杭州外贸公司对比宁波外贸公司有哪些优势？
毅冰：我不觉得有任何的优势，我反而觉得宁波的贸易公司更有优势一点，因为两个城市的特点不一样，杭州这边做电商做跨境、搞流量、弄直播、做网红经济相对来讲有一定的优势，宁波这边是传统外贸的基础。所以对于做外贸的人来讲，我反而觉得宁波的氛围更好，更加踏实。
毅冰：说起管理，我又开始要讲一讲，就是很多外贸企业其实最忽略的一个软肋，就是它的薪酬架构和商业模块的一个设置。因为最早的时候我们大家从SOHO开始起步，大家做一个小公司的时候其实很简单。底薪加提成最基本的一个模式，大多数外贸企业都在用的。但是当你的企业慢慢发展以后，你就会发现这里面有很大的弊端。
我随便举几个例子，大家就可以想想，如果是你如何破解这些难题.比如说你刚创业的时候你没钱，所以你不可能去请特别有能力的员工。所以你唯一能够做的就是底薪加提升，通过低底薪和高提成的模式去招揽人才，因为你支付不了太高的薪水对吧，你也没有办法去承担一个很大的试错的成本。所以你只能做的是一个低底薪加高提成的模式。只有当员工拿到业绩，业务员把业绩做出来以后，他才可以拿到相应的回报。如果没有业绩或者业绩很差，那只能拿一个很低的底薪过日子。
过去好多年，大量的外贸企业都是这么做的，这是一个粗放阶段发展的过程，我觉得是合理的。但是慢慢的随着我们发展起来以后，你会发现从整个行业的角度上来讲，这是非常不利的。很简单举一个例子，如果说这一套薪酬模式是对的，那为什么美国人不用，德国人不用，英国人不用，法国人不用，日本人不用，我国的港台地区用的也不是这一套方法。所以这就说明在那个阶段，在初创的阶段是符合我们的国情的。但是随着贸易企业发展起来以后，你原先好多年前的那一套基础的底薪加提成的基础的架构就不适合了。原因很简单，在这里面你会发现在公司的内部会造成一个两极分化的局面。一些初创企业刚发展的时候有几个老业务员，可能他们能力一般，但是他抓住了公司发展过程中的一些红利，几个老客户大客户在他们手上，所以这个时候就会变得他已经没有动力去做一些开发的动作。你会发现他名义上是一个业务经理，但是他其实只是一个老资格的跟单。他在公司做了七年八年，他手中就有那两个美国客户过日子，其他几乎没有订单。但是他又霸着公司大多数的资源展会也好，互联网平台也好，独立站也好，主要的询盘分配都由他来管。那这个时候对新人来讲他没有机会，虽然同样的薪酬模式他没有机会，那就留不住新人，新人就会走。
那这个时候就变成了一个养老院的模式，老员工掌握了所有的资源，但是呢他又发展不起来，而老板呢又不太愿意去得罪这些老员工。因为公司的确那两个核心客户在他们手上，所以这个时候你就会变得很难过，你就会发现你的天花板是很低的，你很难发展起来。所以这里面根深蒂固的原因是什么？是你原先的游戏规则错了。在你初创的时候，这套游戏规则对的，是可以激励大家往前冲的。但是你在游戏规则设置上过于简单了，你没有考虑到以后发展的状态没有随着行业的变化而变化。所以这个时候你的发展是落后于时代的变化，这套东西过时了。所以这个时候你就会发现你如果还是遵循以前那套最基础的办法，遵循你做业务时候那套办法来管理你的团队，你就会发现做不好，这个天花板很低，人留不住，人才招不到，然后老员工又没有动力，没有积极性，这不是你给钱就能解决的，这解决不了。所以你要做的是什么？是从底层把最基础的一整套的管理方案给他重新推导，重来你去做一套适合如今你公司的薪酬架构方案。这也就是我管理课程的整个第一个章节所讲到的就是薪酬架构所以大家可以去看一下这个目录当中的模块，你可能是一个很好的业务员，你可能是一个很好的销售，你在业务端非常了不起，但是不代表你的技能能够完全的迁移到管理端。你做业务是把好手，那是 top sales 但是你带人带团队未必如你自己做的那么好。所以这里面就有单独的问题了。
零基础做外贸业务要从跟单做起吗？还是直接从外贸业务做起？
跟单是给你一个体验的阶段段对吧，它不是一个长期来说你要发展的一个路径。如果说你自己想做销售，你自己选定你自己的赛道，如果说你想做销售的，你想做业务的，那这个时候你就要以你的业务为主方向，你的思维全是销售的思维，而不是跟单的思维，这是两码事情。跟单是能够让你在体验的过程当中去熟悉外贸订单是怎么操作的从客户接单以后，从下单到工厂，每一步，每个环节要注意哪些细节？你真的去跑一圈跑一轮以后，你慢慢自己会有一些经验，有一些感觉这些东西是有必要的，但是不让你长期的沉在跟单这个事情上是因为当你长期做跟单，你的思维会变得固化，你总是想着说怎么不犯错，每个步骤给它标准化，做得仔细没错。