最近因为做项目的原因，接触了一些处于行业龙头的外贸企业，我自己也在思考一些问题：
龙头是如何一步一步发展起来的？
现在各行各业还有没有机会让自己成为行业龙头？
或者至少是一个行业内有特色的知名公司？
相信每个外贸人从事的行业里面总有那么几个大公司，感觉他们的业务员的平均水平也很一般，老板年纪也比较大了，思维可能还比较守旧（起码没有咱们米课学员那么前卫），为什么老是他们能接到大单呢？
再跟这些企业深入接触后我发现他们都有一个共同的特点：就是他们的维度比soho和创业者更丰富。
多维打单维的结果就是碾压性的，如下老华所说：
好了，那么现在就让我从营销，销售，供应链，资本四个维度，再加上红利期这个时间轴，给大家娓娓道来他们的竞争力和演变过程。
营销：我认识的这几家客户都是阿里巴巴的头部客户，每年甩一百多万两百多万投入阿里巴巴，动不动开五个十个账号搞霸屏。相信这笔钱不是每家企业都可以拿出来的，这笔钱就已经是一个比较高的门槛了，筛选掉一大部分预算不够的企业。但是，是不是我有了这笔钱，就能PK掉这家行业老大呢？
并不是。
因为这些龙头企业不但投入了这些钱，还能让这笔投入发挥最大的ROI（投资回报率），因为他们有很强的阿里平台运营团队（或者代运营团队），有很强的销售团队转化订单和稳定的供应链体系来生产符合客户要求的产品。这几个环节给力了，才能让投入的钱变成源源不断的订单和利润。如果没有这条完美的链条，即使有钱也是丢进水里而已。
销售：大部分创业者都是从销售切入创业的，基本上也都成长为顶尖的销售高手才会有胆量去创业。
业内的龙头企业的销售虽然不是每个都是顶尖的销售高手，但是他们基本上都是团队作战，互相竞争互相学习，并且会内部淘汰，长期下来剩下的平均来讲也是80分以上的销售了；再加上营销和供应链的强势赋能，并不会表现太差。
更何况海外的大客户看上的其实是这家龙头背后稳定和综合实力更强的供应链。销售服务即使差点，只要不是太差，也就忍了。
供应链：供应链是外贸企业都必须重视的核心（不论是外贸公司还是工厂）。把营销和销售这些皮毛扒开，外贸企业的本质就是供应链。也许业务员和刚刚创业的人会觉得自己能拿下订单自我感觉良好，但是后续如果供应链跟不上就会反复被打脸。
老业务员和创业超过一两年的人的认知会慢慢的纠正到认为供应链比销售更重要这个层次上来。
一旦我们对事物的本质有了更深刻、更客观的认知，就更容易理清楚他们之间的关系和权重。老祖宗其实早就告诉我们了：皮之不存，毛将焉附。
所以即使是外贸公司也好，也要想办法通过自己的研发和深入供应链的上游，来赋能可能不那么给力的加工厂。
反观这些龙头企业，他们的供应链发展了10-20年，都已经非常成熟，而且订单量大，稳定，又强化了他们对上游的话语权。基本上合作的上游供应商也是龙头企业，并且出了问题都是直接上门解决，配合度高，服务周到到位。而且还会提供研发和市场趋势等信息给下游的成品企业，强强联手，进一步强化双方的优势。（可以参考下上个世纪90年代微软 IBM Intel联盟创造的辉煌，也是产业链联盟共同做大市场蛋糕的很好的例子。）
而且有前瞻性的企业还会投入专门的团队去做产品研发，设计；甚至出钱让这些团队参加业内顶尖的培训甚至出国找找灵感……这样的投入让他们对市场和产品的理解更加深刻，就像滚雪球一样更加强化他们的供应链优势。
资本：很多创业者会忽略资本这个维度，其实资本这个维度的权重并不比供应链低。很简单一个逻辑，如果你可以给客户OA45天，谈单是不是瞬间容易了？客户的忠诚度是不是瞬间高了？但是资本的作用不只是赊账那么简单，这些行业龙头一路发展过来资金雄厚又有行业资源和行业经验，对于不擅长的领域，就直接砸钱解决。
比如独立站营销是一个很复杂，很多技术性问题，很需要与时俱进的领域；那么这些巨头就避开最难的独立站营销（因为这个渠道，没有方法光靠砸钱没用）；在展会和平台上砸钱；每个渠道砸个一两百万，就已经超过大部分同行了。
