，依然是官样文章，回复B，明确告诉他，我们在丹麦有跟别的客户合作，但是跟他们有保密协议，所以不好意思，没有办法泄漏客人信息，但是请相信我们，我们对北欧市场十分专业，您可以放心。
然后邮件过去后，我给B打了个电话，半开玩笑告诉他，I signed a non-disclosure agreement with another guy in Denmark to keep their company info as confidential. Please realize our situation. 然后跟他说，我可以给你看一些我们样品间的图片，当然了，我相信你非常非常smart，你自己看出来我们的客户是谁，那是你的本事啊，跟我无关，我没有跟你讲啊。不过我的确是个诚信的人，正因为你的产品和我们老客户A的产品完全不同，所以我才跟您打这个电话。如果有冲突，抱歉，我相信就不会有下文了。
然后客人笑着说，OK. I'm gonna send you another mail for photos request.
再然后就是，客人顺理成章写个邮件过来请我拍些样品间图片，然后我顺水推舟拍了些“清晰”的图片，客人通过包装盒一眼就明白我们已经跟丹麦客户A有合作。于是打消了他的疑虑，开始接下来针对产品的细节谈判，然后成为了我在丹麦的另一个重要客户。
通过这个小故事我是希望借助我过去的经历告诉大家，很多事情不要过于死板，是可以变通的。保护老客户的利益没有错，但是不应该盲从，很多时候，要因时制宜，要因地制宜，不要墨守成规，而失去很多潜在的好机会好客户。
毅冰
于2015年7月14日
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梯度报价的参照物考虑
其实很多朋友都知道梯度报价的重要性，也在实际工作中实施了，但是效果往往没有那么好。举个例子，你可能卖钥匙扣，这个产品货值很低，所以如果数量很少，比如1000pcs，或许你的单价是0.85/pc；一旦客户的订单有10000pcs，单价就可以报0.65/pc；如果客户有大单，100000pcs，单价就可以变成0.45/pc。
或许有朋友觉得这个价位有点虚，从0.85美元可以一路降到0.45美元，水分太大了。但是实际操作中，这个价位其实可以是合理的。因为工厂的运营，产品成本往往只是成本环节中的一小部分，还有人工成本，还有管理成本，还有排订单排生产线等等，一旦订单数量大，工厂全力开动，这样各方面成本都可以节约，边际效益就容易出来，10%的利润就已经相当可观。
可如果订单很小，工厂要准备材料，要安排生产，要调试颜色，要各个环节配合，结果刚上线一小时，完工了。然后车间主任又要给工人安排别的工作，又要换生产线，又要重新调试别的订单的颜色，要调试设备等等，这种成本的损耗其实很大。表面上看，小单工厂的利润有50%还多，但是结果做下来，或许就变成5%了。
这就使得很多供应商不太愿意去接一些非常小的单子，不是说不愿意给客人服务，而是真的不好操作，非常麻烦，报价也很难报，一个不小心就把客人给得罪了。
而梯度报价表面上合理，可以给客人的数量设置不同区间，不会给己方很大损失，可是这里面也有一个大问题。就是客人容易通过梯度报价知道供应商的底线。还是上面这个例子，如果客户询价，没有告诉你数量，自己也不知道应该采购多少，你给客户报价可能就会设置梯度报价，是为了将来可能客人数量大觉得你价格高，又或者客人数量少结果你涨价造成对方不快，这是合理的，也是必须的。但是问题在于，你报了US$0.85/0.65/0.45 (1,000pcs/10,000pcs/100,000pcs)，对方就知道，你的大货价格可议做到0.45，那假设他的采购预期可能是2wpcs，他如果要求你按照0.45给他做，你不同意，但是往往这时候价格拉锯，可能最终就在0.5左右成交，低于你预期的0.65。因为这时候对方知道你的底线，价格就变得无比难谈。
或许有朋友看到这里会说，那我梯度报价的时候把最低价拉高，比如10w pcs的价格，我写0.55，那客人就会觉得，价格差距不大，谈判会容易些。这样想，那你又错了！因为还有一种可能性，就是一旦你真的碰到大客户的时候，他或许要采购150,000pcs，结果一看，你价格这么高啊，你同行才0.46的报价，看来我还是找别家吧。这样你同样会失去宝贵机会。
