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秦奋苏尔瓦苏
2021-07-20 23:51

商机管理:如何做业绩目标规划?

作为业务员,你下个月能做多少业绩,你自己清楚吗?

作为业务主管或老板,你的团队下个月能做多少业绩,你清楚吗?

公司今年业绩目标又要翻番,你是拍脑袋决定的,还是经过周密计划得出的结论?


请你解释一下,你是做了什么和去年不一样的事情,而得到了一个和去年完全不一样的结果?

谣传爱因斯坦曾说过,“疯狂的定义,就是一遍又一遍地重复相同的事情,而期望得到一个不同的结果。”


上述这些,也就是我们通过商机管理要解决的问题。

商机,也叫线索,英文叫lead,它是你的销售漏斗的第1层输入。

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一定是询盘才算商机吗?

不是的,你计划要开发的客户,或者仅仅是刚回复开发信,社交刚接洽上的客户,这些都算。

只有新客户才算商机吗?

不是的,老客户的潜在返单和老客户的新项目,也属于商机管理的范畴。

如果你的谈单能力,即转化能力,是一个相对稳定的水平,比如10%,那么商机的数量越多,能转化为订单的客户也就越多。

作为个人,或者团队的初中级管理者,我们更多要关注的,并非如何从优秀到卓越(85分➡️95分),而是如何让自己或更多的团队成员做到从普通到优秀(60分➡️85分)。

先不要去空谈怎么拿下世界500强客户,怎么拿下百万大单,首先真金白银引来的对口询盘,能否尽可能多地转化成订单,提高每个人的转化率。

辛辛苦苦从谷歌和领英开发来的客户,如何尽量避免谈死了,至少寄个样品,定期跟进,只要不下车,总会有成交的机会。


最简单也是唯一的办法,就是认真对待每一个潜在的客户,可能成交的商机。


一定要有CRM系统才能做商机管理吗?

不是的,不管你是用小满、富通天下、孚盟,还是Notion、Zoho、Hobspot,甚至是Excel或者干脆笔记本手写,只要你有心,都可以做商机管理。不要用工具上的借口,掩盖行动上的懒惰。


我们把商机按照确定程度由高到低,分为4个类别:

  1. 老客户的潜在返单(100%/50%)

  2. 客户的新项目(20%)

  3. 商务平台/独立站来源的被动询盘的新客户(10%)

  4. 自己开发的新客户(2%)

括号里的百分比%,就是处在这一类别里的商机,预估的赢单概率,我们称之为,“赢率”。

老客户的潜在返单,之前2年,每年都在某个时间段,稳定地返单,这种商机,放在上半年/下半年/某个季度的时间区间来看,就是下或者不下,所以概率是50%,放在1年的时间区间来看,假设之前一直很稳定,没有重大变故,下单概率就是100%。

老客户的新项目,因为之前有过成交,已经跳过了获取信任的初级阶段,如果你能要来新的项目报价,成交概率还是比较高的,所以我们假设5个新项目能成1个,20%。

阿里/中国制造/独立站来的被动询盘,这个假设运营水平和广告投入没有太大变动,你每个月能分给每个业务员的询盘量是基本稳定的,不考虑行业和产品的影响,平均转化率在5%~15%是比较正常的,普通业务员之间,差别不会很大,我们取中值,10%。

纯靠自己去谷歌或社交平台开发的客户,这种纯粹平地起高楼的工作,没有捷径可言,如果你只靠群发开发信,不打电话,甚至连1%的转化率都保证不了。

不论是你给业务员制定目标,还是她自己制定目标,其实都逃不出这4类商机分解之后的总和。虽然也许这些赢率只是我们结合实际的预估,不可能完全准确,每个行业每种产品也要根据自己的具体情况因地制宜地去调整和校准,但这种预测业绩的方法是正确的。

当你做年度/季度/月度业绩规划的时候,就需要把你手上所有的客户和商机做这样的分类,最简单的方法,就是新建一个Excel,分4列,每列的标题就是对应的赢率,然后你在老客户的潜在返单这一列下,列出所有已知的过去2年已经稳定的订单金额,假设最后加出来,是50万美金,那么我们今年的目标,就至少是保证这50万美金一定要落袋为安,或者按照自然增长的原则,上浮20%,60万美金,作为老客户老项目的目标。这就和上学时考试是一样的,会做的题,能拿的分数,先保证都做对,都拿到手,再去做那些有难度的题。

所以这第1部分的预测金额,就是50万美金 X 120% = 60万美金。

之后第2部分,老客户开发新的项目,总比完全开发新的客户要容易。你还要计划老客户今年要拓展多少新的生意,这里每个客户的新项目要做多少金额,除了你自己没人能预估,也许你自己都不知道,这里就要靠你对于这个客户的把握程度了,重新背调,你对每个老客户的生意到底了解多少?是否平时就忽视了这部分的工作?你可以在现有的生意总规模的基础上,预估一个保守的金额出来,假设有10个老客户,每个客户今年要开发一个5万美金的新项目出来,就是50万美金,再乘以20%的赢率。

第2部分的预测金额,就是50万美金 X 20% = 10万美金。

这一部分,容易出现的问题,就是有计划,没执行。很多时候,你自己或者业务员想的很好,我今年这些老客户,都要开发一些新的项目出来,但实际呢?有可能第1个月信心满满,给这10个老客户都发了一遍邮件,有新的案子记得发我询价哦!结果有人回不需要,有人根本不回。你也有了安慰自己的借口,看,不是我没跟,他们说了不需要,我也没办法,或者3个月后,你又心血来潮跟进了一遍,还是没有结果,这1年匆匆就过去了,这就是伪工作者。

