01 招人为什么难
这两年“重出江湖”，遇到很多老板反映过招人难的问题。
比如我上一份工作的老板娘，我问过她，为什么公司维持了一年多基本都是在亏钱，老员工们完全敷衍工作，你也没有想过把他们换掉呢？
她很感慨：公司规模小，而她除了钱，对外贸一无所知——这导致两个问题：
她不知道该招什么人；
除了提供高工资、自己承担可能招错人的高风险，她个人或者公司提供不了更多能吸引优秀人才的东西。
这两个问题使招人这件事变得非常困难。所以即使目前的员工表现非常差强人意，她也只能睁一只眼闭一只眼，将就着用。
其实不止是没有经验的她遇到这样的问题。就在今年年初，有三个外贸公司老板通过我的文章联系到我，向我求助管理问题。
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02 三个老板的困局﹏
老板一：经营化妆品贸易公司，无外贸B2B经验，招了两名外贸业务员负责打理阿里巴巴国际站，运营一年多毫无起色，一直招不到人；
老板二：经营气模产品，毕业后从事跟单工作五年，后自己创办贸易公司，再后来开了工厂；然而手下几名业务员非常依赖阿里巴巴国际站，只会被动接收询盘和充当客服，完全没有起到销售和推动的作用，每天悠哉游哉得过且过；而身为老板的她反而身兼数职，每天忙得不可开交。
老板三：经营PCB电路板，从自己soho到贸易公司到开工厂，业务部有一名跟随多年的老员工协助管理事宜，但是于去年开始无心工作，并于今年提出辞职；老板想要挽留，奈何员工想做soho，其他业务员经过谈话也没有明显改变，管理团队成为了最让她头疼的问题，让她几度想要解散团队、重新单打独斗；
三位老板处境各不相同，与他们深度聊过之后，都提及一个共同的问题，就是招不到人。然而具体问题具体分析，他们真正招不到人的原因是什么？
在我看来，招人这件事跟找客户一样，应该“门当户对”。优秀的人才相当于优质的大客户，但是优质的大客户凭什么给你下单、跟你合作？人人都知道沃尔玛宜家采购量超级大，但是又有多少家工厂能达到他们的要求？
每个老板都想招进优秀的业务人才，那么回到这篇文章的主题：
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﹏03 你凭什么让优秀的人才为你工作？﹏
这得分三步走：
第一步：发现TA
第二步：吸引TA
第三步：留住TA
一、发现人才
所谓知己知彼，百战不殆。发现优秀的人才，首先招聘方一定要明确地知道，自己需要什么样的人才，对自己需要的人有比较清晰的画像。
比如一号老板，在自己对外贸B2B一无所知的情况下，听说化妆品利润很高，就贸然投入，开通了一个阿里巴巴国际站。但是这并不是最致命的问题，因为最致命的问题在于他所招的人。
B2B业务部总共两个业务员，其中一个来自马来西亚，是老板的表妹。我以为这个表妹可能是外贸经验比较丰富，或者是很喜欢从事这个工作。然而后来偶然的一次谈话发现，她以前是做房地产的，对外贸一无所知，也并不感兴趣。会来这边工作，完全是因为该老板一再邀请她才导致现在的局面。
我又想，是不是这个马来西亚小姐姐的英语特别好呢？后来发现也不是。马来西亚的英语偏印度化，带一些口音。并且她的语法和口语也并不是很流利。甚至是，由于她的口音（D和T不分），导致了有次有个客户询问他们有没有TT账号的时候，她去问老板：我们有DD账号吗？老板非常困惑，给了否定答案。于是，就这样错失了一个订单。
另一个业务员，有过三年阿里巴巴国际站的外贸业务经验，相对于马来西亚小姐姐来说，经验稍微丰富一点，获得的询盘也相对较多。然而令我震惊的是，此业务员下班后就不再处理询盘，而该老板也允许她这么做，下班后，由马来西亚小姐姐代为处理询盘。
一号老板的失败，从选人到管理，都注定了这场投资注定空手而归。