所以我这边需要强调一点，梯度报价，也不是那么简单的，需要设置合理参照物，去引导客户的思维。
这么说可能有些玄，我通过案例来说明问题。比如你去香港旅行，有一种电话卡，会有三种跟流量有关的套餐供你选择。Option 1，12.9元包一天15M流量；Option 2，15.9元包一天50M流量；Option 3，19.9元包一天无限流量。那试问你是消费者，你如何选择？
一般情况下，我相信大部分朋友都会选择第三种，19.9元一天无限流量，你可以刷微博，可以玩微信，可以上米课学习，可以随意发图片、聊qq、看视频，顺便工作一下自我安慰觉得旅行不耽误工作，都没问题，因为无需担心流量超了，结果要卖房去交账单，对吧？
当然也有朋友可能仅仅只是工作需要处理一下邮件而已，没有时间做别的，也不会用过多流量，觉得50M足够，那也会考虑购买15.9的。有没有必要买12.9呢？其实很少用户会考虑，毕竟就差3块钱，但流量只有15M，一个不小心还是有可能超的，所以安全起见，一定购买2或3。然后事实也证明，选择无限流量的最多，其次是50M流量，几乎没有用户直接购买15M流量的。
这很显然，是价格梯度设置得相当巧妙。如果改为5.9/12.9/24.9，结果会如何？可能就会变成三个选择都相对平均，因为拉开了消费者差距，根据不同偏好区分开了。而电讯公司在这种情况下恰恰不愿意细分市场，他们要引导用户更多消费，尽可能选择无限套餐。
我们再看一个案例，iphone的案例。苹果原先对于新款iphone上市，往往会设置16g／32g／64g三种规格。但是他们发现购买16g的用户最多，后面两档很少。他们当然希望用户购买大容量，价格高的，他们利润自然就会更高。那如何改变用户偏好呢？说白了，也是通过参照物，来引导用户选择商家希望他们选择的那一个。我们可以看看iphone 6在香港的价位设置。苹果给出的价格是HK$5588/6388/7188，对应的是16g／64g／128g。
他们拿掉了32g那一档！！！也就是说，按照原先的价格设置，如果16g到32g，价格差800港币，事实证明，很多消费者会考虑便宜的那档。但是如果直接到64g，价格依然差800港币，一下子就让很多大容量需求以及摇摆中的客户，感觉到中间64g那档性价比非常高！结果就引导了大批消费者，多支付800港币来购买中间这一档的产品，这就是苹果希望看到的市场效果。而事实证明，这个价格体系一出来，虽然说购买16g的用户依然最多，但是64g这一档，购买者的比例迅猛增长，给苹果贡献了大量利润，不断让财务报表的数字更加漂亮。
可见，梯度报价，参照物设置，这就是一个很有意思的课题，做得好，往往能给销售带来极大助力！！！
那我们回归最初的案例，还是那个钥匙扣，原先报价0.85/0.64/0.45的价格，我们该怎么调整呢？我当初就考虑，三档价位的问题在于，中间的区间太大，容易给客人一个很大的让步空间，如果我们把中间档缩小，再添加一个不怎么可能做到的数量区间，来引导客户往我们设置好的区间靠拢，会不会有意想不到的效果？
因为我根据经验判断，大部分客户的订单，其实在3000-50000之间摇摆。少一些的有，不多；特别大的数量询价也有，同样不多。那我就尝试着继续细分区间，变成US$1.20(1,000pcs MOQ)/ 0.85(1,200pcs)/ 0.65(10,000pcs)/ 0.55(50,000pcs)/ 0.45(100,000pcs)/ 0.42(500,000pcs and more)
这个区间设置大家可以琢磨一下。事实证明，没什么客人按照1000pcs下单，因为我故意设置一个所谓的起订量1000个，但是跟1200个之间，价格差别巨大，这就引导了一些本来要下1000个的小单客人主动选择1200个，毕竟多200个而已，还是可以接受的。另外1200这个数字，既是10的倍数，又是12的倍数，根据欧美的习惯，你要按dozen计算，还是十进制计算，都可以。100个一箱，或者120个一箱，都是正好的。