你计划开发新的项目,具体是哪个月开发哪个客户,推销什么产品,需要采购配合你准备哪些新供应商的资料,如果客户不理你或不需要,是否实时调整计划,推其它产品,或者替换成其他客户,没有计划到细节,就说明你一定没打算真的拿到结果,大家都是成年人,不要骗自己玩。

第3部分,因为你每个月能收到的询盘量基本上是稳定的,转化率也不要幻想不切实际的高,就按10%,那么我们就可以预估一下你这部分询盘一般客单价在多少美金,比如我们卖机械零件的,平均一个新成交客户年订单金额在5000美金,假设我每个月有30个询盘,每个月按10%转化率,能成交3个客户,3 X 5000美金 X 12个月 = 18万美金。

第4部分,纯开发的客户,这里也要预估一下一个你的行业的新成交的B端客户,第1年的平均年订单金额是多少,假设是50000美金,赢率2%,每个客户按预测金额就算1000美金。

上边你已经算好了,60万 10万 18万 = 88万,假设你给自己制定的年业绩目标是100万美金,剩下这12万美金的缺口,每月平均1万,10000/1000 = 10个,这里我们并不是说每个客户都一定是1000美金,实际情况很可能大多数客户都是先下样品单3、500美金,也有客户直接下大货的,直接就2、3万美金也是有的,这里考虑的只能是一个拉长了时间段的大概的概率问题。也就是说,你要保证这每个月10000美金的新客户成交金额,你每个月至少要联系上这么多新客户才行,这10个客户,不管你是通过发了1500封开发信来的,还是领英开发来的,还是打了200个Cold Call来的,反正是要这个结果,转化率高或低是方法 能力 运气的总和。

这样一来,你每个月开发的工作量,要做哪些事情,其实也已经很清晰了。

学会了这个方法以后,要是再有个业务员跑出来,说我去年做了30万,今年要做100万,你就要警惕了,不是她上头了,就是你上头了。或者下次再给业务员定月度目标的时候,你就要停一停,思考一下,她凭什么上个月才做3000美金,这个月就能做30000美金呢?你在定这个目标之前,有没有和她一起盘点过她手上所有在谈的商机?

最开始提议做商机管理的时候,你可能听到业务员最常见的反驳会是,“我怎么知道老客户几月下单?”,或者“我问了,客户说有单会通知我的。”

这里就涉及2个概念的问题,我们对于老客户,到底是“催”订单,还是“问”订单?还有,你以为的老客户,就一定是“老客户”吗?

我们要明白一个道理,客户为什么给你下订单?从来不是因为要让你赚钱,而是因为他有需求,他需要下订单,采购零件来完成生产,或采购成品来补充店铺的库存。客户之所以下订单给你,是因为他需要。

所以从来就没有“催”订单这一说,凭什么你催我,我就凭空有需求了?有也只是你刚好运气好,碰上而已。

但是作为老客户,他每年在公司正常经营的某个时间段,是会有需求的,而你通过过去2、3年的数据,是大概率可以知道他什么时候下单的,你也许会说,我不确定是哪个月,但他在上半年还是下半年,经常在哪个季度下单,你是大概率可以看往期数据看出来的,那你就在那个季度的首月,去问客户的采购,这个季度有没有采购计划或需求,我可以提前帮你去预约排产,缩短交期,如果他和你关系正常,至少不算差,他如果手上又恰好有计划,他为什么不告诉你呢?

他不告诉你,唯一的原因,可能就是他不想继续和你合作了或者你俩不像你想象的那么“熟”,他觉得你管的有点多,你俩就是一个买货,一个买货,一年聊一次,说实话,这种就不算“老客户”,只是你以为而已。你以为的你以为,就是你以为吗?

如果他真的是你的老客户,那你就在他惯常下单的季度的首月的首周,去问他好了,真没有的话,这个季度你就不惦记了,省下精力赶紧去开发其他的客户,在每个月的月末,问他下个月有没有PO计划下过来,如果他说没有,你下个月也就不惦记了,就这么简单。

在每一年的年末,去做下一年的业绩规划,在每一季度的季度末,去做下一季度的业绩规划。这两个长时间维度的规划是很容易做到的。改革再继续深入,难度就会逐渐提高,你能否靠商机管理的办法,做到月度的业绩规划,这是个你终将面对也必须去做的事情。

如何把工作按照年度和季度规,划落地执行到每个月,又能结合实际情况,每月适时地调整计划和实际工作,这考验你的决心和耐心。

如果把年业绩目标100万美金,均除到每个月,是8.4万美金,然后这8.4万美金里面,每个月初,你又能锁定哪些商机是50%以上赢率的,哪些是20%/10%赢率的,哪些是完全没有着落的,需要转化为开发工作的工作过程量。如果按照商机的赢率,算下来的预测金额,只有3000美金,而你给她制定的业绩目标是10000美金,这差额的7000美金,如何转化为实际的工作量?你怎么确定10000美金的目标,制定的是否合理?

如果第1季度落后于25%的年进度,那后边三个季度的业绩目标都要增加以补足进度,否则你怎么保证年目标大概率能完成?

上个月目标完成差得多,缺额要不要直接补到下个月,直接补到下个月,会不会让业务员觉得目标太高,希望渺茫,直接放弃躺平,如果业务员还处于新入行阶段,每月业绩忽高忽低,你又如何平衡?如何去做正向激励?

这些都是业务团队管理中经常会碰到的不可忽视的实际问题。我们留待后续讨论。


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秦奋苏尔瓦苏 谁在评论里提醒下这位作者,懒得连名片都没填写。
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秦奋苏尔瓦苏

君当如玉,如切如磋,如琢如磨。

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