前天在米课圈发表了自己的处女作，被
@阿拉蕾小编 加精，内心受到极大鼓舞，对此表示非常感谢。加精不加精的区别果然很大呀，进一步鼓励我还要细细地论述一下进行客户分级以避免客户冲突减少团队内耗的必要性，来给自己赚点儿积分^_^。
一、按照地域划分市场就不详细说了，虽说冲突会少很多，但是对市场不景气的地区的业务员来说非常不公平，对一般中小公司来说应该舍弃。除非公司销售团队规模超大，对地区市场要精耕细作，那么可以辅助奖金系数来调节激励制度，从而弥补业务员心中的不公平感.
二、按照谁先输入系统客户就是谁的原则来划分客户，这个制度一般比较常见。在小规模销售团队中一般来说公开的冲突比较少，但是业务员私底下的是是非非就很多;在上规模的团队中，我的天，各种奇葩的冲突事情都有可能发生，CRM系统中各种加个小数点或者斜杠就是一个新客户的案例以及办公室公开的吵架都是见怪不怪的事情。笔者之前在小公司经常听同事A抱怨，说同事B去开发自己的客户C在其他地区的办事处的人员，心里特别不爽，然后对B添油加醋地诋毁甚至上升到人身攻击的地步，并且这个事例经常私底下拿来宣扬；而B同事呢又经常私底下说同事A把搜到的一整串list输入客户系统，每次问A跟进的怎么样，A都说跟进的很好不愿意分享，次数多了也就懒得和她核对了，自己索性自由开发。小团队呢,老板的态度又比较暧昧，口头上提倡合作开发，但是实际上的心态肯定是谁能拿下客户就是谁的，反正无论哪个业务员拿下都是公司的，老板作为局外人态度超然表现的不作为，其实对团队的和谐造成了很大冲击。笔者后来出来创业后和各路供应商打交道多了，发现这种状况在供应商内部太常见了，几乎是一种潜规则，说明这种市场划分的制度也有太多不合理的地方。
三、而如果引入客户分级制度，其实可以综合以上两种制度的优劣势。
成交客户不必多说，其他业务员再开发没有意义,我这里只针对紧密客户论述一下.
紧密客户限制数量，其实也就相当于划分了地域。这种地域不是地理意义上的地域，而是一个业务员真的和客户沟通紧密能够有希望出单的时间精力意义上的地域。试想，客户数量非常多，但是沟通紧密能够有希望出单的比率真的在多少呢？肯定不会是每个业务员CRM系统里的所有客户的数量。虽然一定会有客户在自己不跟进不联系一年的情况下，不给自己任何提示任何线索就直接下单付款了（我们不能否定这种情况的可能性），但是这种情况非常少见，大多数情况下还是会有前期的沟通以及长久的跟进 客户才会下单的。而这种沟通紧密的客户，就需要管理制度给予业务员绝对意义上的保护，在其他同事查询到当下客户在紧密客户的状态下，就不要再继续开发了。
这种数量上的限制实质上就是圈定了一个范围,这个范围其他业务员就不要再碰,这个范围内的客户可以存在于任何一个国家,避免了地理意义上市场景气度不均.换句话说,地理意义上市场划分颗粒度太粗糙,而这种意义上的市场划分颗粒度就很精细了，精细到了每一个具体的客户身上 ,并且在CRM系统的配合下,管理成本并没有随着颗粒度的精细划分而提升,反而提升了沟通效率,减少了团队矛盾,提升了和谐氛围,收益很大.