然后最后，50w以上的数量，一般很少有这类客户，而故意设置一个0.42的价格，是让很多订单在5－10w的客人本能觉得，余地已经没有了，哪怕再大数量，也只能到0.42了，所以还价的时候，就会有些顾忌。如果他数量2w，他可能会要求往0.55的价位靠拢，然后有了谈判空间。这个空间，其实就是我通过参照物和梯度设置来引导的。
大家可以好好思考一下，这个课题非常有意思，可以应用得十分灵活。多动脑筋吧～～
具体的分析，我还会录制一课相关的内容给大家。
－－－－－未完待续－－－－－
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样品到付的问题
我相信在这里讲这个小问题，貌似有点小题大作的意味。毕竟米课的学员，以及毅冰米课的学员，需要的都是高质量的回复和内容，对这类小细节的东西实在提不起劲。也怪华哥和我，把大家的口味都养刁了。
言归正传，之所以提到“到付”这个话题，是因为接到过几个朋友的私信，问我如何避免客户给了到付账号，然而在收到样品后拒付的情况。说实话，这个问题难倒我了，不是说技术层面没有办法避免，而是真的用一些小手段来避免，往往更加容易伤害客人本来就脆弱的信任，破坏刚搭建起来的交情。
理论上，这种“拒付”的可能性是存在的。比如FedEx，UPS等，都需要双方账号，很多采用的都是月结的方式。而有朋友就抱怨，客人收到了样品，但是最后拒绝付款，结果导致快递公司charge到供应商的头上。于是就有人问我，究竟如何解决这个问题？
其实在实际操作中，有两个方法是可以避免客户拒付的危险的。
第一，让客户方面直接打电话叫件，你只要告诉客户你的取件地址和联系方式就行，客户那边自己会联系快递公司，让快递公司联系你上门取件。这种情况下，客户是无权拒付的，因为快递公司只有单方账号，也一定会charge在叫件的这个客户头上。
第二，直接让客户付款给你，无需提供到付账号，比如以你方正巧没有开通UPS账号，而客户的到付账号又正好是UPS，所以抱歉，只能让客户转账，付快递费给你，然后你安排快递。
第一种方法容易让客人觉得，你根本不信任我。而且大多数时候，客人都很忙，没时间去处理这些叫件的事情，一般把到付账号给你，你来搞定，这就可以了。你如果什么事情都要麻烦客人去办，或许他觉得你够麻烦，婆婆妈妈的，就直接找别家做了。
第二种方法更加不合适，不到万不得已最好不要用。因为你不知道客人这边是什么情况，也不知道客人这边涉及到付款的流程和审批会不会很复杂。一些大公司，往往涉及到货款的问题，都要层层上报，层层审批，这个流程可能要走一个多礼拜还算快的。如果客人本来给你到付账号就可以搞定的事情，却变成了需要打报告申请半个月，就为了见鬼的200美元，客人要崩溃的，他的时间不是钱啊？很多时候你要给他找麻烦，他就能让你变成无下文的心塞。
所以两种方法，在我看来都不可取。我想强调的是，可能会有个别客人会拒付，会有这种风险存在，但是这个比例一定是很低的。大家想想看，客人跟你无冤无仇，你没挡他财路没挖他祖坟，他干嘛无缘无故跟你过不去呢？跟你从报价开始接触，一路谈到样品确认，还要给你到付账号，花这么多时间精力只是为了到时候拒付，耍耍你？自然是不现实的！大多数老外都很忙，都要工作挣钱，损人不利己的事情真没那闲功夫做。
我希望大家不要总是用一种恶意去揣测别人。做好风控是没错，但是疑神疑鬼，把所有客人都当成可能害你的骗子，把所有大大小小的事情都要设置成自己0风险，让别人承担所有风险，试问你如何让客人高兴？如何让客人信任你呢？
做生意，任何时候都是有风险的，风险永远和机遇并存，想空手套白狼，想不付出就获取大利益，基本上是痴人说梦。这就好比你在街上走，也有可能被电瓶车撞到；你坐车或者自己开车也有可能发生交通意外；你走过屋檐下，也有可能被楼上掉下来的东西砸到；哪怕你呆在家里哪儿都不去，也有可能楼上楼下发生火灾把你给困住……
这一切的一切虽然都是小概率事件，但都有可能，不是么？所以回归到这个到付账号的问题，在我看来，只要对方愿意到到付账号，这已经释出了最大的诚意，表示了希望合作的信心，这不是一个很好的事情么？如果非要质疑别人的诚信，从而弄出点事情让别人不高兴不痛快，那是你自己搅黄自己的订单，自己把客人推倒你同行那边去，也就怪不得别人了。