那么，我们应如何理清自己需要什么样的人才，并发现这些人才呢？
我认为，招聘方首先要明确自己的“量级”。
评定自己的量级可参考如下路径：
Soho——初创团队——贸易公司——中型企业——大型企业
>>SOHO
处于soho阶段的老板如果需要招人，通常是为了把一些技术含量较低的重复劳动型工作分配出去，使自己有更多的时间专注于更重要的客户开发、跟进和谈判上。这时，你可考虑具备如下特质的人才：
履历一般、生活发展轨迹平淡；
为人温和、细心、比较顺从；
对未来没有太多野心，只求稳定。
此类人才非常适合做跟单和文员类工作，对未来期望不高，不需给到多高的工资，性价比五颗星！
>>初创团队
此时的你，业务趋向稳定，除了跟单，你可能还需要一两个后勤人员，负责产品的检测、打包、填单、发货等事宜。
>>贸易公司
在这个阶段，公司已经有了一定的资金储备，有了一定的预算用于开疆拓土，新的招聘计划必须提上日程。
在我的从业经历中，共经历过两家小型贸易公司。
第一家公司是我毕业后的第一份工作，经过八个月，我从一个外贸业务员成为一名业务经理。我的老板娘当时亲自带我进行了几场面试，传授给我一些招人的经验，至今我仍然觉得很受用。
我们当时招聘的时候主要考量如下几个方面：
1. 应聘人员的沟通能力
2. 应聘人员的个人经历，包括在校时的表现和工作之后的表现
3. 英语口语交流能力
4. 家庭情况
作为B2B外贸业务员，英语口语不需要多么精准，但是一定要能交流；至于其他几点，我觉得可以用@喜欢晚睡的猫 分享在朋友圈的一张图片总结：
家庭情况：poor的加分
沟通能力：反应是否smart
个人经历：判断是否desirous
判断一个人是否desirous，可从以下几方面考量：
在校时期的活跃程度；
家庭人员和就业情况；
个人职业规划（比如以前是跟单，而现在想要做业务）；
从事过跟单的人，对外贸业务流程已经非常熟悉，对于业务员的日常工作也比较了解。当一个跟单告诉你他想要做业务的时候，释放的一个很明确的信息是，他想要在外贸这条路上长期发展、并渴望获得更多收入，也是性价比非常高的一类人才。
比如本文PART 02的第二位老板，就是从跟单直接成为业务，最后创办了自己的公司；在我的招聘经验中，也录用过两三个从跟单转为业务的人才，合作的成功率相对更高。
至于中型公司和大型企业，越往上，公司内部流程和岗位就越是细分。由于这是另一个话题，对此就不做更多讨论了。
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二、吸引人才
如果把我放到一个求职者的身份，我会关注一家公司的如下信息：
招聘文案、工作地点——>咨询阶段
福利待遇、职位前景——>了解阶段
面试官、公司整体氛围等——>决策阶段
想要使人才在咨询阶段进入了解阶段，招聘文案起到非常重要的作用。即使工作地点可能比较偏远，如果企业的招聘文案能够写的吸引人，那么工作地点的劣势是可以被忽略的。我们可以对比下这两篇招聘文案，哪一篇更吸引你呢？
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很明显，第二篇除了公司现有平台、资源以及用人要求写清楚了，还通过公司拥有外籍员工以及乐观的发展前景也展示出来，非常吸引人才前往公司进一步了解。
了解阶段，能够影响人才最终是否入职的人当属面试官不可。面试官除了在这个阶段筛选出最符合公司现阶段发展需求的人才，还需具备影响人才决策入职的能力。