而一个业务员紧密客户数量到底给分配多少？可以根据行业的特点来区分，具体分配方法可以参照笔者的上篇文章。
这里可能会有朋友有些问题，例如：
1. 如果有人把没有沟通过的客户放进紧密客户状态中怎么办？这个情况很常见，相对于第二种制度把一长串list输入系统进行保护的情况下，即便有人把没有沟通的客户输入紧密客户状态中，他又能输入多少呢？顶多50个或者150个，况且他肯定会有实质上沟通紧密的客户进行保护呢，对吧？总不能会有人傻到把实质上沟通紧密成交希望很大的客户放到普通客户状态下，冒着与其他业务员分享的风险，来保护这些没有实质意义沟通成交希望渺茫的客户吧？
2. 刚入职的新人，他们根本没有什么客户资源，为什么也要分配50个紧密客户配额？这个问题其实很考验一个人的格局。其实作为一名员工，恨不得整个公司的客户资源都是自己的，公司只有自己一个业务员，想开发哪个开发哪个，没人冲突，没有矛盾，所有老板，采购，财务都只为自己一个业务员服务，任性潇洒，多么理想化的美好的状态！我作为业务员，肯定也会有这么一个美好的理想。但试问老板会答应吗？公司的一摊子人你一个业务员能养得起吗？公司要发展，肯定会吸收新的力量，培养新的血液。刚入职新人，不仅要给与他们一定的紧密客户的配额，并且还要在他们碰到老员工的普通客户出现冲突的情况下，还要优先偏向新员工；甚至还要每个老业务员每个人分出去5-10个普通客户充实新人的50个紧密客户配额（不用紧张，不是分出去成交客户和紧密客户，是分出去普通客户）。当然新人成单了可以根据具体制度也要和老员工分享自己的提成，也要和带自己的师傅分享自己的提成。新老合作，共同开发。
3. 有的老员工能力超强，150个甚至200个紧密客户满足不了胃口怎么办？这个问题其实可以从两个方面来回答。一个方面，老员工的超强能力其实表现在十拿九稳地拿单能力以及快速成交的能力。制度的紧密客户是有150-200个配额制约，但是制度的成交客户没有配额制约哈，成交客户是无限量的，想拥有多少就拥有多少，想开发多少就开发多少，公司还会保护成交客户不受打扰；如果员工能力真的超强，那就应该更快地成交，把客户从紧密状态移到成交状态，腾出空位置把新的客户引进来，甚至是把客户直接从普通客户状态跳跃到成交客户状态,这才说明你真的是能力超强。要不然150-200个的沟通紧密客户都成交不了一个成交客户，那强不强其实要打个问号。第二个方面，即便是能力真的超强，200个真的满足不了，那么在这种情况下，公司就应该考虑如何把这种国宝级的员工提升到团队头领的位置上了，把他的能力复制到每个新人的身上。真的超出了200个，那就把多余的紧密客户分给新人，让这位老员工去指导新人如何拿单，如果成交，提成共享。并且这个老员工享受的共享比例要大于普通客户状态下分享的提成比例。一要锻炼新人，扩大团队战斗力，二要锻炼老人的带团队能力，给予他们更大的成长空间，不能委屈了老员工。
4. 我们初始团队只有3-4个人,团队摩擦内耗很少,有没有必要进行这种客户分级呢?我的答案是一定要有.小团队人数少,老板照顾得过来,同事关系也比较融洽,这个肯定是小团队的优势.但是小团队总会怀有变成大团队的希望哈,总会渴望自己能够从长江鳄鱼变成东海蛟龙哈,以后一旦团队扩大,变成10多个人,20多个人,100多个人……该出现的问题还会出现.到了那个时候再去更改管理制度,试问老员工会怎么想?你老板兔死狗烹,鸟尽弓藏,心底里不会骂你吗?习惯了老的制度,从原来输入系统的客户就是自己的,一下子变成了要分享出去了,割肉的感觉会不痛么?(虽说并没有实际上的割肉，但也会不爽)痛苦的感觉会不喊叫么?喊叫声中怎么可能不会有骂人的声音?受委屈,要离职,带走老客户,独立单干创业,各种威胁扑面而来,在这种情况下,老板要么是会撤销新制度,回到原来的老路,要么就是强硬地改革,造成动荡.这两种方式都不好!索性在小的团队的时候制度就要建立好,让员工一开始就适应,入职的新人也慢慢适应,避免了未来的隐患.或者老板可以把制度建立好,说清楚,但是团队规模小的时候有些条款不必激活,团队大了再激活,这样到时候改革员工也会有心理准备.
一下子写了两个多小时，快有个3000字了，根据精益创业的原理我也要开始精益写作，看文章造成的反响再就下一个主题再写吧，我要去开发客户了！
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