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我的理解是，与其压迫客户叫件让对方不快，还不如我自己承担那几个百分比的损失（跟全年新开发客户的收益相比），以免让一个小细节失去或许很重要的新客人。
从我的角度看，我是不会介意那么几年才几笔拒付的。
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跟老客户签了保密协议，不给打广告怎么办？
其实我们在做销售的过程中，经常碰到一种很头痛的问题，就是某个客户问你，在我们国家有没有跟别的客户甚至大客户合作过？
这种问题呢，虽然有些时候，是一些客人为了避免同质化竞争，决定绕开一些供应商；但是大部分客人问这个问题的目的，是希望了解你的产品是否适合他的市场。如果你已经给他的同行供货，那说明品质、测试等等问题都是可以搞定的，因为他的同行可以用，他自然可以用，就那么简单。
比如你给target美国报价，如果你已经是home depot或者walmart的现有供应商，那很容易可以打进去，这就是“同行效应”。如果不是，你完全没有做过美国市场，哪怕你对于其他欧洲客户做了很多生意，哪怕你产品很好，品质很好，那些美国大买家一般也不会轻易考虑你，只会优先考虑他们同行现成的供应商，这样用起来方便，得心应手，跟单和谈判环节可以简单许多，节约大家时间。
反过来，如果你做欧线的，或许是德国Lidl的供应商，那么你再开发Aldi，Tchibo，Metro，会十分容易，因为有前车之鉴，已经是他们同一层次的别的大买家的现成供应商，这就是优势～！
这跟你找工作是一个道理。假设你是google的程序员，你要跳槽apple，跳槽microsoft，很容易，猎头很轻易能把你介绍进去，基本不是问题。但是你如果在一个名不见经传的小公司做程序员，你要进入上面几家大公司，千难万难。不是说不可能，而是这个机会比那些背景好的会少很多。你能力再强，但是别人不知道啊，别人不见得会给你展示的机会。这就好比我过去在小公司工作的时候，我也会抱怨，觉得一些大公司的业务员能力超级烂，rubbish级别的，远不如我，还拿我几倍的薪水，我也不服气，也不甘心，但是事实就是如此，别人不给我面试机会，别人看不上我的职业背景，根本没法信任我。这就是现实，也是心态。因为你背景弱，等于是输在了起跑线上，后期要更努力，去争取别人剩下来的那么一丁点机会。
话题有些扯远了，拉回正题吧。所以我过去做业务的时候，只要是有机会跟某个大买家合作了，哪怕只是一个很小的样品单，还是通过港台或者新加坡贸易商拿下的，都能让我无比开心。这说明有一个巨大的广告机会，我可以好好利用起来。很多年前做了disney的一个小单，还是做砸了做亏了，但是毕竟资料有，样品有，各种操作流程和验厂和测试要求都知道一些，就可以在接触别的客人的时候，让别人知道我是disney现有的供应商，结果，果然拿下的日本的hello kitty和德国nici的订单，这就是强大的广告效应。disney的同行会觉得，wow，你是disney供应商啊，那自然也可以给我们供货了。
但是这类机会，其实有的时候，会被客人套上一个紧箍咒。比如我过去合作过的一个德国客人，我姑且把他称作A吧，A在德国市场真的是举足轻重，非常了不起，给我的订单也不小，每年4-5单，非常稳定。但是问题是，A跟我签了保密协议，约定我不能透露出，我给他们供货的情况，也不能把我给他们做的产品给别家看。
这个问题就让我愁了很久。毕竟我还在跟另外一个德国买家B接触，毕竟B不如A，但是也是一个很优质的客人。可是B一直没下单纠结的问题，不是我的产品问题，也不是价格问题，样品和各种测试报告都已经确认了，B唯一担心的，就是我缺乏操作德国大客户的经验，生怕订单下过来后搞砸了，所以B一直在观望，也在物色别的供应商。
我尽管屡次三番跟B说，我们有丰富的德国市场经验，目前有跟德国大客户合作，但是因为保密协议的问题，不能透露更详细的内容，也不能给你看那个德国客户的产品图片和任何测试报告。但是这个解释，B是不信的，他认为我为了拿订单，自然这么吹嘘，这么撒谎，但是我拿不出证据。