无论大小企业，大部分公司在面试阶段都会安排该岗位的直接领导作为面试官。找工作和招聘，本来就是一个双向选择的过程。你在选择人才的同时，人才也在挑选你。那么，作为人才将来的直接领导，你所给到ta的感觉就非常重要。你是否具备更高的综合能力和领导力，是否能给ta带来进步，你们公司的核心竞争力是什么，跟别的公司相比有什么优势，给到的福利待遇是否合理，是否有激励机制，具体是什么……总之，这个阶段能影响人才决策的因素有很多，但面试官的表现会给到应聘者最直观的信息——一方面是：我将来的领导就是这样的；另一方面是，这个公司大概在什么层次。
经过了了解阶段，不管你是否遇到了合适的人才，请你一定要告诉对方：“我会将您的材料提交给上级评估，并在三天内通知您面试结果。”
你可能会有疑问：如果遇到特别合适的人才，为什么不当场拿下呢？
其实这样做有多方面的原因。
1. 仅仅一场面试，并不能比较全面的判断一个人。有的人在面试阶段表现非常积极，可是到了工作的时候，你可能会发现ta注意力不集中，经常上班开小差，背地里打小报告等；而有的人可能在面试阶段表现不佳，但是实际上却是比较沉稳的个性，善于钻研和开发等。这种情况下，我们可以在面试后，添加对方的社交账号，观察ta发布的动态进一步地了解和评估；
2. 对于一些确实有能力的人才，切不可在一开始捧得太高，否则后期会比较难以管理；
3. 而对于一些资质较平庸的人才，如果面试之后，对方非常有意向，并且在等待期间主动咨询面试结果，能够让你看到ta争取这份工作的积极态度，那么也是值得考虑录用的。
说到这里，我们可以回顾下本文开头提到的第二个老板。这位老板是个比我大一岁的女孩子。在看了我的文章《空降业务经理如何在三个月内提升业绩20倍》之后，联系到我并约我见面。虽然她抱怨的更多的是业务员不积极、公司会议沦为形式最后不再召开、招人非常困难等，但是问题的关键可能出在她自己身上。
她是业务跟单出身，没有多少管理经验，这样的失败也是情理之中。但是见面之后，我心里想的是，如果我是应聘者，我真的不会跟着你这样的老板。虽然这样说有点伤人，但是，一个领导的形象应该是令人向往的，而不是终日忙于工作、一副焦头烂额、蓬头垢面的形象。
其次，领导力也是一个很重要的问题。这个时代，钱已经成为了最廉价的东西。现在社会的主流是90后甚至00后了，他们吃过苦吗？没有。他们缺钱吗？不缺。那么，如果你想成为他们的领导，你就不仅仅是那个能给他们发工资的人，而是能够在精神上影响他、职场上引领他、生活上能跟他打成一片的人。
任何在这个时代还妄想通过摆老板架子来管理员工的人，都是傻逼。
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三、留住人才
撇开老板自身的能力，在这个人人创业的时代，稍微有能力的人都会想要拼一把。人才最终是否能留住，还是要看公司的发展是否跟得上个人的发展。当一个人的能力达到瓶颈的时候，如果公司层面没有相应的职位和规划帮助他突破，最终就只能好聚好散了。
回顾本文开头第三位老板，我与她素未谋面，她也是看了我的文章后找到我，向我抱怨了很多公司的问题。我们第一次交流的时候，谈到了晚上十一点多，我在忙完一天的工作后，面对她的问题，仍然耐心地一一解答。但是她好像并没有意识到这是深夜，直到我主动告诉她我需要休息了，她这才罢休。之后又通过米课圈和微信多次联系我，问我问题，向我抱怨，却从来不会先问我是否有时间。这位老板最大的问题，可能在于长期忽视了员工的需求和成长，最终即使极力挽留也没能留住她的员工。
对于我个人来说，我更喜欢把雇佣双方看成合作关系。合作关系的成败，取决于合作双方的匹配程度。这个匹配程度可以是什么呢？比如说，你做的是B2C，那么你就不需要口语很好的人，而需要擅长运营的人——并且我建议你，如果这个应聘运营的人口语很好，那么建议你不用考虑他，因为这份工作并不能使他的价值得到最大程度的发挥，会埋没他的口语能力。也许他在运营方面确实有能力、能够帮助公司发展，但是公司能给到他什么呢？对于这类公司无法给到匹配的工作岗位的人才，即使你在一开始说服他入职，要不了多久，他也会觉得自己才华无处施展，最终导致关系无法持久，两败俱伤。