对于销售团队的搭建可以通过学习来补足管理上的短板（不得不说，很多行业龙头的老板都很拼很爱学习），然后通过招聘、培训和末位淘汰等管理机制来逐步强化团队。这也是要花很多钱来试错的。
这里举个互联网行业通过资本降维打击的例子：
携程早在2007年之前就是中国互联网最大的在线旅游公司，当时创始人梁建章打着望远镜也找不到竞争对手的情况下，辞去CEO角色去读书逍遥去了。
但是就在梁建章辞去CEO之后，以百度为靠山的去哪儿异军突起，2012年携程遭受到艺龙、去哪儿网和众多移动互联网产品围攻，眼看着去哪儿等市场份额要超过老牌玩家携程，辞职七年的梁建章复出，大家一定以为梁建章产品能力超群，然后花了几年时间将对手KO掉！其实并不是酱紫的，梁建章复出后干了两件事：
1、战术上，降价陪去哪儿一众对手打价格战；
2、战略上，在资本上围剿对手，通过投资入股方式吃掉一众小的对手，开始是量级较小的同程网、途牛网，直到行业第三的艺龙被携程控股之后，市场上剩下了唯一的竞争对手去哪儿。
携程把对手都收完了，摆在曾经差点撼动了携程的去哪儿面前的就只剩下跟携程合并一条路了，但是当时去哪儿创始人庄辰超并不想跟携程合并，此时梁建章绕开去哪儿创始人庄辰超，悄悄跟去哪儿背后的爸爸百度商谈换股的问题，当时百度也遇到移动互联网转型危机，不太愿意给还在亏损的去哪儿继续提供跟携程干仗的弹药，所以顺理成章，携程通过和百度换股，最后获得了去哪儿45%的投票权，成为最大股东，此时还计划跟携程干到底的去哪儿创始人庄辰超只能一脸懵逼无奈缴械了。
携程应该是最早使用资本绕道控股竞争对手，最后彻底合并对手这种降维打击方式获取胜利的公司了。
可惜的是外贸B2B领域的风险资本并不活跃，创业者很难有通过拿资本逆袭的例子。反而是行业龙头的企业有机会通过上市来获得源源不断的资金……
小结：大家可能留意到我讲一个维度的时候也会顺带介绍下其他维度对这个维度的促进作用，所以每一个维度都不是孤立的，而是互相促进，相辅相成的。就像老外找我们采购东西也不会只看价格，而是多个维度综合考虑一个道理。（证明一家企业必须要均衡才能有长足的发展）
讲了那么多，各位看官也会很好奇，这些行业龙头是如何演变过来的呢？
时间轴 - 红利期：
其实红利期是一个很重要的因素。大家看华哥几次创业都很成功，华哥除了思考足够深度、战略眼光过人（明道），执行力够强（优术），华哥还很注重在一个行业的红利期进入这个行业（取势）。人跟企业是一样的，一旦在多个维度的思考和理解都比其他竞争者更深，你不成功，天理难容！
（我发现了，华哥成功的秘密就挂在他办公司墙上。）
回到正题，这些龙头企业早期也跟其他竞争对手一样，是很苦逼的，但是很有意思的是，这些企业基本上都会做一些逆人性的操作，比如大家都在短斤缺两的时候他们坚持质量，大家都满足于代工的利润的时候他们砸锅卖铁做自己的品牌，大家满足于低端的机械和技术的时候他们会放弃利润去研究新技术、投资新型机械……
慢慢的，他们在行业名声不一样了、跟同行的差异化定位也有了，和差距就自然拉开了。
包括他们投阿里巴巴，也是在平台的红利期，一开始投三五万，慢慢把运营团队的水平磨合上去，并且把销售团队的水平也磨合上去了。
你可以理解为，早期的投入和试错都是练兵，真正的回报期是当你的兵会打仗，大家磨合到位的时候。这个过程，企业也在平台不断的加大投入，慢慢的演变到了每年一百万两百万的投入。
所以，以上几个维度的优势都是需要在行业的红利期进入，并且通过时间一步一步发展演变过来的。一旦各个维度都已经有比较高的壁垒，后来者很难撼动。
那么最关键的是，面对巨头，我们草根创业者如逆袭呢？
下篇在此：https://ask.imiker.com/question/190875
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