所以我想了一招，故意多角度拍了我们样品间的图片，然后写封邮件过去，正文就是简单介绍一下我们的多种产品，然后请他参考一下我们的showroom的图片，强调一下我们的优势品质之类的，邮件不会有任何问题。但是我在拍照的时候，“不经意间”把放在展架上的A的带包装的产品也拍了进去，虽然略显模糊，但是的确可以清晰看到A的包装和logo。邮件发过去后，我就给B打了个电话，口头say sorry，解释了一下我们因为保密协议的关系，所以很多东西没法透露，请他谅解。但是我发了一些样品间的图片过来，如果你够仔细的话，应该可以从中看出一些我们另一个德国大客户的产品图片。当然，这是你自己发现的，我从来没有透露任何信息给你。结果B心领神会地大笑，后来订单就过来了。
毅冰
2015.8.17
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特许经营权franchising
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欧美成功企业，很多时候在扩张新市场的时候，为了达到迅速占领高地，给同行制造更多障碍的同时，往往会跟当地企业合作，通过“特许经营”的手段，来实现快速扩张。特许经营，英文就是franchising，也就是很多朋友开发信里经常喜欢写的agent模式。
为什么一些企业宁愿冒险采用“加盟”这种特许经营手法扩展，而不做“直营”？一方面是投入预算的问题，另一方面是对目标市场的深入挖掘还不足以完全抛开合作方。
比如美国著名咖啡零售店Starbucks，在2007年之前，就已经是世界500强前100名了。他们缺钱么？不缺。缺人么？连续几年当选美国最佳雇主，自然也不缺。那既不缺钱又不缺人，为什么不在海外开直营店，自己赚钱？为什么要跟当地公司合伙，搞特许经营呢？
其实这里面的关键，就是利益共享，才能得到更多的利益，才能分得更大的蛋糕。
星巴克在90年代就进入中国市场，一路扩展迅猛，毫无竞争对手。哪怕如今来了costa，也只是在某些市场做小范围的竞争而已，但是大势已定，短期内咖啡同行翻盘的可能性太小。
星巴克成功的秘诀太多太多，写几本书都写不完，但是其中重要的一条，就是他倡导并严格遵守的franchising，特许经营。中国大陆市场，虽然如今很多城市遍布星巴克，但事实上，这些店其实是属于三个公司的。
首先是江浙沪，是星巴克跟台湾统一的合资公司，运营长三角门店。然后是江苏以北，京津冀和环渤海区域，以及整个东北、华北，是星巴克跟中粮集团的合资公司，运营北中国门店。然后是华南地区，包括香港，是星巴克和美心的合资公司，运营南中国的门店。
通过不同区域划分，给了不同的特许经营，做合资企业，利用彼此的优势，长处互补，这就有了今天在中国的辉煌局面。其实我们仔细思考可以发现，它在中国的三个合伙人选得多么巧妙。
中粮在北方的地位举足轻重，国字号企业，又有丰富的连锁经营经验和足够的实力，适合作为北方的合作方。东南沿海，台资企业在昆山和上海老早就已经布局，这里面的翘楚，又是台湾老牌食品企业统一，所以跟统一合作就成了开拓江浙沪市场的必然。华南地区又是另外一番局面，本身香港美心集团就是香港食品行业老大，而且早期就已经在广东布局工厂，销售网络遍布整个华南地区，还拥有不少连锁餐厅和完善的供应链，自然也是星巴克的首选合作方。
结果是区域市场分好，business partner选好，然后采用franchising，激发大家的潜力和能动性，在一条船上一起赚钱。
看到这里，大家会不会去思考，我们做外贸销售，针对目标市场，针对有些客户要求的独家代理（sole agent），我们应该怎么做更好？如何共赢？
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关于Euro 1 certificate的问题
收到过几个朋友的留言，咨询关于Euro 1认证的问题，说有瑞士客人要求提供这个证书，询问如何搞定。很多网上的资料也是人云亦云，有些说是跟CO差不多，货代可以搞定；有些说是要测试机构来弄，等等等等。