但是做业务是另外一个方向，他要的是一种思维的跳跃性，因为每个客户的诉求是不一样的，每个人的情况是不一样的，你要因时制宜，因地制宜，随时而变化。所以我们说难听一点，就是见人说人话，见鬼说鬼话。所以这是一个好的销售，他要随机应变的。你的所有的谈判策略没有一成不变的东西，但是跟单不一样，跟单是所有东西可以模块化的，可以完全按照标准来，1234567这么一个步骤，一条龙走下去。当你做得越来越细致，越来越专业的时候，其实你的流程你的动作是不变形的，这是很标准的。但是做业务不一样，它是另外一个极端，它是往左，一个往右。所以你一开始可以往右，你可以去做一些跟单的工作，只是为了对你的业务端积累相应的基础和经验。但是如果你的方向在左边，你得迟早早一些往左走，而不是越晚走越好。所以我个人的建议是很多人前面在试用期的时候，几个月的时候，他在边做业务开发的时候边跟单是给自己积累经验。但是等到几个月到半年以后，慢慢的你要把重心转到业务方向跟单这一块，转给跟单或者助理来做，这才是一个标准化的。
做管理是不是自己出单不重要了？把控手下业务出单。
毅冰：看你自己的方向。因为管理分两块，第一块是管事。就是说你作为一个 coordinator 你在做的时候是协调你的团队，协助他们去接单，去开发，去稳定，然后去解决团队发展过程中的一些问题，优化效率对吧，标准作业流程给他做起来，这是管事为主的。
那还有一种管理是管人为主的，他事情做得不多，但是包括人员的招聘，新人的培养。然后游戏规则的制定，专门去设置和策划各种方案和，指方向，定规则，设目标。那这样的人这样的管理者，他是以管人为方向的，他的个人人格魅力特别大，能够让大家服气，能够让大家跟着你。所以这样的人是管人为主，所以你要先设置你自己的优缺点，你到底擅长于管事还是擅长于管人？你是能够在业务员碰到问题的时候，你做一个救火员，帮他们去救火，帮他们去策划去解决问题，还是说你是一个指导方向去配置资源的人？所以这方面你得想清楚自己的优势和特点。因为有些是销售出身，有些主管销售出身，他就擅长于做这些。但有些主不管他可能是财务出身或者是人事出身或者技术出身，他不懂销售，他要瞎指挥的话，反而把业务员的方向和思路全搞乱了。那这样的人是不适合去强行管事的。所以你得根据你自己的优势和特点去做调整，对怎么样去定方向，怎么样去设目标，怎么样去做资源配置。那这些是一个管事的管理者，包括管人的管理者都是需要去切入的。只是说你的这个主管是以业务方向为主还是行政方向为主还是财务方向为主。
我们领导不教我们东西。
毅冰：真的这很正常。我觉得我进职场当中，一开始让我学到的很重要的一课是什么？这一课的内容就是告诉我别人教你东西，那是你运气好别人帮你一把。但是别人不教你，这是常态，这是本分，不要觉得别人欠你的。当时我第一份工作实习的时候，我公司的老板他就讲了这一番话，让我很有触动。我今天都记得他告诉你，你在大学的时候，学校老师是有义务教你的，因为你是交了学费的，老师应该教你。但是当你进了企业以后，你的同事没有必要帮你，你的上司没有必要教你，你的老板不应该培养你，原因就是企业花钱请你来，是让你来干活，帮企业解决问题，帮公司挣钱的，而不是说让你来学东西的，学东西是你自己的事情，你怎么学是你自己的事情，你怎么摸索，这是你自己的事情，跟公司没有关系，公司没有义务教你，因为公司没有收你钱，没有收你学费，我凭什么要教你，所以你要想清楚这一点。所以你如果情商很高，你能跟同事沟通，能跟上司沟通，能把大家哄得很开心，从别人这边偷师学艺那是你的本事。但是当情商不高的人会觉得老板安排谁做我的师傅对不对？我做他的助理，但是我师傅不带我，我去老板那边告状没有用，因为你师傅没有拿你的薪水，他没有教你的义务对不对？甚至在外贸行业里知道大家做销售的，很多人手中是有两把刷子的，但是如果交给你以后公司就有那么多资源，是不是你反而跟他竞争呢？我举例可能有三个询盘，现在公司只有两个业务员，那不就两个人分三个询盘，一人一个，一人两个就那么简单。但是如果把你带出来了，三个人抢三个询盘，你觉得老业务员有什么理由要找你？只有一种情况，你情商高，你有办法让人家觉得你这个人还不错，愿意分享一些东西给你，又或者说你让他觉得他对你有一点点亏欠感。你如果能做到这一点的话，我觉得就是非常难能可贵的。但是大多数人是想不明白的。在你刚入职场的时候，你想不明白的。其实你要想清楚的就是没有人欠你的，没有人有义务教你，没有人有义务给你解答问题，所有的东西都要自己去设法去争取。就好比为什么有些人提问就能够让别人去回复，她的提问都是有技巧的，她去添加别人的微信他都是有办法，她的一两句私信就能够打动别人。所以同样的，你要想为什么别人不愿意帮我对不对？