【1/20更新】我在世界500强做采购这7年
不好意思，这个有点标题党。我的确在一家500强美国公司做采购做了7年半了，但是不是实物采购，而是服务采购。
写这个帖子纯粹为了积分。不过即使是服务采购，对大家了解大公司的采购流程也会有帮助的。
跟大家share两个方面的吧，第一，价格对于采购真的是最重要的吗？ 第二，我刚好负责公司的telemarketing，有几家供应商的服务包含EDM。可以跟大家share下这些为世界500强服务的供应商怎么帮客户做EDM的。
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**关于价格。**公司有规定clip level，这个大概是人民币80万。80万以下的不用招标，buyer有很大的灵活操作空间。（这里说灵活操作，不是大家想的灰色地带，有兴趣的话我后面跟大家聊）。80万以上的，我们最常用的sourcing technique，是CE, Competitive Evaluate. 这是一个打分制，价格通常占50%-90%，非价格份数占10-50%。RFQ发给3家以上的供应商。资料收回来以后根据供应商报价和供应商的综合情况打分。Buyer和End user一起打非价格分，buyer根据公式算价格分。综合份数最高的供应商win。
非价格份数通常会包括，供应商的资质，合作年限，经验，以往服务，创意（我们的RFQ通常有供应商的策划，design等等），是否符合公司的相关政策要求，等等。
根据每次需求不同，价格份数占的比例也不一样。大概有一多半的时候，不是最低价格的供应商胜出。
而且RFQ的供应商，不是随便在market上邀请供应商，公司有供应商认证制度，如果现有认证供应商能提供服务，通常不会去market上找没有合作过的供应商。
新的供应商要被认证加到公司的vendor pool，必须在一次RFQ中胜出，通过vendor evaluation，签数十份合同，经历1个月左右，才能被加到公司的vendor pool。而且一旦发现认证供应商有违规行为，或者服务不符合要求，立即block。
这些规定是global的，所以大家觉得很难打进大公司，是正常的，因为大公司对供应商pool管理太严格。
供应商的payment terms都是60-90天，收到发票的那天开始算。如果供应商发票开错导致退票，那要从新发票收到的时间开始算。所以经常有供应商半年才拿到payment。
但是绝对不会有拖欠情况。一旦入了系统，到了时间自动就付掉了。
前段时间一个美国供应商的发票金额开错，中间各种确认，再加上中国付美金需要在税务做备案，前前后后折腾了2个月，供应商收款的时间据服务时间已经隔了4个多月。而且这个过程中，sourcing manager，CFO对付款也是无能为力的，只能等。
希望对大家理解大公司流程有所帮助。
我以前也做过4年外贸，其实我觉得某些方面来讲，服务大公司是件劳神费力的事情，利润还不见得高，徒有虚名，能在自己的客户list上加上这个big company而已。
**【1/13 update 】**补充一点关于成为这样大公司的供应商的thoughts。为了表达方便，用M公司代表我所在的公司。
要成为M公司的供应商是有难度的，而且M公司对供应商base也有control，因为管理供应商成本很高，所以基本上新加一家供应商进pool同时就要block一家，以保持总量不变。
但是，M的供应商其实不能cover所有的需求的，但是M又不愿意从market上的供应商那里买。看出问题来了吧？成为M的供应商的供应商，就要简单很多了，尤其是M的供应商不能cover这个需求的时候，他们就会找sub-tier，就是供应商的供应商。
比如，M有个礼品供应商，所有的礼品都必须从这个礼品供应商那里买。这是出于branding管理的考虑，因为这些礼品上都印logo的。M中国公司在这个供应商那里一年的礼品采购量是4000万。但是这个供应商本身不生产礼品，也没有工厂，他们也是是市场上做out sourcing。同样的思路，国外的大公司也有固定的供应商，你打进去不容易，但是从他们的供应商入手，说不定会有突破点。
M的中国礼品供应商毛利大约是35%。美国的只高不低。给做礼品的同学们一个参考。
**【1/14 update】** 今天跟大家聊聊一笔采购的决定权在谁手中。对于M公司来说，一次采购流程大概是这样的：出现需求-----需求flow到采购----采购找供应商做报价/采购做招标----采购回馈给提需求的end user----三方沟通（end-user，采购，供应商）---决定购买---出PO。
不知道大家有没有去想过，决定购买这一步，是采购一个人完成，还是背后有真正的decision maker？
至少对M公司来讲，采购对这一步的influence是有限的，因为采购的工作最终是为了end-user的需求，其实真正的老大是背后的这个end-user。
前面讲到打分制，最后的这10-50分，其实基本上就是end-user说了算的。
比如，Marketing部门今年主推产品X，需要找我们的Marketing 供应商来配合做telemarketing，采购做招标会把认证供应商都邀请进来。报价之后，Marketing部门会跟采购一起对非价格部分打分，这个时候Marketing的人就会对各个供应商的方案提出专业意见，最终有个意向供应商。如果这个供应商报价不是高太多，基本就是他家了。
如果采购单方面决定用供应商A，而Marketing部门的的意向供应商其实是B，那后期就会有很多问题了，Marketing部门可能隔三差五就来投诉供应商A这儿做得不好，那儿又不配合，，甚至把采购escalate到老板那里去。这些都非常麻烦。
所以，如果大家要公关的话，请认准这个big boss，有时候仅仅跟采购关系好不见得有用，采购也得听end-user的。
生产性采购的话，这个end-user可能就是项目经理，工程师等等。
前面说到礼品供应商，我有个合作的供应商就非常聪明，其实他们严格说是没有资格给M做礼品的，但是他打擦边球，跟end-user关系非常好，消息及其灵通，一年也能做2000来万。
这个也是给大家一个思路，这种大公司，influence采购的人很多，采购的话语权有限。大家可能还需要想办法跟采购背后的人做沟通。
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**关于EDM** 【1月21日更新】
M公司手里有几个专门做telemarketing的供应商，EDM 是其中的一种方式，而且一般配合其他的marketing手法用的。
EDM都是供应商自己开发的平台，邮件的编辑是奥美做的，因为M公司跟branding相关的业务都是签给奥美的。telemarketing的公司在收到需求和EDM模板后，会发给自己数据库里的相关客户。（他们自己的数据库大概有800万有效客户信息，覆盖很多行业）。EDM的发送成功率在90%以上，点击率10-50%不等。发送价格0.15-0.4元不等。但是仅仅是发送价格，奥美做邮件是另外给钱。
EDM只是“商机发掘“中的很小一部分。下图是供应商做商机发掘的流程。
Telemarketing的供应商的核心其实就是他们手里掌握的各行各业客户信息。根据M公司的marketing需要，他们会邀请客户参加M公司的推送会，培训，发送EDM，后期定期回访，保持跟客户的关系（这个他们叫商机保温）。
这一套完整的手法做下来，转换率能达到25%。
所以我在想，外贸企业要是能copy国际大公司做marketing的那一套，哪怕学个5,6成，收成都是非常可观的。
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