这里我就简单总结一下，希望大家也不用浪费时间去看那些人云亦云的半桶水资料了，以免误人子弟，不看还好，越看越迷糊。
首先，Euro 1 certificate全称是Euro 1 movement certificate，是原产地证的一种，可以享受关税优惠，但是这是针对少数国家的。到目前为止，以下国家之间的贸易，且货物在这些国家之间流转，可以通过Euro 1来得到关税的优惠。
欧洲国家：Albania, Bosnia and Herzegovina, Georgia, Iceland, Liechtenstein, Serbia/Kosovo, Macedonia, Norway, Serbia, Switzerland, Republic of Moldova, Ukraine
美洲国家：Chile, Colombia, Mexico, Republica Dominicana
中东国家：Israel, Jordan, Lebanon, Syria
非洲国家：Tunisia, South Africa, Algeria. Egypt, Morocco
此外还有部分签署了Cotonou agreement的ACP countries（非洲、加勒比和太平洋国家集团）
其次，中国并没有在Cotonou agreement的协议上签字，也就是中国到目前为止还不是Euro 1的协议国。所以如果你的产品在中国生产，出口到其他这些国家，是不可能提供Euro 1证书的。
这个大家可以了解一下。
当然，未来你做全球采购，熟悉全球供应链。比如你下单给智利的工厂，然后出口到瑞士，这种情况下是可以提供Euro 1证书的，这就是后话了。
毅冰
2015.09.17
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差异化不一定是产品
很多朋友会苦恼，我们的产品没有什么特别，跟别家差不多，怎么做差异化？我们的价格也没有很大优势，跟别家也差不多，如何争取订单？
在这里，我想更正大家的一个固有观念，就是差异化不仅是产品本身，更是产品的延伸。如果用公式来表示，就是：Your product= 1+X
这里的1，是产品本身，后面的X，才是真正意义上的差异化。说白了，产品，其实大家都可以做差不多的，外贸行业中，很少有同行能够在技术和产品上远远领先别人好几代的，几乎不存在。
所以别人能拿订单，不见得是产品够好，也不一定是价格够好，而是众多的别的因素，也就是我说的X。如果只有产品最好能拿订单，或者价格最低能拿订单，那每个领域中国就只有两家工厂存活了，要么是质量最好的，要么是价格最低的。这显然很荒唐，也不可能。
所以我们必须首先纠正思维里固有的问题，就是认为拿不到订单，就是我们的产品不行，就是我们的价格不行。长此以往，整个人心态会变得极差，会极度缺乏自信，也极度嫉妒别人做得好的。要知道的是，任何人，只要是长期业务做得好的，一定有他（她）固有的特色和竞争力在，一定有差异化存在，一定跟别人存在着不一样的地方，至少和大多数人不一样。
这种差异化，其实就是我最最推崇的，就是“让自己与众不同”。这个与众不同，不是说一定要反其道而行之，而是可以比别人多思考一点点，多行动一小步，或许结果就会截然不同。
比如大部分朋友收到询价，会在完成报价单后回复，可能需要1天，可能需要两三天，或许到了那时候，机会已经被别人抢走。如果你能如我课程里说的，做个简单的quick reply，先给客人一个信号，让对方知道你已经收到询价，会在什么什么时候给他答复，他是不是心里会比较有底、比较踏实？也不会因为不确定你这边到底有没有收到，到底愿不愿意报价，而去找别家。很多时候，一个心态上的问题，就有可能有不同的行动。
当然这只是一个很小的例子。真实的工作中，专业、效率、服务、沟通、表达、谈判、策略、布局、规划等等，都有可能影响到订单的成功与否。所以我们要做的，是在硬的方面已经无法改变的情况下，从软的方面下功夫。
可能很多事情会很繁琐，可能很多细节会很麻烦，可能很多努力会很头疼，但是赚钱，本身就不是一件容易的事情。如果想轻松不劳而获，如果想躺着都能赚钱，那希望你有一个有权或者有钱的老爸。如果没有，那就醒醒吧，还是要靠自己加油。