我是否能够调整一下自己的沟通方式，自己的策略。我觉得这一点的话就是自己想明白。特别对于刚入行的小伙伴来讲啊，坦白说同事间别说帮你了，不在背后来修理，你给你捅刀子都不错了，真的。当你在职场上摸爬滚打久了你就知道。其实有很多的明枪暗箭。我记得黄渤讲过一句话，我觉得蛮有道理的。原话我不记得了，大致就这个意思。当你还不够强的时候，你就觉得这个世界挺灰暗的，到处都是找你麻烦的，修理你的，折磨你的。但是当你自己能力越来越强的时候，你会发现身边都是好人，谁都来捧你，谁都来支持，谁都来送资源给你，因为这就是价值的相互提供。我们经常说人脉，当你自己很弱的时候，谁愿意成为你的人脉呢？这是交互对不对？只有你自己在不断往上走的时候，你自己越来越强的时候，别人才觉得他有需要，他觉得跟你能够相互扶持，相互支持这一点是很重要的。所以我觉得特别是在我们职场的前期的时候，当时我的一个前辈跟我讲，他就送了我六个字，夹着尾巴做人，也就是让你不用去想其他老老实实一门心思把你手上的事情钻研好。你今天做销售，你就不要考虑别的，你就别想什么，学这个学管理，通过什么更高的视角，什么老板思维，别去想这些东西。你的职位是销售，你就把销售踏踏实实地做好。如果你在你公司是前几名的销售，你自然而然就会掌握到拥有到更多的资源，你就有了更多的谈判议价和话语权，你就可以从你的公司从你的上司老板这边拿到更多的样品的支持、价格的支持、付款方式支持业务经费的支持，这就是一个正向循环。你的支持越多，你的接单的概率就越高，你就不断地可以调整自己，不断地可以向外去伸展触角，把客户，把供应商都变成你的人脉和资源，所以你得想清楚。所以当什么东西都没有的时候，你记住你还有你自己就靠你自己去学，你怎么能够从外部去得到一些资源，要靠你自己的情商和谈判能力。别人不欠你的，没有义务教你真的。
所以职场是蛮有意思的，特别是当你在前期积累的一个过程当中，你会觉得会有各种的不公平的事情发生对吧？就比如说明明有一个询盘，为什么老板把这个询盘给他而不给我？比如说我擅长做欧洲客户的，对但是明明是欧洲的，德国的询盘公司，德国客户做的最好的就是我，但是德国的询盘馆老板居然给了另外两个新人，但是没有给我这样的情况，你会觉得不公平吗？会对不对？但是面对的是什么？你是否有话语权去解决这种不公平？因为你没有能力化解的时候，你只能接受你去抗议，去吵架，去发泄情绪，不解决问题。因为我们要的是什么是结果，所以你有什么情况之下有议价权呢？通过结果来说话。当你有了一定的成绩、一定的结果以后，你就有了谈判的空间，就有了话语权。
展会回来今年内销价格太低，工厂没活路了。
毅冰：其实内销价格是什么原因造就的？说白了还是因为同质化竞争造就的？对不对？比如说大家卖低价，OK因为大家需要抢单，那这个时候是否想想我们能够做什么？跟别人做的有那么一点点差异化？有没有这样的可能性？对不对？比如说别人杯子都在卖两块钱，3块钱的时候，我们怎么卖 300 块钱？你要想清楚这样的一个逻辑，就是内销价格低，我觉得这跟你有半毛钱关系吗？如果你们是同质化竞争的时候，对有关系，因为别人都是跟你一模一样。对不对？但是如果你们不是同质化竞争，你能找出差异点，你能做出差异化，那这样的情况是不是完全不一样的。所以我觉得关键在于什么呢？在于我们做要用产品思维去做，不要总是用流量思维去做。如果你总是有流量思维来做，我跟你说外贸很难做，你会发现任何赛道都内卷的要命。因为你用流量思维做，你可以搞流量搞询盘，你同行也在搞流量搞询盘。那这个时候客户的询盘大家竞争的人太多了，对不对？你报价稍微高了 3到 5 个点，你软实力还不够的话老早被抢走了，所以这就是现实的问题。那如果说你放弃流量思维，别人去搞流量搞询盘，你不搞这个我们做的是把我们的产品把我们的优势进行锤炼，对不对？我们做的是软实力和差异化。我们像香港贸易商那样做香港贸易上怎么活下来的价格比你贵 30% 东西还是问你买的，结果客户订单下给他没有下给你，你想清楚原因在哪里对不对？如果说价格低是优势，那不是港台贸易商老早倒闭了吗？是不这个道理是不是这个逻辑？那他们怎么活下来的？他们这些贸易产业怎么就没倒呢？你有没有想过这个问题呢？甚至他们很多时候挣钱挣得比你多，也就是说他们基本不打价格战，这也是我业务课程里面需要反复跟大家强调的是什么？我教大家的内容肯定就是侧重于营销端、侧重于开发、侧重于优势整合，侧重于谈判，以此来造就差异化，以此让客户对你有更多的信任和兴趣。所以你是要砍杀你的同行，这才是目的。
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