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最后我想谈谈信任问题。
前阵子在米课圈看到一条动态：
无论这位老板是怎么想的，他的做法无疑是在摧毁与业务员之间的信任，既短视又愚蠢。
在我的从业经历中，经历过很多的面试和被面试。很多老板在需要人的时候，总是一副求贤若渴的样子。然而真正等到业务员为公司做了大贡献、做出了成绩之后呢？公司在没有任何依据的情况下，开始担心业务员抢客户，开始缩减本该分配给该业务员的资源，开始觉得这一切没有公司他怎么能行然后开始找理由扣减工资和提成……
我想问：你是不相信这个业务员，还是不相信你自己看人的眼光？
用人不疑。人是你招进来的，如果他真的有任何能力和人品上的问题，首先一定要反思自己的招聘方式和评估方法；
疑人不用。如果对你的员工产生怀疑，最好的办法就是立即开除——信任是任何关系的基础。如果你无法再安心地用人，请你当断则断，给这场孽缘一个体面的收场；而不是抱着怀疑的态度、拖着别人，最终影响到公司整体的团队氛围，得不偿失。
人的意志最为不可转移，能直接反映到你的言行举止。当一个人不信任你的时候，你是能感受到的。
曾看过这样一个新闻：
有户人家请了一个保姆。保姆在他们家已经工作了6年，兢兢业业，细心周到。然而，男女主人总是怀疑保姆会偷东西，于是经常故意在家里的角落“遗落”一些财物。这种情况一直持续了四年。直到有一次，男女主人发现“遗落”在衣柜里的2万块不见了，于是立马报警。
小偷确实是保姆。警方询问偷窃原因，保姆说：
已经四年了，他们实在是太看不起人了。
现实中还有太多类似的案例。古人有云，信则有，不信则无。这话虽然有点唯心主义，但是我们扪心自问：对于自己招来的员工，我们真的做到了信任吗？
你可能会觉得，我说得言之凿凿，那是不是我招的人都很好？
当然不是。
我曾经招过一个非常活泼、健谈的女孩子——可是入职后，上班时间经常开小差，工作日报也是重复的内容，两周后我把她开除了；
我曾经招过一个口语非常优秀、沟通能力超强的女孩子——可是入职后，她上班时间经常看手机、工作心不在焉。观察了一周后，我找她沟通，她说她原来是做面对面销售的，如今每天要坐在办公室里很不习惯。我有意开除她，她也不再想要继续这份工作（这就是人才需求与公司需求不匹配的典型案例）；
我曾经招过一个口语不错、稍微有点内向、历史业绩较好的男孩子——可是入职后，安排给他的工作经常超期，交上来的东西也差强人意，最后发现他上班时间经常打瞌睡，笔记本上手写了很多充满暴力和抱怨的文字，有比较严重的心理问题，只能开除。
这些失败的招聘经历使我更能体会外贸企业老板在招聘阶段面临的困境，同时也使我得以不断地优化面试环节的内容以及后期管理的方法。
不得不说，做HR真的非常需要一双火眼金睛，在最短的时间内，用最低的成本，筛选掉不合适的人，找到最合适的人才。然而，任何一个选择都是伴随着风险的。作为管理者，我们必须允许风险的存在，在风险可控的时期里，给予充分的信任，让人才的价值得到最大的发挥，才是我们最应该做的事情。
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从毕业到成为业务经理，我只用了八个月；从入职到拿下公司第一个百万订单，我只用了一个月；通过有效的管理方法使业绩翻番二十倍，我只用了三个月。我是Victoria, 一个从业八年的外贸人。
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