产品雷同，但人不同。业务员可以天差地别，3000底薪的业务员和30000底薪的业务员，能力能一样么？年入5w的sales和年入50w的sales，思维和行为和眼界会一致么？有的时候自己得不到，千万不要怪爹怪娘怪机遇，更多还是自己不够强，所以机会哪怕摆在面前也抓不住。
做外贸要有差异化，首先要让自己有差异化。记住1+X，1是你的产品，X是无限的可能性。
毅冰
2015年10月17日
－－－－－－未完待续－－－－－－
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－－－－－续上文－－－－－
不该省钱的地方绝对不能省
有个朋友跟我抱怨，一个40尺柜发英国的Felixstowe，客人要跟她收取滞港费，只是两天而已，英国客户要收取1500美元的滞港费，让她觉得很委屈。
我顿时很奇怪，这提货是客人的事情，你出货后，给对方正本提单或者电放，他提货晚了也是他的问题啊，怎么可能找你呢？
朋友说，是因为她想省钱，船开后，给客人寄正本提单，找了一个便宜的快递，速度比较慢，结果提单到客人手里也就晚了，这就造成了两天的滞港费产生。
听到这里我实在有些不知道该怎么回复了。我想说的是，我们要注意一个事情，就是省钱应该，但是要省在该省的地方，而一些十分重要的地方，是不可以省的。这就好比装修房子，你可以电器买便宜些的，你可以卫浴的东西买便宜些的，你可以地板不用实木用复合的，这都没问题，可以节约成本。但是比如水管，电线，那些隐蔽工程，你能省钱么？你敢用便宜的比较次的产品么？结果一旦你使用的时候出问题，那就是大修，墙体和地板都要全部挖开重做，这个费用就不是开玩笑的，几乎等于房子就重装了。
话题扯远了，我们还是说回这个快递的问题。本身文件的快递，其实是很便宜的，直接找TNT或者DHL，到英国很快也很方便。如果想稍微省一点，行，那就不要直接让TNT或者DHL来取件，可以找代理去寄，一般能拿到4折甚至更低的价格，比自己直接叫件的8折甚至更高的价格要便宜不少。
再说了，文件的快递，总共也就两三百块钱而已，找代理寄，或许一百多块人民币就搞定了。那位朋友说，找了个便宜的快递，我觉得，这也省不了多少了，最多省个几十块钱，但是要冒很大的风险，值得么？这完全不值得。
这让我想到了过去的一个事情，一个同事说要给公司省钱，不打车，平时坚持坐公交，转车去见客户。有一次，上海因为修地铁改线路，又碰到前方车祸，再加上单行线她等下一班车的时候一直等不到，那时想叫出租车也叫不到，结果客人等了差不多半个多小时，就很生气地离开了，任凭她再去电话、邮件解释也没有用。
你能说这个同事不好么？其实不是，很好，她的出发点是好的，帮公司省钱，我都不忍心去训她。但是我想告诉她，客人不是每天来N次，或许你一个月就见两三个客户，已经是相当好了，不错的机会，哪怕打车，100多块钱而已，对于跟客人可以见面谈些事情，这些成本算什么呢？请客人喝杯咖啡吃块蛋糕，都不止这点钱了。所以这些东西，就属于不该省的地方，因为时间更重要。
那什么时候该省呢？我曾经跟我的下属就说，比如你们要出差，上午的飞机，你们就可以早一点家里出发，坐地铁去机场，而没有必要打车去，这就是不需要浪费的，是可控的。比如你给一个新客户寄样品，既然都免费给样品了，你就可以问一下，请对方提供到付账号，如果对方能给，那就可以给公司省钱，这也是可控的，也是该省的地方。当然，对方如果没有，或者不愿意承担，我们也可以自己承担，但是只要你问一下，我觉得一半机会就有，而且总有部分客人会提供账号，这样一年下来就能节约不少费用。
所以问题的关键在于，自己要懂得拿捏和分寸，千万不能捡了芝麻丢了西瓜。为了几十块钱，去冒一个很大的险，在我看来，就是毫无意义的事情。那如果是很贵的快递费，比如一个样品，重货，客人也不是很急的情况下，廉价快递和DHL之类的大快递，可能运费相差五六千块，那既然客人不是太急，就可以遵循节约的策略，去走廉价快递。
这就需要具体问题具体分析了。
毅冰
2016.9.27
微信公众号：iceyibing
－－－－－未完待续－－－－－